1. Istota i przesłanki doskonalenia struktury organizacyjnej



Pobieranie 38.37 Kb.
Data08.05.2016
Rozmiar38.37 Kb.


1. Istota i przesłanki doskonalenia struktury organizacyjnej

struktura organizacyjna – ogół powiązań między elementami jakiejś całości oraz elementami a całością. Każda całość może być rozpatrywana pod wieloma względami, z wielu punktów widzenia – wielowymiarowość analizy. Dla menadżera SO to podział władzy. Nie może być ona rozpatrywana w oderwaniu od procesu zarządzania.

struktura organizacyjna – ogół zależności (funkcjonalnych, hierarchicznych) między elementami (stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest utworzenie części w organizacji i powiązanie ich, aby umożliwić kierowanie organizacją.

Przesłanki:1) zasada specjalizacji – przydzielone zadania znajdują się w obrębie jednej lub co najwyżej kilku pokrewnych funkcji; 2) zasada przystosowalności – zakresy zadań stanowiska są dostosowane do wymogów psychicznych i fizjologicznych człowieka; 3) zasada należytej szczegółowości – w określaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 4) zasada mierników – zapewnienie możliwości pomiaru i oceny ilości oraz jakości pracy w oparciu o znane wykonawcy kryteria i metody; 5) zasada równowagi – postuluje zachowanie właściwych proporcji między zakresem zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 6) zasada jednoznaczności – w określaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 7) zasada samorealizacji – umożliwienie wykonawcy uzyskiwanie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy.

Systemy wewnątrz organizacji: układ decyzyjny – stanowiska kierownicze uporządkowane hierarchicznie i funkcjonalnie; system informacyjny – odpowiednik systemu nerwowego; informacja jest elementem niezbędnym dla każdego działania (zbieranie, gromadzenie, przechowywanie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie zbiorów informacji dla poszczególnych grup w organizacji; kanał przekazywania informacji dyrektywnej, o podjętych decyzjach od kierownictwa w dół, do określonego adresata); układ wykonawczy – podzielony na komórki organizacyjne, bezpośrednio lub pośrednio związane z produkcją (służby pomocniczo-obsługowe, transport wewnętrzny, magazyny).

DSO – proces świadomego przekształcania SO oparty na wynikach badań diagnostycznych i prac projektowych umożliwiający lepsze przystosowanie SO do warunków działania przedsiębiorstwa oraz podniesienia sprawności działania.

2. Zasady budowy SO i ich rola w DSO

Funkcje SO: 1) klasyfikuje cele i funkcje systemu (definicji celów, podziału celu na zadania cząstkowe), 2) porządkuje składniki systemu i tworzy stanowiska organizacyjne (specjalizacji, współmierności przepustowości), 3) grupuje stanowiska w komórki i jednostki organizacyjne (grupowania funkcji, celowości), 4) kształtuje zależności funkcjonalne (koordynacji, sztabów), 5) kształtuje zależności hierarchiczne i tworzy człony kierownicze (jedności rozkazodawstwa, kierowania), 6) dzieli uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność (równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności), 7) formalizuje budowę systemu (definicji).

3. Czynniki determinujące SO

zależności funkcjonalne (informacyjne, operacyjne, doradcze), zależności hierarchiczne (rozkazodawcze, regulacyjne), rozpiętość kierowania, stopień centralizacji uprawnień decyzyjnych, wielkość jednostki roboczej



4. Co to jest rozpiętość kierowania i jak wpływa na kształt SO

Rozpiętość kierowania jest jednym z czynników determinujących SO. W strukturach hierarchicznych szczególnie ważna jest potencjalna rozpiętość kierowania i stopień jej wykorzystania w tworzeniu jednostek organizacyjnych. Czynnikami determinującymi rozpiętość kierowania są: podobieństwo funkcji, przestrzenne rozmieszczenie pracowników, złożoność funkcji, kwalifikacje personelu, koordynowanie, planowanie i pomoc organizacyjna. Metody: SPIN, Stieglitza



5. Kiedy i dlaczego rezygnuje się z przestrzegania jedności rozkazodawstwa

Jedność rozkazodawstwa jest jedną z zasad określających hierarchię podporządkowania. Drugą jest zasada nieprzerwanej linii władzy (skalarna). Fayol zalecał, aby zachowywać jedność rozkazodawstwa. Jednakże w niektórych odmianach stosowanych dzisiaj struktur organizacyjnych czyni się wręcz przeciwnie. Struktura macierzowa charakteryzuje się podwójną podległością pracowników. Dlaczego: większa elastyczność, silniejsza motywacja członków zespołów, szersze możliwości pozyskania umiejętności, lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich, odciąża naczelne kierownictwo, pozwala na przesuwanie ekspertów w organizacji zgodnie z potrzebami.



6. Macierzowa struktura organizacyjna – zasady konstrukcji, kierunki wykorzystania

powiązania funkcjonalne oraz „projektowe”. Fazy ewolucji (wg Lawrence’a): 1) tradycyjna piramida, 2) tymczasowe nakładanie się tworzenie zespołów w szczególnych wypadkach, 3) trwałe nakładanie się – utrzymywanie zespołów, 4) dojrzała macierz

zalety: zapewnia elastyczność, pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, angażuje ludzi i stawia im wyzwania, rozwija umiejętności pracowników, odciąża naczelne kierownictwo pozostawiając mu czas na planowanie, motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem, pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami

wady: wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii, zachęca do walki o władzę, może powodować więcej dyskusji niż działania, wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, jest kosztowna we wdrażaniu, wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych, wpływa na morale gdy następują przesunięcia personelu.



7. Dywizjonalna struktura organizacyjna – zasady konstrukcji, kierunki wykorzystania

Zwana także produktową. Zwykle stosowana, gdy przedsiębiorstwo (koncern poziomy) składa się z kilku zakładów, które wytwarzają kompletne produkty lub części.

Umożliwia ocenę przedsiębiorstw na rynku, dokonywanie oceny jednostek, śledzenie rozwoju jednostek

Optymalizacja jednostek prowadzi do suboptymalizacji całości, złe przepływy kompetencji technologicznych, może prowadzić do skomplikowania zarządzania.



8. Przedstaw istotę i cel diagnozy SO

Diagnoza SO polega na wykrywaniu jej defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz wpływu na efektywność przedsiębiorstwa oraz ustalaniu i badaniu mocnych stron struktury organizacyjnej celem niedopuszczenia do ich uszkodzenia przez wprowadzane zmiany usprawniające. Podstawowe zagadnienia to określenie: – parametrów stanu rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa uznanego za poprawne, – sposobu pomiaru parametrów badanej struktury organizacyjnej, – sposobu pomiaru stopnia spełniania przez daną strukturę organizacyjną wymagań wynikających z poszczególnych kryteriów oceny, – sposobu formułowania ogólnej oceny struktury organizacyjnej na podstawie ocen cząstkowych. Ocena diagnostyczna może być realizowana dla różnych celów, co wpływa na zakres badania i dobór zadań oceny oraz koncepcję prowadzenia prac badawczych.

Cele: sprawdzenie prawidłowości SO, wskazanie nieznanych błędów SO – wykrycie błędów, sporządzenie wykazu  wstępna diagnoza SO, wykrycie błędów i ocena ich istotności  pełna diagnoza SO, przygotowywanie hipotez usprawniania, ustalenie istotności znanych błędów strukturalnych – dyrekcja sugeruje błędy i chce oceny ich istotności, wykrycie przyczyn znanych błędów  pogłębiona analiza przyczynowo-skutkowa, sprawdzenie konsekwencji utrzymywania się określonych błędów

9. Scharakteryzuj system oceny SO

1. Określenie celu i zakresu badania (ustalenie przesłanek podjęcia badania, określenie celu diagnozy, dobór zakresu badania, sformułowanie zadań oceny); 2. wstępna identyfikacja struktury organizacyjnej i konkretyzacja metody badania (ogólne rozpoznanie systemu, ustalenie źródeł informacji, badanie czynników kształtujących SO, konkretyzacja metody badania, dobór technik szczegółowych); 3. dobór i zdefiniowanie kryteriów oceny (wybór cech umożliwiających ocenę, zdefiniowanie kryteriów, uporządkowanie kryteriów); 4. Opracowanie zasad pomiaru i oceny wzorców (opracowanie zasad oceny, dobór metod i technik pomiaru i oceny, sformułowanie wzorców oceny); 5. identyfikacja stanu faktycznego i wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych (zbieranie informacji dotyczących zadań diagnostycznych, porównanie stanu faktycznego z odpowiednimi wzorcami, wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych); 6. weryfikacja i interpretacja ustaleń diagnostycznych (zestawienie wykrytych –błędów, badanie wiarygodności ustaleń diagnostycznych, określenie istotności błędów, wyjaśnienie przyczyn błędów); 7. synteza wyników badań szczegółowych (porządkowanie ustaleń diagnostycznych, formułowanie wniosków diagnostycznych, opracowanie ekspertyzy organizacyjnej.



10. Podaj zadania badawcze diagnozy SO

Węzłowe zadanie

badawcze

Szczegółowe zadania badawcze


Analiza i ocena klasyfikacji celów

badanie jasności i jednoznaczności celów przedsiębiorstwa

badanie adekwatności celów przedsiębiorstwa do oczekiwań otoczenia

badanie zgodności zasobów ludzkich i rzeczowych z celami

badanie stopnia zaspokojenia potrzeb otoczenia

badanie prawidłowości podziału celu ogólnego na cele cząstkowe


Analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych

badanie poprawności zastosowanych kryteriów grupowania celów cząstkowych

badanie rozłączności zakresów działania

badanie przystosowania ilościowego i jakościowego zasobów do zadań

badanie dostosowania zakresów działania do warunków psychofizycznych człowieka

badanie stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności

badanie elastyczności zakresów działania



Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne

badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne

badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia komórek w jednostki organizacyjne

badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych

badanie rozłączności zadań komórek i jednostek organizacyjnych

badanie adekwatności zasobów do zadań

badanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych

badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych


Analiza i ocena zależności funkcjonalnych

badanie zupełności sieci łączności

badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań

badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego

badanie zakresu i charakteru powiązań operacyjnych

badanie adekwatności powiązań operacyjnych do techniki i technologii realizacji zadań

badanie niezawodności powiązań organizacyjnych

badanie zakresu i treści powiązań doradczych

badanie organów doradczych, doraźnych i stałych



Analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych

badanie przystosowania zależności hierarchicznych do procesu realizacji celów

badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa

badanie adekwatności specjalizacji i zadań członów kierowniczych do zadań podległych jednostek

badanie oszczędności w rozbudowie aparatu zarządzania i wykorzystywania zdolności kierowania

badanie integracji członów kierowniczych


Analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności

badanie odległości hierarchicznej między miejscem powstawania problemu a miejscem jego rozwiązania

badanie problemów wkraczających poza uprawnienia stanowisk kierowniczych (sytuacji wyjątkowych)

badanie delegowania uprawnień decyzyjnych

badanie obciążenia stanowisk kierowniczych według szczebli



Analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego

badanie zupełności dokumentacji organizacyjnej

badanie aktualności dokumentacji organizacyjnej

badanie stopnia formalizacji zakresów działania

badanie jednoznaczności zakresów działania

badanie rozbieżności między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji

badanie procedur sporządzania i aktualizacji dokumentacji organizacji






11. Przedstaw podejście do oceny grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne

Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: komplementarność zadań realizowanych przez komórki i jednostki organizacyjne (efektywność kryteriów grupowania stanowisk, racjonalność zakresu autonomii funkcjonalnej komórek i jednostek organizacyjnych, wzajemna współmierność przepustowości komórek organizacyjnych)

Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zasad grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne do warunków działania SW (zgodność budowy komórek i jednostek organizacyjnych z technologią, zgodność budowy jednostek organizacyjnych ze specyfiką otoczenia SW, elastyczność zakresu działania komórek i jednostek organizacyjnych, adaptacyjność budowy komórek i jednostek organizacyjnych)

12. Przedstaw podejście do oceny rozmieszczania uprawnień decyzyjnych

Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: racjonalność rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych (zgodność zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych członów organizacyjnych, racjonalność podziału obszaru decyzyjnego, racjonalność zakresu autonomii decyzyjnej poszczególnych członów organizacyjnych)

Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności członów organizacyjnych do cyklu i techniki zarządzania (adekwatność faktycznego rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych do formalnych stosunków władzy, adekwatność rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych do konfiguracji zależności funkcjonalnych, odpowiedni zakres uprawnień komórek sztabowych, adekwatność zakresu centralizacji uprawnień decyzyjnych do specyfiki działania, adekwatność zakresu odpowiedzialności do zasad rozliczania z wyników działania komórek i jednostek organizacyjnych)

13. Przedstaw podejście do oceny doboru składników systemu i prawidłowości...

Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: proporcjonalność osobowych i aparaturowych nośników funkcji do pracochłonności zadań (zgodność składu osobowego i wyposażenia z charakterem realizowanych funkcji, efektywność kryteriów wyodrębniania stanowisk, zgodność przepustowości stanowisk i grup stanowisk)

Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zasad wyodrębniania stanowisk do warunków działania (adekwatność sposobu wyodrębniania stanowisk do kwalifikacji i preferencji pracowników, adekwatność stopnia specjalizacji stanowisk do charakteru wykonywanych zadań, właściwy poziom elastyczności zakresów działania poszczególnych stanowisk)

14. Przedstaw podejście do oceny wykorzystania potencjalnej rozpiętości kierowania

podobieństwo funkcji (stopień zróżnicowania zadań wykonywanych przez członków podległego zespołu), przestrzenne rozmieszczenie pracowników (rozmieszczenie personelu podległego kierownikowi), złożoność funkcji (charakter zadań wykonywanych przez podległy zespół), kwalifikacje personelu (niezbędne zaangażowanie kierownika do instruowania podwładnych), koordynowanie (zakres i charakter powiązań podwładnych wewnątrz komórki i ilość kontaktów zewnętrznych potrzebnych do prawidłowego wykonywania zadań), planowanie (znaczenie i złożoność planowania koniecznego dla zapewnienia sprawnej realizacji zadań) i pomoc organizacyjna (zastępcy, podwładni).



15. Przedstaw metodykę projektowania usprawnionej SO

1. Określenie zadania projektowego (identyfikacja problemu, analiza problemu, ustalenie przesłanek oceny rozwiązania projektowego), 2. opracowanie ramowej koncepcji SO (badanie czynników determinujących rozwiązanie SO, badanie podstawowych przebiegów organizacyjnych, analiza strategii systemu wytwórczego, opracowanie wariantów ramowej koncepcji SO, ocena wariantów i wybór ramowej SO, opracowanie projektu ramowej SO); 3. opracowanie przyszłościowej SO (modelowanie struktury elementarnej systemu wytwórczego, modelowanie struktury funkcjonalnej, modelowanie s.hierarchicznej, zestawienie wariantów przyszłościowej SO, ocena i wybór wariantu, opracowanie projektu); 4. opracowanie projektu szczegółowego (projektowanie str. element, proj. s.funkcjonalnej, proj. s.hierarchicznej, zestawienie wariantów, ocena i wybór wariantu, opracowanie użytkowej dokumentacji organizacyjnej), 5. synteza wyników projektowania i opracowanie założeń wdrożeniowych (opracowanie syntezy wyników projektowania, opracowanie instrukcji wdrażania i wskazanie głównych kierunków doskonalenia innych podsystemów



16. Wyjaśnij pojęcie przyszłościowa SO

3! opracowanie przyszłościowej SO (modelowanie struktury elementarnej systemu wytwórczego, modelowanie struktury funkcjonalnej, modelowanie s.hierarchicznej, zestawienie wariantów przyszłościowej SO, ocena i wybór wariantu, opracowanie projektu)

PSO nie musi uwzględniać wszystkich istotnych, w momencie prowadzenia badań, ograniczeń materialnych, prawnych i kadrowych. Powinna być jednak zgodna ze staturem przedsiębiorstwa, rozstrzygnięciami zawartymi w strategii oraz zaleceniami wypływającymi z prowadzonej wcześniej diagnozy.

17. Wyjaśnij kiedy i dlaczego zastąpienie struktury sztabowo-liniowej strukturą macierzową można nazwać doskonaleniem SO

wady sztabowo-liniowej: mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmianę warunków działania, wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników, sprzyjanie centralizacji uprawnień decyzyjnych i utrudnianie wykorzystywania indywidualnych zdolności członków organizacji

podział wg: czynności i obiektów, wielorakość podporządkowania, decentralizacja

18. Wyjaśnij kiedy i dlaczego zastąpienie struktury sztabowo-liniowej strukturą dywizjonalną można nazwać doskonaleniem SO

podział wg: obiektów, jedność podporządkowania, decentralizacja



Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !



Powierz swoje sprawy profesjonalistom.




©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna