2. Wcześniejsze podejścia do motywowania



Pobieranie 78.53 Kb.
Data06.05.2016
Rozmiar78.53 Kb.


Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może:



  • Dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy

  • Pracować tylko tyle, by uniknąć nagany

  • Ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną naganą.

Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie ograniczeń wysiłku do minimum.

2. Wcześniejsze podejścia do motywowania.

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego przez podejścia od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.



  1. Podejście tradycyjne:

Najlepszym przykładem tego podejścia jest praca Fredericka W. Taylora. Sugerował on używanie bodźcowego systemu plac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach i zakładach, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla wielu pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy.


  1. Podejście od strony stosunków międzyludzkich.

Elton Mayo stworzył teorię, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Pracownikom należy, więc stworzyć warunki, w których będą czuli się ważni i pozwolić im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków.

  1. Podejście od strony zasobów ludzkich

Podejście to zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla

organizacji. Ludzie mają, więc potrzebę uczestnictwa prawdziwego, a nie tylko pozornego.



3. Podejście do motywowania od strony treści.

Podejście to próbuje odpowiedzieć na pytanie, „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.



  1. Podejście od strony hierarchii potrzeb – zakłada, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według ważności:

  • Hierarchia potrzeb Maslowa.

Abraham Maslow twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. Znajdujące się u podstaw hierarchii potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności) muszą być zaspokojone w pierwszej kolejności, nim weźnie się pod uwagę inne potrzeby. Kolejną jest potrzeba bezpieczeństwa (dachu nad głową i odzienia oraz życia wolnego od trosk materialnych).

Następne to potrzeby przynależności, odnoszące się do procesów społecznych i obejmujące potrzebę miłości, przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Potrzeby te zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Jeszcze wyżej znajdują się potrzeby szacunku, obejmujące potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Znajdujące się na szczycie potrzeby samorealizacji obejmują realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i rozwoju.

Maslow sugerował, że jednostka motywowana jest w pierwszej kolejności do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i dopóki nie zostaną zaspokojone są główną troską pracownika. Po ich zaspokojeniu dana osoba zaczyna wspinać się po kolejnych szczeblach w hierarchii aż do osiągnięcia zaspokojenia potrzeby samorealizacji. Badania ujawniły jednak znaczne braki i słabość hierarchii potrzeb Maslowa.


  • Teoria ERG

Jest ona teorią Claytona Alderfera. Litery ERG oznaczają egzystencję, związek tj. kontakty społeczne i wzrost albo rozwój. Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble:

  1. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa

  2. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym

  3. Potrzeba wzrostu jest najwyższym szczeblem w schemacie Alderfera i obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Różnice między teorią ERG i hierarchią potrzeb Maslowa są następujące:

  • Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

  • Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

  • Maslow twierdził, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii dopóki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona.

  • Teoria ERG sugeruje z kolei, że jeśli dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona, jednostka zejdzie na niższy poziom i będzie szukać nowych sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

b. Teoria dwuczynnikowa.

Jest to teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji (czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia – związane z treścią pracy) i czynników higieny psychicznej (czynniki uważane za źródło niezadowolenia – związane są ze środowiskiem pracy).

Menedżerowie powinni, więc zapewnić pracownikom zachowanie właściwych czynników higieny psychicznej oraz dać mu okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie.

4. Jednostkowe potrzeby ludzkie.


  • Potrzeba osiągnięć – to pragnienie realizacji zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Ludzie, u których cecha ta jest wysoka:

    • Lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów

    • Ustalają sobie umiarkowanie trudne cele i podejmują rozsądne ryzyko dla ich osiągnięcia

    • Przypisują duże znaczenie o uzyskiwanych przez siebie efektach.

  • Potrzeba afiliacji – jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa. Ludzie, u których ta potrzeba jest silnie wykształcona preferują na ogół pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i z możliwością nawiązywania przyjaźni.

  • Potrzeba władzy – jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowanie zachowań innych.

5. Podejście do motywowania od strony procesu.

Podejście to koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

a) Teoria oczekiwań.

Sugeruje ona, że motywacja zależy od dwóch czynników:



  • Od tego, jak silnie czegoś pragniemy

  • Od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia

Victor Vroom, który opracował formalne ramy teorii oczekiwań przyjął, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i w otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów oraz dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Oczekiwania jednostkowe.

Najważniejsze elementy modelu oczekiwań, to indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy wynik będzie miał, jakąś przypisaną wartość. Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku, to indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami. Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć pracy to indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadza do konkretnego wyniku. Wynik zaś to skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Z każdym z wyników wiąże się określona wartościowość – wskaźnik odzwierciedlający na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.

Ludzie mają różne potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silną potrzebę osiągnięć i niewielką potrzebę afiliacji to:



  • Podwyżka płac i awanse (wynik posiada wartościowości dodatnie)

  • Pochwały i urazy (wartościowość ujemna)

  • Stres (wartościowość zerowa)

Warunki motywowanego zachowania:

    • Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być > 0

    • Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być > 0

    • Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być > 0

Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Rozwinięcie Postera – Lawlera:

Jest to rozwinięcie teorii oczekiwań. Jego autorzy sugerują, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane w przypadku, gdy osiągnięcia pociągają za sobą

sprawiedliwe nagrody. Autorzy stwierdzili, że osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań).

Implikacje dla menedżerów wynikające z modelu oczekiwań: Według Nadlera i Rawlera należy:




    1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych

    2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności

    3. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności

    4. Wiązać nagrody z efektywnością

    5. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody

    6. Zapewnić odpowiedniość nagrody

Wnioski dla organizacji wg Nadlera i Lawlera:

      • Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego chcą

      • Można spowodować to, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie

      • Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony

a) Teoria sprawiedliwości.


Teoria ta opracowana przez J. Stacy Adams’a opiera się na założeniu, że ważnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do nagród przyznawanych innym za podobne nakłady

Proces porównania wygląda następująco:

Pracownik może, więc mieć poczucie, że jego wysiłki zostały sprawiedliwie nagrodzone, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Poczucie sprawiedliwości jest, więc rezultatem równości obu stosunków.

Wnioski:

  1. Jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

  2. Trzeba brać pod uwagę również innych, z którymi pracownik się porównuje.




      1. Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.

Inny nie mniej istotny problem dotyczy trwałości niektórych zachowań w czasie

i zmienności innych. Konkretnie teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające

za sobą nagrody prawdopodobnie będzie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań, których konsekwencją jest kara jest mniejsze.



Rodzaje wzmocnień w organizacjach:


  • Wzmacniające lub podtrzymujące zachowania:

Wzmocnienie pozytywne – jest to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania (pochwały, awanse, pieniądze)
Unikanie – pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego


  • Wzmocnienia osłabiające lub redukujące zachowanie:

Karanie –to negatywne konsekwencje określonego zachowania (ostra krytyka, potrącenie płac, odebranie przywilejów)

Eliminacja (wygaszanie) – może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza niegdyś nagradzanego.



W. Clay Hammer określił 6 reguł stosowania techniki modyfikowania zachowań:

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

Reguła 2:Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowanie.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać

wzmocnienie.

Reguła 4: Powiedz podwładnym, co robią źle.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych.

Reguła 6: Bądź sprawiedliwy.




      1. Tworzenie wzmocnień w organizacjach.

Jeśli chodzi o tworzenie wzmocnień w organizacjach to ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.

Rozróżniamy następujące strategie wzmacniania:

  1. Schemat oparty na stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu niezależnie od rodzaju zachowania. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę będą opłacani.

  2. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania – przewiduje rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Pracownicy, bowiem, gdy nie wiedzą, kiedy mogą spodziewać się wizyty szefa starają się przez cały czas utrzymać wysoki poziom wysiłku.

  3. Schemat o stałym stosunku – zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku.

  4. Schemat o zmiennym stosunku – to najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych. Przełożony, który chwali pracownika za każde jego osiągnięcie stosuje właśnie schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silnie bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.

      1. Nowe podejścia do motywowania.

Są to:

  1. Teoria ustalania celów – sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Powinny one wykazywać umiarkowany stopień trudności, być konkretne i takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ta pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść.

  2. Podejście japońskie – jego celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami

9. Popularne strategie motywacji:

      • Modyfikacja zachowania – to technika stosująca koncepcję teorii wzmacniania w układzie organizacji. Program ten wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (jak np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (jak np. spóźnianie się do pracy). Te docelowe zachowana są następnie wiązane z określonymi wzmocnieniami.

      • Modyfikowany tydzień roboczy – pozwala pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu i stwarza możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb.

      • Ścieśniony tydzień roboczy - w toku, którego ludzie przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują przez cztery dni po 10 godzin dziennie.

      • Elastyczny czas pracy – od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika. Ktoś może, więc przychodzić wcześnie i wcześnie wychodzić albo też przychodzić wcześnie, korzystając z długiej przerwy obiadowej i późno wychodzić. Coraz popularniejsze staje się również zezwolenie na pracę w domu albo dzielenie stanowisk pracy z innymi. Praca w domu jest rozwiązaniem szczególnie przydatnym dla osób piszących i innych pracujących z komputerem. Natomiast dzielenie stanowiska pracy pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze godzin, tak, że organizacja ma zapewnioną jego „pełnoetatową” w sumie obsadę.

        1. Pojęcie systemu nagradzania.

System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą, których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

        1. Wpływ nagradzania w organizacji.

Nagradzanie może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację.

  1. Wpływ nagradzania na postawy:

Jednym z czynników decydujących o osiągnięciach pracownika w pracy jest jego zadowolenie, na które wpływa zarówno kwota, jaka otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą. Na zadowolenie pracownika wpływają również porównania z sytuacją innych oraz to, że pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród dla innych. W pracowniku, który jest przekonany, że ktoś zarabia więcej niż faktycznie, narasta niezadowolenie. Innym jeszcze aspektem jest to, że na ogólne zadowolenie z pracy wpływa to, na ile pracownicy są zadowoleni zarówno z zewnętrznych, jak i z podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy. Można, więc wysunąć wniosek, że ich zachowanie stanowi wynik rozmaitych potrzeb i może zostać ukierunkowane na rozmaite cele.

  1. Wpływ nagradzania na zachowanie.

Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważna rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady. Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji. Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach to pracownicy są skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać.

  1. Wpływ systemów nagradzania na motywację:

Systemy nagradzania są związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań. Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku związana jest z systemem nagradzania, gdyż pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że w ślad za osiągnięciami pójdą nagrody. Każda nagroda lub potencjalna nagroda ma nieco odmienną wartość dla poszczególnych osób np. ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń lub odwrotnie.

        1. Projektowanie skutecznych systemów nagradzania

Cztery główne cechy skutecznego systemu nagradzania:

  • Musi zaspokajać zapotrzebowanie jednostki w zakresie potrzeb elementarnych (fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa, czynniki higieniczne)

  • Nagrody oferowane przez daną organizację powinny wypadać korzystnie w zestawieniu z nagrodami oferowanymi przez inne organizacje.

  • Musi zapewnić sprawiedliwy rozkład nagród w ramach organizacji.

  • Musi uwzględniać fakt, że różni ludzie mogą mieć rożne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne ścieżki. W miarę możliwości należy, więc zaoferować pracownikom rozmaite nagrody i zróżnicowane metody ich osiągania.

        1. Nowe podejścia do nagradzania pracowników.

Systemy nagradzania w organizacjach występowały tradycyjnie w postaci:

  1. Systemów o ustalonej stawce – w systemie tym pracownicy godzinowi otrzymują konkretną płacę za każdą przepracowaną godzinę, a pracownicy na pensji otrzymują stałą kwotę za tydzień albo miesiąc. Z punktu widzenia motywacji nagradzanie takie może być bardziej bezpośrednio związane z osiągnięciami w pracy poprzez uznaniowe podwyżki płacy. Polega to na tym, że pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku, zależne od ich ogólnych osiągnięć w pracy. Pozwala to utrzymać długookresowe osiągnięcia pracowników.




  1. Systemów bodźcowych – wśród tych systemów coraz większą popularność zdobywają sobie takie systemy jak:

  • System udziału w zyskach – przewiduje zmienną roczną premię wypłacaną pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo.

  • Udział w korzyściach – jest grupowym systemem bodźcowym, w którym wszyscy członkowie grupy otrzymują premie po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć.

  • Zryczałtowane premie – dają poszczególnym pracownikom jednorazową premię pieniężną, która zastępuje podwyżkę płacy zasadniczej.

  • System opłacania kwalifikacji (wiedzy) – koncentruje się raczej na opłacaniu osób niż stanowisk pracy. W tradycyjnym układzie 2 robotników wykonujących tę samą pracę otrzymuje taką samą stawkę płac, niezależnie od kwalifikacji. W ramach systemu opłacania wiedzy ludzie są przesuwani do wyższej grupy zaszeregowania w każdym przypadku, gdy zdobędą nowe umiejętności.



  1. Organizowanie – to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji.

  2. Projektowanie stanowisk pracy.

Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w danej organizacji.

Naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy (projektowanie) – jest to zakres, w jakim ogólne zadanie zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Do alternatywnych podejść należą:


  1. Rotacja pracowników między stanowiskami – zakłada ono systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska na drugie.

  2. Rozszerzenie stanowisk pracy –zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonywania.

  3. Wzbogacenie stanowisk pracy – zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych, jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad stanowiskiem pracy.

  4. Podejście od strony stanowiska pracy – sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy.

  5. Zespoły robocze – pozwalają całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk pracy – to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Stanowiska są grupowane według:



  • Wyrobu – grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów.

  • Funkcji – grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

  • Klientów – grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

  • Lokalizacji – grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Inne formy grupowania stanowisk pracy to również grupowanie według:

    1. Czasu

    2. Kolejności

3) Ustalenie relacji podporządkowania.

W ustaleniu stosunków między poszczególnymi stanowiskami pracy decydującą rolę w kształtowaniu struktury organizacyjnej odgrywa rozpiętość zarządzania. Jest to liczba osób bezpośrednio podległych jednemu menedżerowi.



Istnieje następujący wzór na rozpiętość zarządzania:


Struktura rozpiętości zarządzania może być:

  • Wysmukła – jest kosztowniejsza i wywołuje problemy z komunikacją.

  • Spłaszczona – posiada szerszy zasięg kontroli.


Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania w organizacji:

  • Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).

  • Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższy potencjalny zasięg).

  • Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

  • Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny jej zasięg).

  • Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

  • Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

  • Preferencje przełożonych i podwładnych.

  1. Układ władzy w organizacji

Określa on, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza między poszczególnymi stanowiskami pracy.

Menedżerowie stoją przed dwoma ważnymi problemami – delegowaniem i decentralizacją.



Delegowanie to proces, w toku, którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień. Podstawową przyczyną delegowania jest dążenie do zwiększenia wykonywanej przez pracownika pracy

Decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji, ku menedżerom średniego i niższego szczebla. Centralizacja natomiast, jest procesem systematycznego utrzymywania władzy w rękach menedżerów wyższego szczebla.

  1. Działalność koordynacyjna.

Koordynacja - to proces integrowania działań różnych działów organizacji.

Podstawowym argumentem za potrzeba koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonania swoich funkcji wymagają zarówno informacji jak i zasobów. Koordynacja zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji.



Istnieją trzy główne formy współzależności:

  • Współzależność sumująca się – to najniższy szczebel współzależności, gdzie produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji.

  • Współzależność sekwencyjna – produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, stwarza to umiarkowaną współzależność.

  • Współzależność wzajemna – występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Jest to najbardziej złożona forma.

  1. Różnicowanie stanowisk

Stanowisko liniowe – jest to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za realizację celów organizacji

Stanowisko sztabowe – ma zadanie służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem.

  1. Struktura organizacyjna.

Pojęcie to oznacza sposób, w jaki dzieli się, grupuje i koordynuje działalność organizacji w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i kierowanymi; pracownikami i pracownikami.

  1. Budowa struktury organizacyjnej.

Elementy struktury organizacyjnej:

  • Konfiguracja – określa kształt struktury organizacyjnej, rozpiętość kierowania, układ elementów części składowych i hierarchię.

  • Centralizacja (decentralizacja) - oznacza rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

  • Specjalizacja – określa podział pracy i rozdział zadań pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

  • Standaryzacja – określa stopień typowości i zrutynizowania czynności

  • Formalizacja – określa zakres norm komunikowania się w organizacji

  1. Schemat organizacyjny – jest graficznym przedstawieniem struktury organizacyjnej i precyzuje funkcje, wydziały czy stanowiska w organizacjach i pokazuje ich wzajemne powiązania.

Struktury formalne.



  1. Struktura funkcjonalna (struktura typu U) – jest oparta na podejściu funkcjonalnym i stosowana przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów.

Zalety:

  • Uaktywnienie i spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności, tam gdzie są najpotrzebniejsze

  • Łatwy nadzór

Wady:

  • Trudności w uzyskaniu decyzji

  • Trudności z określeniem odpowiedzialności

  • Poczucie odizolowania

  • Poczucie wyższości wśród członków




  1. Struktura według wyrobu lub rynku:

Wg wyrobu – każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów.

Wg regionu – w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności, które były wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie.

Wg odbiorców – filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej kategorii klientów.
Zalety:

  • Dostosowanie do szybkich zmian

  • Możliwość dobrej prezentacji wyrobów

  • Wyraźny podział odpowiedzialności

  • Ułatwienie szkolenia dyrektorów filii

Wady:


    • Sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów

    • Zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

    • Pozwala na obumieranie kompetencji w głąb




  1. Struktura macierzowa – podział wg wyrobu zostaje nałożona na istniejący układ funkcjonalny.

Zalety:

  • Zapewnia organizacjom elastyczność

  • Pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

  • Angażuje ludzi i stawia im wyzwania

  • Rozwija umiejętności pracowników

  • Odciąża naczelne kierownictwo dając im czas na planowanie

Wady:

    • Wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

    • Zachęca do walki o władzę

    • Jest kosztowna we wdrożeniu

    • Wiąże się z ryzykiem wywołania anarchii




  1. Struktura konglomeratowa (struktura typu H) – jest wykorzystywana przez organizacje składające się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.

Wady:

  1. Złożoność związana z utrzymaniem zróżnicowanych i nie powiązanych ze sobą jednostek.

  2. Menedżerowie mają trudność z porównaniem i integracją jednostek

  1. Struktura wielobranżowa (typu M) – wykorzystuje podział wg wyrobu i jest oparta na licznych, samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach.

Zalety:

  • Możliwość koordynacji

  • Wspólne wykorzystanie zasobów

  • Optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy




  1. Struktura hybrydowa (M+H) – jest to struktura będąca połączeniem dwóch lub większej liczby form struktur organizacyjnych.

Struktura nieformalna.- Interpersonalne stosunki w organizacji.

Zalety:


  • Umożliwia szybsze decyzje

  • Ułatwia przepływ ludzi i materiałów niezależnych od linii podporządkowania

  • Sprzyja współpracy między działami, które na schemacie mają jedynie pośrednie punkty kontaktowe.

Wada:

  • Stanowi instrument obrony przed kierownikiem.




  1. Projekt organizacji – to ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:

Model biurokratyczny – to uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokracja wg Webera wykazuje pięć cech:

  1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.

  2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.

  3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów.

  4. Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy.

  5. Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

Model behawioralny – kładzie nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.

Rozróżniamy:



System 1 – to forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej, opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji.

System 4 – to forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji: opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji.

  1. Wpływ sytuacji na projekt organizacji.

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji oparte jest na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zastawu istotnych czynników sytuacyjnych jak:

  1. Technika - jest zestawem procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług.

Rozróżniamy techniki:

  • Jednostkową (małych partii) – produkt wytwarza się indywidualnie według specyfikacji lub w małych partiach.

  • Wielkoseryjną (masową) – produkt wytwarzany w systemie taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt.

  • Produkcji ciągłej – surowce są przekształcane w wyroby gotowe poprzez ciąg przemian maszynowych lub procesowych.

  1. Otoczenie, które może być:

    • Stabilne – prawie niezmienne z upływem czasu; ze względu na szybki postęp techniczny jest o nie trudno.

    • Zmienne – zmiany otoczenia mogą zaistnieć w każdej chwili w dziedzinach tj. przepisy prawne i technika.

    • Burzliwe – występuje w sytuacji, gdy konkurencja wypuszcza na rynek nowe, nieoczekiwane wyroby, gdy wydawane są prawa bez wyraźnego uprzedzenia, gdy przełomy techniczne nagle rewolucjonizują wzory wyrobów lub technologii ich wytwarzania.

  2. Wielkość organizacji – to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.

Rozróżnia się dwa systemy organizacyjne:

Organizacja mechanistyczna –jest to sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu. Jej cechy: zadania są rozczłonkowane, wyspecjalizowane i na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób, specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki zapisane dla każdego członka), hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji, informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego, komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji; nacisk na lojalność, znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami.

Organizacji organiczna – to płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia. Występujące tu cechy: zadania są bardziej niezależne, dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami organizacji; uogólniona definicja ról; sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji; ośrodki wiedzy rozsiane są po całej organizacji; komunikacja odbywa się zarówno poziomo jak i pionowo; komunikacja przybiera głównie formę informacji rady; zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo; znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i
Wymiary organizacji można scharakteryzować wg dwóch wymiarów:

  1. Zróżnicowanie – to zakres, w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.

  2. Integracja – to zakres, w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować.



©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna