Etapy skutecznej polityki personalnej



Pobieranie 76.48 Kb.
Data06.05.2016
Rozmiar76.48 Kb.
Etapy skutecznej polityki personalnej:

  1. analiza potrzeb personalnych – ustalenie kogo i o jakich cechach chcemy zatrudnić.

  2. staranna selekcja kandydatów – wieloetapowe badanie kandydatów przy zastosowaniu różnych technik selekcji (techniki typowe – analiza dokumentów, testy, wywiady, sprawdzanie umiejętności; techniki specjalne – opracowywane do zastosowania w konkretnej sytuacji i uwzględniające specyficzne potrzeby stanowiska).

  3. uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy – podporządkowania własnych spraw, dążeń i celów interesom firmy.

  4. chrzest bojowy nowych pracowników – trening praktyczny polegający na wykonywaniu różnorodnych prac na różnych stanowiskach.

  5. spójny system kontroli wynagradzania – rozwiązania motywacyjne cechujące się: systematycznością, spójnością, prostotą.

  6. rozbudowa folkloru organizacyjnego – klarowna i skondensowana informacja o tym co i dlaczego jest istotne przekazywana przez zatrudnionych za pomocą historyjek, anegdot, plotek kształtujących przyszłe zachowania,

  7. budowa rur organizacyjnych-wzorców dla nowych pracowników – firmy kreują pracowników „bohaterów” uosabiających cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i sukcesu firmy, którzy są wzorcem do naśladowania.


Zarządzanie kadrami – proces logicznie powiązanych czynności ukierunkowanych na:

  1. zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach,

  2. utrzymanie najlepszych pracowników i ich efektywne wykorzystanie,

  3. rozwój kwalifikacji i umiejętności wraz z rozwojem organizacji.


Specjalizacja – szeroka wiedza w wielu pokrewnych dyscyplinach, dzięki czemu ludzie łatwiej przystosowują się do zmian.
Wymiary zarządzania kadrami:

  1. funkcjonalny – obejmuje ciąg czynności niezbędnych do realizacji celów w dziedzinie zarządzania kadrami,

  2. instytucjonalny – odnosi się do podmiotów uczestniczących w procesie zarządzania kadrami,

  3. instrumentalny – dotyczy procedur, narzędzi i technik zarządzania kadrami, ich stosowanie przynosi dużo większe efekty niż decyzje intuicyjne.


Ewolucja zarządzania kadrami:

I etap – przełom XIX i XX w. zwany erą efektywnego wykorzystania pracowników; w ocenie najważniejsza była wydajność, ludzi traktowano jak „żywe maszyny” (popularny do lat 20 )

II etap – lata 20-50 – era dobrego traktowania ludzi, pojawił się w związku z rozwojem psychologii, socjologii pracy,

III etap – po 1955 0 – era potencjału ludzkiego, ludzie są najważniejszym zasobem organizacji dzięki któremu organizacja może zdobyć przewagę konkurencyjną w długim okresie czasu.

Na przełomie lat 80-90 pojawia się marketing personalny, którego złożeniem jest to, iż pracownicy są klientami wewnętrznymi organizacji.
Struktura potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa:


  1. potencjał rzeczowy,

  2. potencjał pracy:

  • czas pracy,

  • potencjał ludzki:

  • wiedza teoretyczna,

  • umiejętności praktyczne,

  • predyspozycje psychiczne,

  • zdrowie,

  • motywacja do pracy

  1. potencjał finansowy.


Funkcje zarządzania kadrami:

  1. planowanie zasobów ludzkich – ustalenie zapotrzebowania na pracowników i związanych z tym kosztów,

  2. rekrutacja i selekcja pracowników,

  3. przemieszczanie pracowników – awans, degradacja, zwolnienie, przeniesienie,

  4. motywowanie – wynagrodzenia, bodźce pozaekonomiczne,

  5. planowanie karier, szkolenia,

  6. dodatkowe – pomoc w negocjacji poprzez związki zawodowe, umiejętne rozwiązywanie konfliktów, umiejętne wdrażanie zmian w organizacji.


Polityka personalna – ogólna koncepcja na temat ukształtowania zasobów ludzkich organizacji, precyzująca cele i sposoby ich osiągnięcia oraz zasady postępowania. Powinna być dokładnie określona na piśmie i podana do wiadomości pracowników.
Zasady polityki personalnej:

  1. narzucone z zewnątrz tj. przepisy kodeksu pracy, normy prawa międzynarodowego, podstawę tych zasad stanowi konstytucja.

  2. Zasady będące rezultatem rozwoju zarządzania kadrami:

  • ludzie są najważniejsi a efektywne kierowanie nimi jest podstawą sukcesu firmy,

  • warunkiem sukcesu firmy jest powiązanie celów motywowania z celami i strategią działania,

  • osiągnięcie integracji wysiłków pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe wtedy kiedy pracownicy mają szansę realizacji własnych celów,

  1. zasady przejawiające się w codziennych kontaktach pracowników z kadrami kierowniczymi, zawierają pewne przesłanki psychologiczne:

  • respektowanie osobowości pracownika,

  • wzajemne zaufanie i pomoc,

  • prawo do pomyłek,

  • radość z wykonywanej pracy (pochwały dodają skrzydeł),

  • uznanie dla wysiłku i współuczestniczenie w rezultatach pracy,

  • współodpowiedzialność,

  • kierowanie przez uzgadnianie celów,

  • otwarty system komunikacji,

  • popieranie rozwoju,

  • bezpieczeństwo zatrudnienia,

  • zabezpieczenie społeczne.


Modele polityki personalnej:

  1. Model „sita”:

Założenie: każdy dorosły człowiek jest ukształtowany, nie można liczyć na zmiany,

Konsekwencje dla polityki personalnej:



  • zatrudnianie najlepszych, przy pozyskiwaniu stosuje się specjalne techniki selekcji,

  • filtry i sita stosowane po zatrudnieniu to okresowe oceny efektów pracy,

  • funkcją w zarządzaniu kadrami jest rekrutacja z kryteriami efektywności,

  • duża fluktuacja kadr, zmienność złogi, częste zwolnienia,

  • firma nie zajmuje się dokształcaniem pracowników,

  • kierownicy stosują autokratyczny styl,

  • głównym sposobem oddziaływania na pracownika są bodźce płacowe.

Zalety:

  • wysoka efektywność pracowników,

  • selekcja najlepszych,

  • istnieje silna motywacja do sukcesu,

  • niskie koszty pracy,

  • jasne kryteria rekrutacji pracowników,

Wady:

  • konkurencja i rywalizacja między ludźmi,

  • zły klimat stosunków międzyludzkich,

  • brak bezpieczeństwa zatrudnienia,

  • możliwość manifestacji zadowolenia.




  1. Model kapitału ludzkiego:

Założenie:

  • każdy człowiek ma nieograniczone możliwości rozwoju,

Konsekwencje dla polityki personalnej:

  • podczas rekrutacji szuka się ludzi ambitnych i pozytywnie nastawionych od otocznia,

  • ważne funkcje to kształcenie i rozwój realizowane na szeroką skalę,

  • kierownik to przywódca,

  • szeroki wachlarz motywacji

Zalety:

  • stabilizacja personelu,

  • duże zaangażowanie pracowników i ich lojalność,

  • ograniczenie kosztów związanych z fluktuacją,

  • możliwość korzystania z alternatywnych sposobów motywowania,

Wady:

  • wysoki koszt polityki personalnej, szkoleń i rozwoju pracowników,

  • kosztowne inwestycje w przedsiębiorstwo,

  • niejasne kryteria rekrutacji pracowników.


Czynniki decydujące o wyborze modelu polityki personalnej:

  1. sytuacja na lokalnym rynku pracy (w przypadku nadmiaru można stosować tańsze sito – duży wybór),

  2. jakość kształcenia (wysoka – sito, niska – kapitał ludzki),

  3. strategia konkurencji:

  • lider kosztowy (robiąc coś najtaniej – sita),

  • marka (tworząc markę – kapitału ludzkiego),

  1. relacje ze związkami zawodowymi (silne – kapitał ludzki, słabe i chętnie współpracują z kierownictwem – sito).


Podmioty polityki personalnej (występujące w każdej organizacji):

  1. Naczelne kierownictwo (kierownik zakładu pracy):

  • sprawuje nadzór nad kształtowaniem i realizacją polityki personalnej,

  • zleca opracowanie kompleksowego systemu polityki personalnej,

  • przestrzega ujętych w tym systemie zasad,

  • ustala kompetencje i zadania dla kierowników niższych szczebli w zakresie zarządzania kadrami,

  • podejmuje decyzje co do wielkości zatrudnienia, środków na wynagrodzenia, zatrudnienia kadry kierowniczej, systemów programów szkoleniowych.

  1. Kierownik komórki:

  • wymagania, zakres odpowiedzialności dla podwładnych,

  • planuje zapotrzebowanie zatrudnienia,

  • adaptacja i przystosowanie nowych pracowników do pracy,

  • odpowiedzialność za pełne wykorzystanie kwalifikacji swoich pracowników,

  • formułują wnioski o awans, podwyżkę o uczestnictwo w dokształcaniu,

  • odpowiadają za stosunki międzyludzkie.

  1. Związki zawodowe:

  • bronią praw i interesów pracowników w zakresie płacy i pracy,

  • kontrolują przestrzeganie przepisów prawa pracy.

  1. Służba personalna – wyspecjalizowana część administracji przedsiębiorstwa przygotowana do organizowania, koordynowania i realizacji różnych przedsięwzięć kadrowych we współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi.

Zadania:

  • szuka, ogłasza, bada kandydatów, organizuje szkolenia,

  • sporządzanie analiz i opisów stanowisk pracy,

  • wartościowanie pracy,

  • ustalanie przyczyn konfliktów, potrzeb, oczekiwań,

  • obsługa socjalno – bytowa pracowników, członków ich rodzin i byłych pracowników,

  • monitoring rynku pracy (stałe śledzenie tendencji, relacje płacowe),

  • układanie kontaktów z otoczeniem, współpraca z mediami i pośrednikami pracy,

  • prowadzenie ewidencji personalnej (obowiązek od 1996 r.) – teczka akt osobowych składająca się z 3 części:

A – dokumenty związane z ubieganiem się o pracę: CV, podanie o prace, kopie dokumentów o wykształceniu, kwestionariusz osobowy, opinie i referencje, świadectwo pracy, orzeczenie lekarskie,

B – dokumenty dotyczące trwania stosunku pracy np. umowa o pracę, zakres czynności, pisemne oświadczenie pracownika o przeszkoleniu w zakresie BHP, oświadczenie o korzystaniu z uprawnień, arkusze okresowej oceny efektów pracy, informacje o szkoleniach, urlopach, wyróżnieniach,

C – dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia np. wypowiedzenie stosunku pracy, kopia wydanego świadectwa pracy, orzeczenie o stanie zdrowia w przypadku pracy w szkodliwych warunkach.

Każda część na początku powinna zawierać chronologiczny wykaz dokumentów. Dokumenty przechowywane być powinny przez 50 lat; dokumenty o czasie pracy, imienne listy płacy przez 25 lat.



  1. W przedsiębiorstwach państwowych ponadto: ogólne zebranie pracowników, rada pracownicza (uchwala regulamin, pełni funkcje kontrolne).

  2. W przedsiębiorstwach prywatnych ponadto: rada nadzorcza (wyznacz politykę i strategię firmy, wyznacza politykę personalną), akcjonariusze (wybierają radę nadzorczą).


Sposoby organizacji pracy służb personalnych:

  1. zadaniowy podział pracy – wyodrębnia się komórki organizacyjne zajmujące się określonymi zadaniami.

Zaleta: - specjalizacja kadrowców,

Wada: - brak powstawania więzi osobistych – pracownik za każdym razem kontaktuje się z innym kadrowcem,



  1. przedmiotowy – służba personalna składa się z kilku referentów i każdy prowadzi sprawy kadrowe kompleksowo dla wszystkich pracowników jednej komórki.

Zaleta: - odczucie indywidualnego traktowania, zaufanie do referenta, rozeznanie potrzeb indywidualnych,

Wada: - wszechstronność działań referenta.


Mapa decyzji kadrowych – narzędzie regulujące działania kadr, określa kompetencje, odpowiedzialności.

Planowanie zasobów ludzkich – wiąże się z przewidywaniem zapotrzebowania na pracowników w określonym czasie, analizą możliwości zaspokojenia go poprzez aktualnie zatrudnionych pracowników:

W sensie ilościowym: liczba pracowników i czas ich pracy,

W sensie jakościowym: kwalifikacje i umiejętności pracowników.
Korzyści z planowania zasobów ludzkich:


  1. redukcja kosztów personalnych (pracy),

  2. unikanie stanu nadmiaru i niedoboru pracowników,

  3. optymalizacja wiedzy i kwalifikacji pracowników,

  4. zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa – lepsze przystosowanie się do zmian.


Koszty pracy – ogół nakładów ponoszonych ze względu na zatrudnienie pracowników:

  • składki na: ZUS, fundusz pracy, ZFŚS,

  • bezpieczeństwo i higiena pracy,

  • koszty kształcenia i doskonalenia zawodowego,

  • koszty dowozu i zakwaterowania prac. (jeśli obciążają pracodawców).


Rodzaje planów i ich cele:

  • plan strategiczny – min. 5 lat, ściśle uzgodniony ze strategią ogólną firmy,

  • plan taktyczny – do 5 lat, zaleca się 3 lata; bardziej szczegółowy, zawiera konkretne propozycje działań,

  • plan operacyjny – do 1 roku i zawiera zestaw konkretnych zadań do wykonania.


Strategia personalna – określa: jacy ludzie będą potrzebni w przyszłości oraz co należy zrobić aby ich zdobyć, jakie inwestycje w kapitał ludzki dadzą przewagę konkurencyjną.

Wcześniej należy określić misję firmy i jej strategię ogólną.

Misja → Strategia ogólna → Strategia szczegółowa → marketingowa, finansowa, personalna.
Misja – idea rozwoju, koncepcja biznesu, określa powód istnienia i wskazuje dziedziny zainteresowania firmy.

Strategia ogólna – zawiera sposób realizacji misji – zespół działań, które będą podjęte dla rozwoju w długim okresie.


Etapy tworzenia strategii personalnej:

  1. analiza i ocena sytuacji wyjściowej – przeprowadzana z analizą SWOT tj. silne i słabe strony, szanse i zagrożenia ze strony otoczenia

silne strony: wysokie kwalifikacje, dobre rozwiązania w polityce personalnej, korzystne zarobki, niekonfliktowość pracowników,

słabe strony: brak zaangażowania kierownictwa, opór ludzi przed zmianami, niskie płace, nie rozeznany rynek pracy,

szanse: rynek pracy pracodawcy (wielu kandydatów do pracy), dobre lokalne zaplecze absolwentów, niski poziom płac w regionie, pozytywny wizerunek firmy jako pracodawcy,

zagrożenia: konkurencja płacowa innych pracodawców, trudności ze znalezieniem profesjonalistów, niski poziom kształcenia, negatywne opinie o firmie, niska kultura negocjacyjna związków zawodowych.



  1. sformułowanie założeń wyjściowych –określa się kluczowe obszary strategii np. rekrutacja.

  2. Opracowanie strategii składającej się z:

  • strategia wejścia – zadania w dziedzinie rekrutacji, selekcji kandydatów, wprowadzania do pracy nowych prac

  • strategia utrzymania i rozwoju pracowników – zadania w kształceniu i dokształcaniu prac., wynagrodzeniu i warunkach pracy, podstawowe zalecenia do stylów zarządzania,

  • strategia wyjścia – redukcja personelu, planowane zwolnienia pracowników, leasing pracowniczy.

  1. ustalenie wymiaru finansowego,

  2. opracowanie planu wdrożenia – zadania, terminy, osoby odpowiedzialne za realizację,

  3. monitoring przebiegu realizacji strategii,

  4. ewentualna modyfikacja.


Procedura planowania operacyjnego personelu:

  1. ustalenie celu ekonomicznego: plany organizacyjne, plany sprzedaży → przewidywany popyt na pracowników;

  2. analiza zasobów ludzkich: na wewnętrznym rynku pracy (wśród zatrudnionych), na zewnętrznym rynku pracy → przewidywana podaż zasobów ludzkich;

  3. bilansowanie popytu i podaży,

  4. plan kosztów pracy: plan zatrudnienia, przyjęcia nowych pracowników, doskonalenia i rozwoju, przemieszczania wewnętrznego, poprawy efektywności pracy, zwolnień;

  5. kontrola realizacji planu kosztów pracy.


Bilansowanie popytu i podaży personelu:

  1. popyt > podaży – zwiększenie zatrudnienia po uprzedniej analizie takich czynników jak: możliwości wprowadzenia godzin nadliczbowych, zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin lub na czas określony, powierzenia niektórych zadań wyspecjalizowanym firmom zewnętrzny,

  2. podaż > popytu – zwolnienia poprzedzone: selekcją pracowników niezbędnych do sprawnego funkcjonowania firmy (specjaliści, większość kadry kierowniczej, najbardziej efektywni pracownicy), oraz pracowników o niskich kwalifikacjach, łatwo dostępnych (lista osób do zwolnienia), przed podjęciem takich decyzji należy przeanalizować:

  • możliwość ograniczenia lub likwidacji godzin nadliczbowych,

  • analiza grupy pracowników mało efektywnych (propozycja pracy na część etatu),

  • analiza nieobecności, stanu zdrowia, (renta), wieku (emerytura).


Rozwiązania nowych form zatrudnienia i pracy.

  1. zatrudnienie na czas określony – w krajach UE jest 10% zatrudnionych na czas określony (Hiszpania co 5 zatrudniony),

  2. praca w niepełnym wymiarze czasu – co 5 Japończyk, co 6 mieszkaniec krajów UE ma jedną z dwóch form:

  1. job-skaring – dwu lub więcej pracowników dzieli między siebie obsługę stanowiska pracy pełnowymiarowej – zobowiązują się zapewnić taką obsługę, pracodawca wypłaca im wynagrodzenia i inne świadczenia; pracownicy mają pełną swobodę w zakresie sposobu i czasu pracy, sami dokonują podziału wynagrodzenia,

  2. work – skaring – okresowa redukcja godzin pracy najczęściej dla grupy pracowników, która chroni je przed zwolnieniami z pracy, wprowadzana jest na podstawie porozumień dodatkowych np. w koncernach samochodowych w krajach z przepisami o zasiłkach od częściowego bezrobocia.

  1. chwilowe zatrudnienie – nie występuje w Polsce, stosowane w dwu odmianach:

  1. transfer pracowników tzn. jeden lub kilku jest przeniesionych lub wypożyczonych innemu pracodawcy na określonych warunkach i czas,

  2. transfer pracowników dokonywany za pośrednictwem agencji tymczasowego zatrudnienia, które są ich pracodawcami i wypożyczają ich użytkownikom, mogą być to osoby wyspecjalizowane w określonych zadaniach – stosowana w turystyce, przemyśle hotelarskim.

  1. praca na wezwanie lub żądanie zwana pracą na pagery – długi okres oczekiwania bez wezwań; wprowadzono minimalno-maksymalne kontrakty w celu ochrony pracowników,

  2. praca domowa:

  1. praca chałupnicza – pracownik jest związany z pracodawcą umową o pracę, wykonuje określone zadania na zlecenie pracodawcy, robi to w domu z udostępnionych maszyn i surowców od pracodawcy, niezbyt szeroko stosowana,

  1. telepraca – w 2000 r. 9 mln pracowników (6% zatrudnionych, w USA co 4-5 pracuje tym systemem – praca oparta na komputerach i telefonie, wykonywana na odległość z dala od pracodawców, kontakt tylko dzięki nowoczesnym formom komunikacji;

  • firma może zainstalować komputery w domu lub pracownik pracuje w satelitarnym biurze,

  • specjaliści z przedsiębiorstw globalnych, stale mają kontakt z zarządem firmy,

  • specjaliści w krajach z tanią siłą roboczą współpracują z tymi gdzie siła robocza jest droga,

  • działają firmy handlowe,

  • w oddziałach banków i towarzystw ubezpieczeniowych podłączonych do głównego biura,

Przynosi ona:

  • korzyści dla pracodawców: zwiększa się efektywność pracowników, przyciąga nowych atrakcyjnych pracowników, spada lub jest eliminowana absencja pracownicza, zmniejszenie ilości biur, brak nadgodzin

  • problemy dla pracodawców: ograniczenie bezpośredniej kontroli pracownika, niższa elastyczność firmy w kryzysach, dochodzi do nadużyć ze strony pracowników, trudności w przypadku awarii sprzętu, ograniczona współpraca i organizacja pracy,

  • korzyści dla pracowników: poczucie wolności, mniejsze koszty i czas dojazdu do pracy, możliwość osobistego kształtowania warunków pracy, eliminacja nieproduktywnych spotkań, ułatwione godzenie funkcji wychowawczych z zawodowymi, większa sfera prywatności, możliwość wyboru czasu pracy,

  • problemy dla pracowników: poczucie samotności i izolacji, często prowadzi do pracocholizmu, mogą być niezauważani i niedoceniani przez pracodawców, wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy, brak przerw i zasiłków związanych ze stosunkiem pracy.



Nowe formy czasu pracy.

  1. Ruchomy, zmienny, płynny czas pracy – polega na swobodzie pracowników w zakresie rozpoczęcia i zakończenia pracy pod warunkiem, że ogólny czas przepracowany jest zgodny z ustalonym. Pracownicy cenią swobodę, niezależność, nie muszą dojeżdżać od pracy na czas. Wadą jest spadek dyscypliny pracy, wymaga kontroli w zakresie czasu pracy, wzrostu zużycia energii, niektórych kosztów. Korzyścią jest duży dostęp usługobiorców. Aby ograniczyć wady można wprowadzić obowiązkowy czas pracy w środku doby np. 11:00 – 13:00, reszta czasu do dyspozycji pracownika.

  2. Skomprymowany tydzień pracy – tygodniowa norma czasu pracy na mniejszą liczbę dni.

  3. Stopniowe przechodzenie w stan spoczynku zawodowego – odstępuje się od ustalenia momentu przejścia na emeryturę przez pracownika – stopniowo skraca się czas pracy aby uniknąć szoku emerytalnego.


Dobór kadr.

Dobór kadr – jest to świadome wiązanie ludzi o określonych cechach, mające umożliwić jaknajefektywniejsze osiąganie celów organizacji oraz pełne wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracownika. Jest to proces dwustronnym, dokonuje go pracodawca, który wie jakie cech pracownik powinien posiadać ale niewiadomy jest mu kandydat.

Dobór przez pracownika – brak obiektywnej oceny swoich możliwości.
Metody doboru:


  1. klasyfikacji – jest stosowana przy deficycie pracowników lub w doborze wewnętrznym, zatrudnia się osobę najlepszą z możliwych do zatrudnienia, określa się jej kwalifikacje i umiejętności i dobiera się dla tej osoby pracę,

  2. 4selekcji – wybiera się z dużej liczby kandydatów tą osobę, która najlepiej spełnia oczekiwania pracodawcy.

Korzyści doboru dla pracownika:

  • zgodna ze zdolnościami, osobowością, daje zadowolenie,

Korzyści doboru dla pracodawcy:

  • dobrze dobrany pracownik to wyższa efektywność i zaangażowanie.

Rodzaje doborów:

  1. dobór wewnętrzny – zabiegi zmierzające do optymalnego rozmieszczenia pracowników, realizowany poprzez:

  • awans,

  • degradacje,

  • przeniesienie na stanowisko o zbliżonym charakterze,

  • zwolnienie.

Zalety doboru wewnętrznego:

  • możliwości awansu własnych pracowników zacieśniają więzi pracownika z zakładem,

  • brak kosztów doboru bądź bardzo niskie,

  • łatwość przystosowania do nowych zadań w związku ze znajomością zakładu pracy, brak konieczności adaptacji,

  • lojalność pracowników,

  • krótki czas oczekiwania na efekty,

Wady:

  • małe możliwości wyboru odpowiedniej osoby na dane stanowisko,

  • koszty doszkolenia,

  • rywalizacja o stanowisko,

  • efekt domina tzn. jedna zmiana wywołuje ciąg nowych zmian,

  • o wyborze decydują silne więzi koleżeńskie.

2. dobór zewnętrzny – przyjmowanie nowych ludzi do pracy

Zalety:


  • duża możliwość wyboru kandydata,

  • dopływ nowych pomysłów, propozycji,

  • zatrudnianie pod ściśle określone potrzeby.

Wady:

  • wysokie koszty (ogłoszenia, szkolenia),

  • czasochłonna obsada stanowiska,

  • brak znajomości zakładu pracy,

  • blokowanie możliwości awansu pracownikom już zatrudnionym.


Awans – przemieszczenie na stanowisko wyższe, potocznie utożsamiane jest ze wzrostem wynagrodzenia, sprzyja rozwojowi kwalifikacji, ma większy zakres władzy, stanowisko o większym prestiżu. Polityka awansowania może sprzyjać zdrowej rywalizacji, poprawia wydajność pracy.

Dobra polityka awansowania opiera się na:



  • ustaleniu ścisłych kryteriów awansowania na poszczególne stanowiska,

  • należy je zapisać w regulaminie i podać wszystkim do wiadomości,

  • należy je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

  • wykorzystanie tych kryteriów powinno podlegać społecznej kontroli,

  • kryteria powinny być stabilne w dłuższym okresie czasu


Modele awansowania:

  1. stażowy (prostażowy) – zorientowany na staż pracy, stabilizacja zawodowa w jednym zakładzie pracy.

Słabe strony:

  • charakter zamknięty,

  • nie sprzyja poprawie efektów pracy,

  • nie sprzyja zainteresowaniu poprawą kwalifikacji,

  • nie kreuje klimatów do wyłaniania talentów,

  • wymaga wysokiej kultury pracy, zdyscyplinowania (dobry w warunkach japońskich),

Kryteria stażowe są potrzebne wówczas gdy kandydaci do awansu pracują jednakowo.

  1. proefektywnościowy.

Zalety:

  • skłania pracowników do osiągania wysokich efektów pracy,

  • pobudza do własnego rozwoju,

  • ma charakter otwarty,

  • stwarza szanse awansu utalentowanym młodym pracownikom,

Wady:

  • wymaga przeprowadzania systematycznej oceny pracy pracowników.


Degradacja – przeniesienie na niższe stanowisko.

Przyczyny degradacji:



  • subiektywne – leżące po stronie pracownika, niewłaściwe wywiązywanie się z obowiązków,

  • obiektywne – mogą leżeć po obu stronach (po stronie pracownika – zły stan zdrowia),

(po stronie pracodawcy – postęp techniczny np. komputeryzacja).
Przesunięcie – przemieszczenie na stanowisko o zbliżonym zakresie działań, odpowiedzialności, prestiżu, często z takim samym wynagrodzeniem.

Powody przesunięć:



  • konieczność obsadzenia zagrożonego odcinka bardziej doświadczonym pracownikiem,

  • chęć uzdrowienia stosunków międzyludzkich w jakimś zespole,

  • sytuacja osobista pracownika (np. filia leży w miejscowości w której pracownik mieszka),

  • przesunięcie w celu umożliwienia awansu (przystosowania do nowych obowiązków).


Zwolnienie.

Musi ono być przeprowadzone z zachowaniem wszystkich przepisów prawa.

Przyczyny:


  • subiektywne – złe efekty pracy; zwolnienia należy dokonać informując uprzednio o tym pracownika,

  • obiektywne – związane z restrukturyzacją przedsiębiorstw, ograniczeniem działalności.

Jednorazowe zwolnienia, które będą w okresie do 3 m-cy i jeśli obejmują grupę pracowników stanowiącą co najmniej 10% załogi w zakładach pracy zatrudniających do 1 tys. osób lub co najmniej 100 pracowników w zakładach o zatrudnieniu powyżej 1 tys. osób, wówczas mają zastosowanie przepisy ustawy o zwolnieniach grupowych z 28.12.1989 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn dotyczących zakładu pracy.

W przypadku przyczyn obiektywnych ale nie kwalifikujących się do przepisów o zwolnieniach grupowych stosuje się przepisy kodeksu pracy i obowiązuje okres wypowiedzenia w zależności od długości stażu pracy.
Procedura doboru zewnętrznego – rekrutacji.

Etapy:


  1. składanie do działu kadr wniosków o przyjęcie nowych pracowników przez kierowników komórek organizacyjnych,

  2. dział kadr analizuje wnioski pod kątem ich przydatności; bada się różne alternatywy dla rekrutacji np. dodatkowe zadania, godziny nadliczbowe, zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin, leasing pracowniczy,

  3. sporządzenie opisu stanowiska, na którym jest wakat w celu określenia sylwetki osoby, której szukamy,

  4. wstępne uzgodnienie warunków zatrudnienia np. ustalenie wynagrodzenia,

  5. ustalenie źródeł rekrutacji: rejestr w powiatowych urzędach pracy osób bezrobotnych, szkoły i uczelnie gdy na stanowisku może być zatrudniony absolwent, giełdy pracy organizowane przez powiatowe urzędy pracy, dni kariery, stowarzyszenia zawodowe (w przypadku poszukiwania specjalistów z określonych dziedzin), biura pośrednictwa pracy związków zawodowych, biura prywatne tzw. „łowcy głów”

  6. wybór technik selekcji kandydatów,

  7. przeprowadzenie selekcji,

  8. ustalenie kandydatów do zatrudnienia,

  9. ustalenie warunków pracy i podpisanie umowy o pracę,

  10. wysłanie listów rezygnacyjnych do kandydatów odrzuconych,

  11. adaptacja społeczno – zawodowa nowych pracowników połączona z obserwacją.


Techniki selekcji kandydatów:

  1. Techniki rutynowe – stosowane przy stanowiskach wykonawczych, mniej odpowiedzialnych:

  1. analiza dokumentów (CV, list motywacyjny, opinie, kwestionariusze osobowe itd.,

  2. sprawdzian umiejętności – pozwala ocenić przydatność kandydata na dane stanowisko,

  3. testy – przeprowadzane przez specjalistów przede wszystkim psychologów, rodzaje:

  • oceniające sprawność intelektualną (iloraz inteligencji, tempo pracy umysłowej),

  • oceniające osobowość (stan kontroli emocjonalnej),

  • oceniające umiejętności społeczne – umiejętności negocjacji, praca w zespole, wytrwałość, poziom motywacji,

  1. wywiady – rodzaje:

  • wstępne – cele: pozyskanie osobistego wrażenia o kandydacie, zbieranie dodatkowych informacji, ustalenie zdolności integracyjnych, ustalenie oczekiwań i motywacji (przeprowadzane przez pracowników działu kadr),

  • oceniające – prowadzone przez komisję (kier. działu kadr, bezpośredni przełożony, psycholog), wywiad prowadzony jednakowo ze wszystkimi kandydatami w celu ustalenia pełnego obrazu kandydata,

  • stresujący – cel: sprawdzenie odporności na sters,

  1. badania lekarskie (na koszt firmy),

  2. sprawdzanie referencji i opinii z poprzedniego miejsca pracy,

  3. badania grafologiczne pisma i badania astrologiczne (wartości zerowe),




  1. Dobór kadr na stanowiska kierownicze

Assessment Center – ośrodki oceny, kandydatów oceniają dwie grupy specjalistów: psychologowie oraz menedżerowie, których doświadczenie jest zależne od tego na jakie miejsce poszukuje się kandydata, są oni delegowani na 3-6 m-cy celem opracowania metodyki oceny kandydatów.

Główne zasady metodyczne:



  • testy sytuacji roboczych – badają umiejętności administracyjne (dokumenty, korespondencja), badają: umiejętność porządkowania, hierarchizowania, delegowania, trafność i szybkość decyzji oraz znajomość problematyki stanowiska,

  • niekierowane grupy dyskusyjne (małe zespoły), ocenia się: zdolność przekonywania, przywódcze, wpływ na pozostałych, akceptację przez grupę,

  • gry kierownicze – sprawdzają umiejętność podejmowania decyzji, tworzone są grupy zadaniowe, rozwiązujące problemy kierowania firmą poprzez ocenę skutków ekonomicznych podejmowanych decyzji, ocenia się: umiejętność przewidywania następstw działań, podejmowania decyzji, współdziałania wewnątrz grupy, rywalizacji międzygrupowej,

  • prezentacja ustna lub pisemna kandydata, ocenia się umiejętność wyrażania myśli, pomysłowość.

Ośrodki przez 8 lat kontrolują działania swoich kierowników.
Konkurs - wprowadzony w 1982 r., jako obowiązkowa metoda przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych, ocenę kandydata powierza się komisji konkursowej, pozostałe reguły zamieszczone są w przepisach, ocena poprzedzona jest ogłoszeniem w prasie o przeprowadzeniu takiego konkursu. Formuły oceny: uproszczona – analiza dokumentacji personalnej i wywiad z kandydatem; rozwinięta – testy psychologiczne, gry kierownicze (korzysta się z usług osób zewnętrznych).

Kadra rezerwowa – zespół pracowników zatrudnionych w danej organizacji posiadający określone cechy, predyspozycje i kwalifikacje gwarantujące właściwe wykonywanie funkcji kierowniczych w przyszłości; kadra rezerwowa interwencyjna – posiadająca pewne doświadczenie kierownicze, kadra rezerwowa perspektywiczna – młodzi, dobrze wykształceni o dużych perspektywach, szkolona bardzo intensywnie.

Księga sukcesorów – schemat struktury organizacyjnej, w której umieszcza się kierowników a następnie potencjalnych kandydatów – zaleta: zapewnienie ciągłości, przygotowanie dobrych kierowników, stworzenie perspektyw rozwojowych ambitnym.


Ocena indywidualnych efektów pracy pracownika:

  1. sytuacyjna,

  2. systemowa – systematyczna, zorganizowana, metodyczna, zaplanowana, przeprowadzona w rzetelny sposób. W tym ujęciu ocena to ukształtowany sąd na temat całości zachowania pracownika, stosunku do firmy, przełożonych i innych pracowników.

Ocenia się: cechy osobowości, zachowania na stanowisku, wyniki pracy na stanowisku.

Stanowisk gdzie te cechy są oceniane: przy kontakcie pracownika z klientami, stanowiska kierownicze, stanowiska o dużym zakresie samodzielności


Ocena wyników pracy – trudne do zmierzenia, można to robić pośrednio, przedmiotem oceny może być to w jakim stopniu dana osoba przyczyniła się do realizacji celu.
Przedmioty oceny:

  1. kryteria kwalifikacyjne – wiedza zawodowa i umiejętności praktyczne, uzdolnienia zawodowe, aktywność i zaangażowanie,

  2. kryteria efektywnościowe – dotyczą rezultatów procesów pracy, którymi mogą być wartość, terminowość wykonywania zadań, prawidłowość w prowadzeniu dokumentacji,

  3. kryteria behawioralne – związane z zachowaniami: praca w stresie, dyspozycyjność, rzetelność, właściwy stosunek do klientów, postawa etyczno-moralna,

  4. kryteria osobowościowe – uczciwość, skromność, odpowiedzialność, obowiązkowość


Cele oceniania:

  1. informacyjne – poznawanie potencjalnych możliwości prac.,

  2. motywacyjne – ocena ma motywować,

  3. decyzyjne – podjęcia decyzji dotyczących awansu, premii, zwolnienia, zakresu szkolenia.


Przydatność ocen:

  1. analiza kwalifikacji załogi, określenie potrzeb szkoleniowych,

  2. poprawa obsady stanowiska,

  3. doskonalenie polityki płac,

  4. wykrywanie nieporozumień, konfliktów,

  5. usprawnienie metod kierowania,

  6. stwarzają okazję do zwrócenia uwagi na sprawy ludzkie,

  7. poprawa dyscypliny pracy, rozbudzanie ambicji zawodowych,

  8. kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich.


Zasady oceniania:

  1. periodyczność – ciągłość uzyskiwanych informacji,

  2. obiektywność i rzetelność – (posługując się technikami obiektywnymi, unikać zbytniej łagodności i surowości,

  3. demokratyczność (jawność) – pracownicy muszą znać cele, zasady i kryteria ocen, wyniki ocen muszą być znane pracownikom, prac. mają prawo składania zastrzeżeń do ocen,

  4. powszechność oceniania – ocenianie wszystkich pracowników,

  5. kompleksowość – pełne odzwierciedlenie działań i postaw pracownika,

  6. bezpośredniość oceniania – oceny dokonuje bezpośredni przełożony,

  7. elastyczność,

  8. współuczestnictwo – zanim oceni nas szef, sami się wcześniej oceniajmy




©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna