Fragment książki Andrzeja Kalety „Strategia Konkurencji w Przemyśle



Pobieranie 154.65 Kb.
Strona1/4
Data05.05.2016
Rozmiar154.65 Kb.
  1   2   3   4
Fragment książki Andrzeja Kalety
„Strategia Konkurencji w Przemyśle”

Rozdział 4. TYPY STRATEGII KONKURENCJI


4.1. POLE WYBORU W STRATEGIACH KONKURENCJI

Przeprowadzenie możliwie pełnej analizy strategicznej z wykorzystaniem wszelkich dostępnych metod i narzędzi analitycznych to przygotowanie do dokonania rzeczywistych wyborów strategicznych dotyczących koncepcji postępowania wobec konkurentów. Wy­bór ten oczywiście nawiązuje do sprecyzowanych wcześniej celów i aspiracji przedsię­biorstw, a jednocześnie opiera się na stwierdzonych w trakcie analizy wyzwaniach i możliwościach konkurencyjnych. Ogromną w tym wypadku rolę odgrywają szanse, zagrożenia konkurencyjne, atuty i słabości ujawnione na tle rywali, bez czego nie sposób dokonać realistycznych rozstrzygnięć. Mimo to ostateczne decyzje pozostają zawsze zadaniem nie do końca poddającym się doprecyzowaniu, formalizacji. Zawsze pozostaje miejsce dla intuicji, która możne być skutecznie wspomagana znajomością standardowych, możliwych wyborów konkurencyjnych.

Jak się wydaje, pomocne w tym względzie może być uporządkowanie obszaru wyborów strategicznych poprzez wskazanie głównych pól, w jakich dokonuje się rozstrzygnięć, możliwych wyborów i ich konsekwencji. Składają się one łącznie na generalne koncepcje strategii konkurencji.

Podstawowe rozstrzygnięcia składające się na strategię konkurencji dotyczą zawsze trzech podstawowych płaszczyzn wyboru strategicznego:


  • pola działań konkurencyjnych (gdzie konkurujemy?),

  • typu relacji z konkurentami (czy i jak konkurujemy?),

  • rodzaje przewagi konkurencyjnej (czym konkurujemy?)1.

Płaszczyzna pierwsza dotyczy wyboru pola działań konkurencyjnych firmy. Jest ono tożsame z rynkiem, na jakim przedsiębiorstwo zamierza konkurować, z produktami, które zamierza oferować, generalnym obszarem i zakresem działań. Drugim, nieodłącznym elementem strategii konkurencji jest określenie zasadniczych relacji z konkurentami. Rozstrzyga się w tym przypadku, kto jest poważnym rywalem, z kim zamierza się rywalizować, a z kim planuje się uniknąć konfrontacji, wyznacza się obszary walki i ewentualne pola współpracy. Trzecim elementem obecnym w każdej strategii konkurencji jest wybór dominujących przewag konkurencyjnych. W tym przypadku niezbędne jest określenie, na jakich argumentach zamierza się budować swą pozycję konkurencyjną, które z nich traktowane są priorytetowo, a jakie drugorzędnie.

Wybory strategiczne w każdym z powyższych pól nie są rozłączne. Istnieje oczywisty związek pomiędzy wyborem obszaru działań konkurencyjnych, koncepcją ułożenia stosun­ków z rywalami i wyborem czynników wykorzystywanych w działaniach konkurencyjnych.



1 Por. A. Kaleta: Strategia konkurencji we współczesnym przemyśle. W: Współdziałanie strategiczne w gospodarce. Materiały konferencyjne. Wrocław: Wyd. AE 1998, s. 78-90.

136

Powinny się one układać w spójną, logiczną całość, wzmacniając wzajemnie. Możliwe kombinacje wybranych rozwiązań z poszczególnych pól wyboru strategii konkurencji mogą być bardzo różnorodne. Każdorazowo należy je odnosić do konkretnych uwarun­kowań rozwoju danego przedsiębiorstwa, dla którego odpowiedni zestaw przyjętych rozwiązań może się składać na najwłaściwszą strategię konkurencji.

W dalszej części pracy alternatywy wyboru strategu konkurencji zostaną odniesione najpierw do poszczególnych pól rozstrzygnięć, stanowiąc podstawę późniejszych rozważań o możliwości ich zsyntetyzowania. Jak się wydaje, taki sposób ujęcia stwarza największe możliwości uporządkowanej prezentacji faktycznych dylematów wyboru koncepcji kon­kurencji, bez przesadnych uproszczeń z jednej strony i nadmiernego zaciemnienia obrazu ze strony drugiej.

4.2. WYBÓR OBSZARU DZIAŁAŃ KONKURENCYJNYCH

Każde przedsiębiorstwo, tworząc strategię, musi w nią wpisać docelowy obszar swej działalności, na jakim zamierza prowadzić swe działania konkurencyjne. Poszukiwanie najatrakcyjniejszego, najbardziej perspektywicznego rynku to zadanie bardzo zindywidua­lizowane, oparte w każdym przypadku na analizie zewnętrznych uwarunkowań rozwoju, potencjale własnym przedsiębiorstwa, aspiracjach przedsiębiorcy, akceptowanym poziomie ryzyka i wielu innych czynnikach trudnych do jednoznacznego uporządkowania.

Niezależnie od specyfiki wyboru obszaru działania przedsiębiorstwa rozstrzygany jest zasadniczy dylemat: zawężać pole działalności, koncentrować się, specjalizować czy też dywersyfikować działania, rozszerzać ich obszar, wchodzić w nowe dziedziny itp. Decyzje w powyższych sferach stanowią podstawowe rozstrzygnięcia strategii konkurencji, stano­wiąc zasadniczy ich element. Możliwości wyboru, przedstawia w ujęciu maksymalnie syntetycznym rys. 4.1.



Rys. 4.1. Typy strategii konkurencji z punktu widzenia obszaru działań konkurencyjnych Źródło: Opracowanie własne.



4.2.1. Strategie koncentracji

Strategie koncentracji należy generalnie utożsamiać z zawężeniem pola działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Istotą tego typu działań jest zawsze osiąganie wysokiego poziomu specjalizacji, co w ograniczonym obszarze działań zazwyczaj jest łatwiej osiągalne, a może stanowić źródło istotnej przewagi nad konkurentami.

137

Strategie koncentracji mogą oznaczać zarówno „okopywanie się" na już zajmowanych pozycjach, jak i wchodzenie w nowe dziedziny i budowanie w nich przyszłościowej specjalizacji. Oczywiście nieporównanie bardziej komfortowa jest sytuacja pierwsza, gdy cały wysiłek skupia się na wzmacnianie już posiadanego potencjału i pozycji. Czasem wiąże się to z redukowaniem części działalności i skupianiem się na obszarach uznanych za najbardziej atrakcyjne. Taki wybór strategiczny jest związany z koniecznością umacniania przewagi nad dotychczasowymi konkurentami z danego sektora, a także z budowaniem skutecznych barier wejścia, powstrzymujących potencjalnych, nowych rywali.



Znacznie trudniejszym rozwiązaniem jest wyjście poza dotychczasową domenę i budo­wanie przyszłości w nowym dla przedsiębiorstwa sektorze. W długim okresie jest to oczywiście możliwe, ale wiąże się z ogromnymi wysiłkami, związanymi najpierw z przeła­mywaniem barier wejścia, pokonywaniem oporu ze strony nowych rywali i z jednoczesną obroną przed potencjalnymi naśladowcami. Czynnikiem ułatwiającym tego typu przedsię­wzięcia może być wcześniejsza obecność, choćby marginesowa, w dziedzinach uznanych za przyszłościową domenę przedsiębiorstwa. Znacznym ułatwieniem może też być dokonanie akwizycji, czyli przejęcia przedsiębiorstw już obecnych w danej dziedzinie. Wykorzystanie tego typu „przyczółków" znacznie ogranicza duże zawsze ryzyko tego typu strategii.

Strategia koncentracji może być realizowana w formie:



  • penetracji rynku,

  • zejścia w niszę rynkową.

Penetracja rynku zwykle oznacza agresywną postawę wobec konkurentów. Rozwój to wówczas na ogół walka o powiększenie udziału w rynku, prowadzoną kosztem konkuren­tów. Często wiąże się to z wojnami cenowymi, marketingowymi. Niewykluczona jest oczywiście i odmienna, bardziej komfortowa sytuacja, gdy dynamiczny wzrost całego sektora pozwala realizować wzrost bez konieczności powiększania udziałów rynkowych. Może to uwolnić od konieczności realizowania własnego wzrostu kosztem konkurentów, ewentualnie przenosząc rywalizację na obszar walki o przyrosty rynku. Tego typu warunki rozwoju nigdy nie występują trwale, co zmusza do poszukiwania recept skutecznego działania na czas dojrzewania sektora, jeszcze zanim tendencja taka wystąpi.

Często występującą w praktyce postacią strategii konkurencji są strategie nisz rynkowych. Przedsiębiorstwa, których nie stać na totalną rywalizację w dużych obszarach gry konkurencyjnej, albo też nie są nią zainteresowane, mogą skonsolidować swą działalność na niewielkich rynkach, gdzie konkurencja będzie łagodniejsza lub nie będzie jej wcale. Wybór dotyczy w tej sytuacji jednej z dwóch typowych możliwości:



  • specjalizacji geograficznej, na rynku lokalnym,

  • wąskiej specjalizacji globalnej2.

W przypadku pierwszym niszę wiąże się zwykle ze specyfiką rynku lokalnego, upo­dobaniami i potrzebami miejscowych odbiorców. Łatwość ich zaspokajania przez przedsię­biorstwa miejscowe często niewielkie, powoduje — ze względu na bliskość klienta, łączącą się z ułatwieniami transportu, sterowania dystrybucją, a nieraz i ochroną wynikającą z polityki administracji lokalnej — że ten rodzaj strategii jest atrakcyjny dla wielu przedsiębiorstw.

Nawet w dobie globalizacji rynków i unifikacji różnych postaw klientów można liczyć na utrzymujące się faworyzowanie krajowych bądź miejscowych producentów, co zwy-



2 P.F. Drucker: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. Warszawa: PWE 1992, s. 253.

138


kle wynika ze splotu pobudek patriotycznych z postawami konserwatywnymi. Bardzo silne jest np. amerykańskie przekonanie o wyższości produktów krajowych nad zagranicz­nymi, co podsycają dodatkowo kampanie reklamowe, często eksponujące motyw flagi amerykańskiej.

W Japonii kupno zagranicznych towarów wciąż jest traktowane niemal jak kolabo­racja z wrogiem, co powoduje, że importowane artykuły elektroniczne obejmują tam zaledwie 5% rynku, a samochody ledwie 3%. W innych krajach jest podobnie. W Szwecji powszechne jest przekonanie o wyższości miejscowych wyrobów spożywczych, a Volvo uznaje się za najbardziej prestiżowy model samochodu. W Niemczech preferuje się silnie produkty niemieckie, a we Francji francuskie. Preferencje lokalne nie zawsze odpowiadają skali krajowej, ale często obejmują mniejsze układy przestrzenne — wyraźnie można odróżnić preferencje polskich piwoszy ze Śląska, Wielkopolski czy Dolnego Śląska, ściśle powiązane z miejscowymi zakładami piwowarskimi.

Równie obiecująca może być też koncentracja działalności przedsiębiorstwa w wąskiej niszy globalnej. Niewielka skala działalności, dająca możliwości spełnienia nawet niezwyk­le wyrafinowanych wymagań odbiorców wyznacza wielu wytwórcom rolę określoną cza­sem mianem „nieznanych championów", którzy w wąskich dziedzinach mogą być nawet światowymi liderami. Ich wybitna specjalizacja może skutecznie chronić przed zagrożenia­mi ze strony zarówno globalnych potentatów, jak i miejscowych naśladowców3.

Strategie konkurencji mają w każdej z omawianych wyżej wersji oczywiste zalety, zachęcające do ich wyboru. Do zalet tych należy przede wszystkim możliwość uniknięcia zawsze uciążliwego rozproszenia działań. Zawężając pole konkurencji do jednego, często już dobrze rozpoznanego obszaru, łatwiej osiągnąć perfekcję, warunkującą sukcesy, a czasem i przetrwanie przedsiębiorstw w coraz bardziej wyrafinowanych warunkach współczesnej konkurencji. Skupienie wysiłku inwestycyjnego i całych zasobów ludzkich, działań marketingowych w wąskiej dziedzinie, maksymalne wykorzystanie w tych dziedzi­nach wszelkich atutów i całego potencjału pozwala często na zdobywanie wyjątkowych umiejętności. Mogą one przerastać osiągnięcia zdywersyfikowanych konkurentów, których zazwyczaj nie stać na poświęcenie którejkolwiek dziedzinie tak wielkiej uwagi.

Kierując się powyższymi walorami, wiele przedsiębiorstw chętnie decyduje się na ten rodzaj strategii, postrzega go bowiem jako wygodną i stosunkowo mało ryzykowną drogę rozwoju. Dotyczy to zarówno wielkich przedsiębiorstw, potentatów światowych, jak i przedsiębiorstw najmniejszych, w tym i jednostek dopiero uruchamiających działalność gospodarczą. Taką koncepcję rozwoju z pełnym powodzeniem zastosował w długim okre­sie np. Compaq — światowy potentat branży komputerowej. Zbudował on swą niekwes­tionowaną globalną potęgę poprzez konsekwentną realizację strategii penetracji rynku komputerów personalnych, nieustannie walcząc o pozycję jego lidera i utrzymywanie naj­wyższego możliwego udziału w rynku (celem jest posiadanie udziału dwukrotnie większego od udziałów najgroźniejszego konkurenta). Skoncentrowano się na tych działaniach i w praktyce zrezygnowano z działań w innych dziedzinach, mimo iż znajdowały się w zasięgu możliwości koncernu. W podobny sposób swą światową pozycję budowała IKEA, pene­trując rynek wyposażenia mieszkań i nieodmiennie kierując swą ofertę do młodych, niezbyt zamożnych klientów. Nie inaczej działają światowe firmy farmaceutyczne, nieustannie toczące boje o zdominowanie wciąż tego samego, globalnego rynku farmaceutyków.

3 Por. H. Simon: Potajemni mistrzowie. „Zarządzanie na Świecie" 1996 nr 2, s. 19-23.

139


Z kolei mistrzami koncentracji w mniejszych segmentach rynku są takie przedsiębior­stwa jak Paul Binhold Lehrmittelfabrik GmBH w Hamburgu, wytwórca pomocy nauko­wych dla służby zdrowia, który zatrudniając zaledwie 300 pracowników, jest światowym potentatem wśród wytwórców plastykowych szkieletów i modeli innych ludzkich narzą­dów (zajmuje 35% tego rynku). Inna, niewiele większa (500 pracowników) firma Winterhalter Gastronom jest światowym liderem w produkcji urządzeń do zmywania naczyń dla gastronomii i hoteli. Podobne możliwości wykorzystał S. Kudelski, Szwajcar polskiego pochodzenia, konstruktor, założyciel firmy Nagra, który w latach 50. z dużym powodzeniem zdobył rynek profesjonalnych magnetofonów reporterskich. Ograniczona skala zapotrzebowania na tego typu produkty nie przyciągnęła potentatów światowej elektroniki, skupionych na masowej produkcji sprzętu amatorskiego lub co najwyżej półprofesjonalnego. Pozwoliło to firmie Nagra przez dziesięciolecia utrzymywać pozycję światowego monopolisty. Nawet firmy tak renomowane jak Sony, jeśli oferowały sprzęt najwyższej klasy, to były to wyłącznie wyroby Nagry, którym nadawano jedynie własny znak firmowy. W podobny sposób niewielka amerykańska firma Ametek z sukcesem opanowała cały światowy rynek wysoko wyspecjalizowanych urządzeń służących do wykrywania gazu. I w tym wypadku mały rynek okazał się nie dość atrakcyjny dla światowych potentatów. Wysokie ceny produktów firmy Ametek (po 20 tys. USD za sztukę) mogły dzięki temu zawierać wysokie marże, jako zapłatę za wyjątkowe zalety produktu, przynosząc firmie zyski i stwarzając jej możliwości rozwoju.

Podobną szansę wykorzystała amerykańska firma Pall, koncentrująca swą uwagę wyłącznie na specjalistycznych filtrach, przystosowanych do rynków, w dużej mierze samodzielnie odkrywanych. Specjalne, najwyższej jakości filtry dla browarów, przemysłu farmaceutycznego, do silników odrzutowych, sprzętu do robót ziemnych, a ostatnio do wyodrębniania wirusów HIV — to produkty zapewniające firmie dynamiczny rozwój (13% rocznie w skali 5-lecia) i znaczną przewagę nad potencjalnymi naśladowcami.

W Polsce strategię intensywnej penetracji rynku — poprzez zdecydowaną koncentrację działalności — z wielkim powodzeniem zrealizował elbląski producent piwa — EB. Wąska specjalizacja, oparta właściwie na jednym gatunku piwa, jednym segmencie odbiorców (wykształceni młodzi ludzie), umożliwiła tak skuteczne działania marketingowe, iż nie liczący się wytwórca w bardzo krótkim czasie stał się potężnym liderem dużej, rozwojowej i wysoce konkurencyjnej branży. Coraz częściej pojawiają się w Polsce także przedsię­biorstwa świadomie wybierające specjalizację w wąskich niszach rynkowych. Taką strategię realizują np. kontrolowane przez Heinza Pudliszki SA, ograniczające swą produkcję do sosów — głównie ketchupów — i z powodzeniem rywalizujące z wieloma bardziej zdywersyfikowanymi wytwórcami branży owocowo-warzywnej. Telimena usiłuje wyspecjalizować się w produkcji ubrań służbowych (na zamówienia takich odbiorców, jak PKO BP, LOT, sieci hoteli, restauracji), a niewielka, zatrudniająca zaledwie 50 osób Leda z Lublińca stała się znanym w świecie producentem odzieży erotycznej. Z kolei stocznia Gryf z Łeby swą przyszłość wiąże wyłącznie z budową kutrów rybackich, dostosowanych do specyfiki Morza Bałtyckiego i potrzeb krajowych spółek rybackich.

Oprócz licznych oczywistych zalet strategie koncentracji mają i wyraźne, w wielu wypadkach istotne wady. Wiążą się one przede wszystkim z możliwymi ograniczeniami elastyczności działania. Wytwórca specjalizujący się w jednej dziedzinie, na niej koncen­trujący swoją uwagę, stopniowo traci możliwość manewru, utrudniając sobie ewentualne przejście w nowe dziedziny działalności. Choć nie można wykluczyć ewentualności powsta-



140

nia przedsiębiorstw ściśle wyspecjalizowanych, które co pewien czas gruntownie zmie­niają swą domenę, koncentrując się na kolejnych, zupełnie nowych obszarach działań, w praktyce realizacja takiego modelu jest niesłychanie trudna, nieomal nieosiągalna. Na ogół zatem przedsiębiorstwa stosujące strategie koncentracji uzależniają się od swej specjalności. W burzliwych warunkach dzisiejszej konkurencji może to być istotnym zagrożeniem, zwłaszcza gdy coraz liczniejsze sektory produkcyjne giną bezpowrotnie, zastępowane produkcją substytucyjną. Niebezpieczeństwa stwarza także możliwość wyko­rzystywania przez bardziej zdywersyfikowanych rywali potencjału z innych dziedzin działalności (np. przenoszenie części kosztów na inne segmenty), co utrudnia kon­kurowanie z nimi firmom specjalistycznym. Konsekwentnie realizowana strategia kon­kurencji może w tych warunkach oznaczać zabrnięcie w ślepą uliczkę, z jakiej często nie ma już odwrotu.



4.2.2. Strategie dywersyfikacji

Strategie dywersyfikacyjne stanowią alternatywne rozwiązanie wobec koncentracji procesów rozwoju. W tym przypadku istotą koncepcji jest poszerzenie pola działania, wchodzenie w nowe rynki i dziedziny wytwórczości. Strategie te mogą być realizowane poprzez rozwój rynków, produktów, przenoszenie dotychczas zdobytych umiejętności i zgromadzonego potencjału w nowe dziedziny, pokrewne tradycyjnym domenom firmy. Mogą one także przybrać postać ekspansji na zupełnie nowe rynki, nie związane z dotychczasową działalnością firmy4.

Strategie dywersyfikacji polegające na prostym poszerzaniu dotychczasowego zakresu działań zwykle są najmniej ryzykowne, co nie znaczy, że są bezwzględnie bezpieczne czy atrakcyjne. Najpopularniejszym rodzajem tego typu strategii jest ekspansja terytorialna. Dywersyfikacja oznacza w tym przypadku poszerzenie dotychczasowego obszaru działań o nowe rynki krajowe, regionalne, lokalne5. Jest to związane z sukcesywnym zanikaniem barier administracyjnych, dzielących dotąd poszczególne rynki krajowe, z postępami systemów organizacji produkcji, umożliwiającymi sprawne zarządzanie globalnymi przed­siębiorstwami, z możliwością dostosowywania się do specyfik regionalnych włącznie6. Poszerzając geograficzny obszar działań, uzyskuje się szansę pełniejszego wykorzystania efektu skali produkcji, spożytkowania swego zdobytego dotychczas doświadczenia, poten­cjału marketingowego, znajomości marki itp. Konkurencyjność tworzonych w ten sposób firm globalnych może być bardzo duża, zwłaszcza w stosunku do jednostek ograniczają­cych się do działań na skalę regionalną. Szczególnie atrakcyjne możliwości rozwoju otwierają się w tym przypadku w razie wejścia na rynki o szczególnie dużej dynamice wzrostu. Pozwala to istotnie przyspieszyć rozwój przedsiębiorstw, tradycyjnie związanych z rynkami dojrzałymi i w związku z tym ustabilizowanymi7.

4 G. Johnson, K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. New York: Prentice Hall 1989,
s. 147-148.

5 STRATEGOR: Zarządzanie firmą..., s. 171.

6 Z. Schiller, R.A. Melcher: Marketing Globally. Thinking Locally. „Business Week Inter­
national" 13.05.1991, s. 24.

7 Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Analiza strategiczna. Red. T. Gołębiowski.
Warszawa: PWN 1994, s. 52.

141

Innym typowym sposobem dywersyfikowania działalności przedsiębiorstwa jest inte­gracja pionowa. Atrakcyjna ekonomicznie może być zarówno integracja wstecz, oznaczają­ca zastępowanie dotąd niezależnych dostawców surowców i półproduktów, jak i integracja w przód, wydłużająca dotychczasowy cykl działalności przez przejęcie roli odbiorców, dystrybutorów. Tego typu działania pozwalają skutecznie uniezależnić się od partnerów, przejmować ich rynki, a często budować znaczną przewagę konkurencyjną w stosunku do przedsiębiorstw nie prowadzących działalności w równie kompleksowy sposób.

Interesującą metodą dywersyfikowania produkcji, bardziej nowatorsko wykorzystującą dotąd posiadany potencjał, mogą być strategie rozwoju produktu — szukające dlań nowych zastosowań8. Nieraz okazuje się, że zdobyte dotąd umiejętności, doświadczenia konstrukcyjne mogą zostać zastosowane w zupełnie nowych dziedzinach, poszerzając zakres działań przedsiębiorstwa. Klasycznym przykładem tego typu możliwości są do­świadczenia Hondy, która umiejętność produkcji znakomitych silników spalinowych, zdobytą w produkcji motocykli, wykorzystała kolejno do produkcji samochodów, kom-presorów, generatorów, kosiarek, motorówek i wielu innych urządzeń. Tego typu przedsięwzięcia umożliwiają nieraz znaczne poszerzenie obszaru działań przedsiębiorstwa bez narażania się na nadmierne ryzyko9.

Bardzo szerokie, a nieraz szczególnie atrakcyjne są też możliwości dywersyfikowania działalności w oderwaniu od dotychczasowej domeny. Może się to odbywać przez wchodzenie na już istniejące rynki, uznane za szczególnie przyszłościowe. Niewykluczone jest także dokonywanie wynalazków, przełomowych innowacji w celu utworzenia zupełnie nowych sektorów. W obu przypadkach są to przedsięwzięcia wysoce ryzykowne10. W wersji pierwszej — zagrożenia wiążą się głównie z reakcjami obronnymi przedsiębiorstw wcześniej działających w interesującym sektorze, nieraz o silnie ugruntowanej w nim pozycji. Częstym sposobem zmniejszenia tych zagrożeń jest dokonywanie akwizycji, czyli przejęć przedsiębiorstw z sektora, choć i ona stwarza wiele problemów i ograniczeń (np. zmiany kultury firmy, metod zarządzania)11. Druga wersja strategii — próba utworzenia nowych sektorów czy segmentów rynku — napotyka z kolei barierę nieprzewidywalności reakcji nabywców, powodującą, iż wiele tego typu przedsięwzięć kończy się całkowitą klęską. Co gorsza, nawet spektakularny sukces nowej sfery działalności nie zapewnia pionierowi, iż nie zostanie zdystansowany przez naśladowców. Niemniej korzyści prze­prowadzonej skutecznie dywersyfikacji, otwierającej przed przedsiębiorstwem zupełnie nowe możliwości rozwoju, niejednokrotnie z ogromną nadwyżką rekompensują wszelkie trudności i niebezpieczeństwa napotykane na tej drodze, zachęcając do poszukiwań tego rodzaju szans.

Ogólnie nie ulega wątpliwości, że strategie dywersyfikacji stanowią we wszystkich wymienionych wyżej formach potencjalne źródło znacznych korzyści dla stosujących je przedsiębiorstw. Koncentrują się one w dwóch podstawowych sferach. Po pierwsze, niezależnie od sygnalizowanych wyżej trudności i niebezpieczeństw jest to dogodny sposób

8 D.F. Abell: Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning. New York:
Prentice Hall 1980.

9 M. Romanowska: Zarządzanie strategiczne firmą. Warszawa: Centrum Informacji Menedżera
1996, s. 63.

10 M.S. Salter, W.A. Weinhold: Diversification Through Acąuisition. Free Press 1979.

11 Tamże.

142

ograniczenia ryzyka działalności gospodarczej. Niebezpieczeństwa związane z uzależ­nieniem się od wąskiej dziedziny działalności, wobec nieprzewidywalności licznych wy­darzeń i sytuacji losowych zawsze pozostają istotne. Rozłożenie ryzyka na większą liczbę obszarów działań może to zagrożenie oddalać, choć oczywiście gwarancji sukcesu automatycznie nie daje.

Drugi podstawowy rodzaj korzyści wiązanych z dywersyfikacją to szansa intensyfikacji procesów rozwoju. Inwestowanie, nawet najefektywniejsze, wciąż w jedną dziedzinę nigdy nie daje tych możliwości, co zaangażowanie w nowe dziedziny, cechujące się największym dynamizmem i potencjałem wzrostu. Strategia dywersyfikowania działań stwarza wyjąt­kowe możliwości wykorzystania tej szansy, nieustannego rekonstruowania, odnawiania przedsiębiorstwa, dostosowywania go do współczesnych tendencji, bez względu na balast tradycji.

Powyższe względy powodują, że strategie dywersyfikacji są w różnych formach pow­szechnie stosowane w wielu przedsiębiorstwach, przynosząc im często znaczne korzyści. Stanowią one wręcz podstawę i sens funkcjonowania współczesnych korporacji i większo­ści dużych organizacji gospodarczych12. W skrajnej postaci koncepcja taka została zastosowana w koreańskich konglomeratach (tzw. chaebolach), które — jak Samsung — zajmują się niemal wszystkim: od produkcji koszul, wędlin poprzez handel detaliczny, produkcję statków, samochodów po elektronikę użytkową i półprzewodniki. Nic dziw­nego, że logikę funkcjonowania tego typu organizacji określa się często wyrażeniem from chips to ships (od chipsów do statków). Podobną koncepcję rozwoju, choć w nieco innym wymiarze, obrał Philip Morris, który inwestując w produkcję słodyczy i innych artykułów spożywczych (Kraft Jacobs Suchard), piwa (Miller), uniezależnił się w dużym stopniu od niepewnej koniunktury w branży tytoniowej. Także mniejsze firmy idą podobną drogą, jak np. Benetton, inwestujący w produkcję łyżworolek (Roller Blade), sprzętu narciarskiego (Nordica, Kastle), rakiet tenisowych (Prince). Wśród licznych przykładów dywersyfikacji poprzez integrację pionową interesujące wydają się doświadczenia koncernu Procter & Gamble, który zmuszony do coraz bardziej kosztownych kampanii reklamowych, sam podejmuje działalność na rynku mediów i jako producent filmów i seriali telewizyjnych (np. „Przystanek Alaska") uzyskuje nowe możliwości samodzielnego promowania swej marki. Przejmuje w ten sposób przynajmniej część zysków firm reklamowych, korzystnie kreując przy tym własny wizerunek. Popularne są działania firm motoryzacyjnych, poszerzających działalność o tworzenie własnych banków i instytucji finansowych wspo­magających sprzedaż samochodów (w samej Polsce funkcjonują już Ford Bank oraz banki Opla, Fiata, VW, a kolejne firmy podejmują tego typu przedsięwzięcia).

Nierzadkie są także próby dywersyfikacji polegającej na wchodzeniu w nowe obszary, całkowicie oderwane od dotychczasowych sfer działalności. Koreański Hyundai stara się zastąpić dotychczasowe domeny przedsięwzięciami w przemyśle kosmicznym, telekomunika­cyjnym, sektorze finansowym. Pragnie w ten sposób zbudować zupełnie nowy wizerunek przedsiębiorstwa, pomimo oczywistego ryzyka z tym związanego. Podobnie postępuje Sony, podejmując produkcję gier komputerowych i komputerów, czy potentat rynku alkoholi — Seegram, inwestujący w branżę rozrywkową (m.in. kupno wytwórni płytowej Polygram). W Polsce również bardzo powszechnie realizowane są strategie dywersyfikacji. Stosując je, nie tylko najwięksi, jak KGHM „Polska Miedź" — inwestujący w telekomunikację,

12 Ch. Hill, G. Johnes: Strategic Management. Boston: Houghton Miffin Company 1992, s. 202

  1   2   3   4


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna