Grzegorz Karasiewicz Studium przypadku – analiza kosztów działań1



Pobieranie 128.43 Kb.
Data05.05.2016
Rozmiar128.43 Kb.




Grzegorz Karasiewicz

Studium przypadku – analiza kosztów działań1

Andrzej Kowalski wracając do domu po ciężkim tygodniu pracy, w piątek wieczorem cieszył się, że będzie mógł spędzić weekend z rodziną. Szczególnie zadowolony był z perspektywy wyjazdu z synem na jego mecz piłki nożnej. Lubił obserwować jak jego syn Piotr radzi sobie na boisku, wspominając swoje dziecięce lata, gdy spędzał całe dnie ganiając za piłką. Jednakże w niedzielę będzie musiał poświęcić kilka godzin na przygotowanie się do rozmowy ze swoim szefem – dyrektorem ds. sprzedaży Janem Mrukiem. Przed wyjściem do domu dyrektor zaprosił go do gabinetu, gdzie w trakcie rozmowy poprosił go określenie kosztów sprzedaży na poziomie kanałów dystrybucji.

Andrzej został ponad rok temu zatrudniony w firmie Portos sprzedającej koszule męskie na stanowisku analityka w dziale sprzedaży. Do jego obowiązków należało przygotowanie analiz sprzedażowych, kosztowych i rentowności w dziale sprzedażowym. W początkowym okresie jego pracy były to dość proste analizy, ale w ostatnim miesiącu po wdrożeniu rachunków kosztów działań ich stopień skomplikowania znacznie wzrósł. Z jednej strony był zadowolony, że analizy, zwłaszcza kosztowe i rentowności stały się bardziej wiarygodne i wielowymiarowe, a z drugiej stwarzało to zdecydowanie więcej pracy. System kosztów działań nie był jeszcze do końca opracowany i wdrożony, dlatego też niektóre prace analityczne należało zaprojektować od początku zgodnie z zasadami tego rachunku kosztów.

Andrzej, w piątek przed wyjściem z pracy przygotował sobie wszystkie potrzebne dane do przeprowadzania analizy, której zażądał szef działu sprzedaży. Po pierwsze, ściągnął z działu księgowości potrzebne informacje o kosztach działu sprzedaży w układzie rodzajowym z ostatniego miesiąca (zob. Tab.1). Po drugie, przygotował informacje o działaniach, na które będzie musiał rozliczyć koszty rodzajowe (zob. Tab. 2). Po trzecie, pozyskał dane potrzebne do określenia nośników kosztów działań, które umożliwią mu rozliczenie kosztów rodzajowych na działania, a następnie na jednostki związane z kanałami dystrybucji (zob. Tab.3).



Pytania:

  1. Proszę określić nośniki kosztów rodzajowych na działania.

  2. Proszę wyznaczyć koszty działań.

  3. Proszę określić nośniki z kosztów działań na jednostki (kanały dystrybucji).

  4. Proszę przeprowadzić kalkulację kosztów sprzedaży poszczególnych kanałów dystrybucji.

Tab.1. Koszty rodzajowe działu sprzedaży w poprzednim miesiącu (w zł)

Pracownicy

Wynagro-dzenia

Czynsz

Materiały - paliwo

Materiały - biurowe

Materiały - reklamowe

Amortyzacja -samochody

Amortyzacja -sprzęt komputerowy

Telekomu-nikacja

Gastrono-mia

 Łącznie

Sprzedawca A

4500

3000

750

240

1500

1000

1000

190

500

12680

Sprzedawca

B


4900

3000

800

250

1400

1000

1000

200

500

13050

Sprzedawca

C


5900

3000

860

280

1500

1000

1000

190

490

14220

Sprzedawca

D


5800

3000

900

250

1500

1000

1000

200

510

14160

Sprzedawca

E


5100

3000

850

260

1600

1000

1000

210

490

13510

Sprzedawca

F


5500

3000

700

250

1400

1000

1000

180

500

13530

Analityk rynkowy

4800

5000

0

900

0

0

1000

100

0

11800

Pracownik biurowy

3500

5000

0

850

0

0

1000

170

0

10520

Kierownik regionu 1

6900

6000

400

230

1000

1400

1000

250

600

17780

Kierownik regionu 2

7200

6000

350

220

900

1400

1000

250

600

17920

Dyrektor

10900

10000

420

270

1200

2000

1000

260

750

26800

Łącznie

65000

50000

6030

4000

12000

10800

11000

2200

4940

165970

Tab. 2. Działania

Działania

Sprzedaż (pozyskanie i utrzymanie klientów)

Planowanie działań handlowych

Prowadzenie kart klientów

Przyjmowanie zamówień

Wystawianie faktur

Analizy rynkowe

Spotkania sprzedawców

Zarządzanie działaniami sprzedażowymi

Tab. 3. Nośniki kosztów działań

Czas pracy poświęcony na działania (w %)

 

Sprzedaż

Planowanie działań handlowych

Prowadzenie kart klientów

Zamówienia

Faktury

Analizy rynkowe

Spotkania sprzedawców

Zarządzanie

A

78

2

4

5

0

5

6

0

B

77

3

4

5

0

5

6

0

C

79

2

3

4

0

6

6

0

D

77

3

4

6

0

4

6

0

E

73

4

5

6

0

6

6

0

F

79

3

3

5

0

4

6

0

Analityk rynkowy

0

0

10

0

0

80

10

0

Pracownik biurowy

10

0

2

15

52

15

6

0

Kierownik regionu 1

11

3

1

2

0

14

10

59

Kierownik regionu 2

15

2

1

2

0

15

10

55

Dyrektor

5

1

1

1

0

10

10

72



Czas pracy poświęcony na działania zewnętrzne – do rozliczenia samochodów i paliwa (w %)

 

Sprzedaż

Spotkania sprzedawców

Zarządzanie

A

93

7

0

B

93

7

0

C

93

7

0

D

93

7

0

E

92

8

0

F

93

7

0

Analityk rynkowy

0

0

0

Pracownik biurowy

0

0

0

Kierownik regionu 1

14

13

74

Kierownik regionu 2

19

13

69

Dyrektor

6

11

83



Kontakty handlowe – liczba (w %)

 

Kanał dystrybucji - hurtownie odzieżowe

Kanał dystrybucji - sieci handlowe

Kanał dystrybucji - sklepy franchisingowe

 Łącznie

Sprzedawca A

55

34

11

100

Sprzedawca B

42

33

25

100

Sprzedawca C

50

29

21

100

Sprzedawca D

62

23

15

100

Sprzedawca E

50

33

17

100

Sprzedawca F

60

30

10

100

Pracownik biurowy

100

0

0

100

Kierownik regionu 1

26

63

11

100

Kierownik regionu 2

16

79

5

100

Dyrektor

22

56

22

100

Średnia

52

28

20

100



 

Kanał dystrybucji - hurtownie odzieżowe

Kanał dystrybucji - sieci handlowe

Kanał dystrybucji - sklepy franchisingowe

Łącznie

Zamówienia liczba (w %)

41

25

34

100

Faktura liczba (w %)

42

25

33

100

Wolumen sprzedaży (w %)

52

28

20

100


1 Studium przypadku zastało przygotowane do dyskusji na zajęciach i nie stanowi ilustracji efektywnych i nieefektywnych działań przedsiębiorstw na rynku. Studium przypadku dotyczy hipotetycznego przedsiębiorstwa i sytuacji rynkowej, a nazwiska osób występujących w nim są zmyślone. Przypadek został opracowany w listopadzie 2009.


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna