Istota logistyki



Pobieranie 313.97 Kb.
Strona5/7
Data29.04.2016
Rozmiar313.97 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Redukcja poziomu kosztów logistycznych może następować przez:



  • obniżenie wielkości utrzymywanych zapasów a więc przez przyspieszenie ich obrotu,

  • racjonalizację powiązań transportowych dzięki optymalizacji wyboru środków i dróg transportowych,

  • mechanizację i automatyzacje procesów manipulacyjnych i magazynowych, usprawnienie zarządzania procesami logistycznymi, które pozwalają także na redukcje kosztów starzenia się zapasów i kosztów ich wyczerpania,

  • zastosowanie nowoczesnych systemów informatycznych zwiększających skuteczność zarządzania strumieniami przepływów.

Zastosowaniu odpowiednich instrumentów oddziaływujących na redukcję kosztów logistycznych ma służyć kompleksowe i systemowe ujęcie tych kosztów służące poznaniu poziomu i struktury kosztów logistycznych. Koszty logistyczne charakteryzuje miedzy innymi:

  • rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych według tradycyjnych przekrojów (rodzajowego i kalkulacyjnego),

  • wysoki i często rosnący udział w całkowitych kosztach działania przedsiębiorstwa,

  • zmienność wielkości w poszczególnych okresach,

  • rozdzielenie odpowiedzialności za kształtowanie się tych kosztów na wiele komórek organizacyjnych i stanowisk składających się na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,

  • pracochłonność czynności związanych z ustaleniem wielkości tych kosztów ogółem, wymagających wielu zabiegów ewidencyjnych i obliczeniowych.51

Zjawiska dotyczące kosztów logistycznych mają związek z układami podmiotowymi przedsiębiorstwa, a nie nośnikiem kosztów jaki może być konkretny wyrób.

Wynika z tego, że do planowania kosztów logistycznych (budżetowania) i do kreowania norm tych kosztów należy stosować normy przedmiotowe.

Budżet kosztów logistycznych można określić jako zestawienie przyszłych kosztów procesów logistycznych z podziałem na ich rodzaje, miejsce powstawania oraz okresy.52

Budżet stanowi więc pewnego rodzaju limit kosztów. Konfrontacja kosztów rzeczywistych i preliminowanych w budżecie jest podstawowym elementem kontroli kosztów oraz umożliwia powiązanie systemami motywacyjnymi czyli takim rozwiązaniem w którym część środków przeznaczonych na wynagrodzenia uzależniona jest od dotrzymania wyznaczonych limitów kosztów. Z dotychczas przedstawionej treści wynika, że procesy logistyczne wywierają wszechstronny wpływ na ekonomikę przedsiębiorstwa, a w końcowym rezultacie kształtują jego wynik finansowy. W procesach logistycznych zaangażowany jest spory majątek trwały (budynki, budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia). Wywołuje to z jednej strony konieczność ponoszenia kosztów z utrzymaniem i eksploatacją tego majątku, z drugiej zaś strony zaangażowanie kapitałów rodzi skutki, którego kosztem są utracone korzyści alternatywnego ulokowania tych kapitałów. W procesach fizycznego przepływu, a także w procesach informacyjnych zatrudnionych jest wiele osób, co powoduje ponoszenie wysokich kosztów pracy. Zapasy rzeczowe jako składniki majątku obrotowego wywierają także istotny wpływ na wyniki co wyraża się w kosztach zapasów oraz w zaangażowanych zapasach, kapitałach. Wpływ logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa można przedstawić używając pojęcia rentowności kapitału.53

Rentowność kapitału ( ROA ) to stosunek zysku netto do aktywów firmy. Opisując rentowność kapitału wskazuje się zawsze na związek tego wskaźnika z rentownością sprzedaży (ROS) , czyli stosunkiem zysku netto do sprzedaży netto.

Wzajemna relacja tych dwóch wskaźników zależy od rotacji aktywów. Wskaźnik ROA przedstawia zdolność aktywów do generowania zysków. Im przedsiębiorstwo lepiej zarządza aktywami, tym wartość tego wskaźnika jest wyższa. .Zależność rentowności kapitału od rentowności sprzedaży i rotacji aktywów ma swoje logistyczne implikacje. Rotacja aktywów wiąże się zarówno z wykorzystaniem środków trwałych jak i szybkością rotacji majątku obrotowego, w tym także zapasów. System logistyczny przedsiębiorstw wpływa w dużym stopniu na wartość sprzedaży netto. Z logistyką związany poziom obsługi klienta i zasady działania logistycznego firmy w oczywisty sposób determinują część kosztów stałych i zmiennych wpływając na zysk netto. Logistyka oddziaływuje również na majątek rzeczowy i zapasy oraz na poziom należności, gotówki oraz wysokość strat nadzwyczajnych.



Badanie wpływu logistyki na wyniki finansowe przedsiębiorstwa może być także przeprowadzone na podstawie:

  • wskaźników wyrażonych w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić wpływ kosztów logistyki na kształtowanie zysku oraz na zmianę w zaangażowanych zasobach,

  • wskaźników wyrażonych w wielkościach względnych charakteryzujących rentowność przedsiębiorstwa.54

Wskaźniki rentowności najpełniej wyrażają bieżącą działalność przedsiębiorstwa. Spośród nich wyróżnia się:

  • wskaźnik rentowności obrotu określony stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do przychodów z całokształtu działalności,

  • wskaźnik rentowności majątku określany stosunkiem zysku z całokształtu przedsiębiorstwa do wartości majątku (trwałego i obrotowego), który jest bardziej pojemny gdyż uwzględnia wartość zaangażowanego majątku.

Rentowność majątku można także zapisać jako iloczyn rentowności i szybkości obrotu, który pozwala ustalić wpływ procesów logistycznych na rentowność przedsiębiorstwa oraz na wyodrębnienie kluczowych składników tych procesów tj. kosztów środków trwałych oraz zapasów. Przyjmuje się ,że globalne koszty logistyki przedsiębiorstw 10 - 40% wartości sprzedawanych towarów. Należą do grupy kosztów w której tkwią największe i dotąd nie wykorzystane możliwości znaczących oszczędności, dlatego waga problematyki staje się istotna. W logistyce oprócz stawiania w centrum uwagi obsługi klienta jest nacisk na racjonalizację i obniżkę kosztów powstających w przedsiębiorstwie na które należy spojrzeć kompleksowo. Na tej filozofii oparte są trzy koncepcje :

  • globalnych kosztów logistyki, która zakłada że wszystkie przedsiębiorstwa związane z przepływem dóbr i usług powinny być traktowane jako całość ( a nie indywidualnie),

  • współzależności kosztów logistyki, która wskazuje, że poszczególne grupy kosztów są ze sobą nierozerwalnie powiązane, tzn. zmiana w jednym z ich składników wywołuje wzrost, spadek bądź brak zmian w pozostałych ,

  • unikania suboptymalizacji kosztów logistyki czyli sytuacji której wysiłki skierowane na obniżenie kosztów w każdym z elementów indywidualnie z punktu widzenia systemu jako całości nie dają najniższego możliwego poziomu globalnych kosztów logistyki.

Logistyka wskazuje na potrzebę wprowadzenia całkowicie nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającej na integrowaniu czynności logistycznych w ramach jednego pionu, bądź też w ramach koordynacji działań komórek odpowiedzialnych za kontrolę poszczególnych kosztów logistyki, łagodząc a nawet eliminując sprzeczności między pionami. W wyniku takiego działania przedsiębiorstwo może osiągnąć niektóre bądź wszystkie z niżej wymienionych celów:

  • wyższy poziom obsługi klienta,

  • redukcję zapasów,

  • szybsze inkasowanie należności,

  • mniejszy stopień rozdrobnienia realizowanych zamówień na oddzielne przesyłki,

  • niższe koszty transportu dzięki konsolidacji ładunku,

  • niższe koszty składowe,

  • poprawę dokładności prognozowania i planowania produkcji,

  • poprawę przepływów pieniężnych oraz wskaźnika rentowności aktywów.

3.2. Logistyczna obsługa klienta


Obsługa klienta jest ogólnym pojęciem, które może być różnie rozumiane.

Najważniejsze są jego dwa znaczenia. Pierwsze sprowadza obsługę klienta do funkcji czy czynności objętych zarządzaniem przedsiębiorstwem. W drugim znaczeniu obsługa klienta staje się misją wokół której integrują się wszelkie działania podejmowane wewnątrz firmy i w jej otoczeniu.55

Poziom obsługi klienta jest dzisiaj głównym sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej. Chociaż polityka obsługi klienta wykracza znacznie poza obszar zainteresowań logistyki i obejmuje działania z zakresu marketingu, finansów i innych sfer przedsiębiorstwa to jednak wśród działań mających na celu zapewnienie należytej obsługi klienta szczególną rolę odgrywają działania logistyczne .

Działania marketingowe koncentrują się na fachowości sprzedawców, gwarancjach i innych czynnościach służących pobudzaniu popytu, polityka finansowa dotyczy przede wszystkim warunków płatności a logistyka zmierza do usprawnienia przepływów towarowych. Działania marketingowe i logistyczne firmy na rynku są odbierane jako kompleksowa oferta w której trudno ustalić rolę poszczególnych elementów.

Obsługę klienta można więc zdefiniować jako zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia klientów pod względem czasu niezawodności, komunikacji i wygody.56

Czas odnosi się głównie do realizacji zamówienia ale dotyczy też informowania potencjalnych klientów reakcji na reklamacje itp.

Niezawodność to sytuacja, w której dostawca zbliż się do ideału w zakresie terminów zgodności ilości, jakości towarów z zamówieniem, dostarczania informacji oraz dokumentów. Z wielu analiz wynika, iż niezawodność dostawy jest najważniejszym elementem w obsłudze klienta. Stały czas dostawy pozwala efektywnie planować np. właściwy poziom zapasów.

Następny element (komunikacji) oznacza łatwość porozumiewania się i pełen dostęp do informacji. Każda ze stron może próbować rozwiązywać pojawiające się problemy jeżeli będzie w ich w mirę wcześniej świadoma. Informowanie partnera o postępie w realizacji zamówienia jest typowym działaniem pozytywnie ocenianym przez klienta.

Wygoda może odnosić się do podstawowych cech obsługi klientów i oznaczać że firma dostosuje się do wymagań konkretnego klienta. System obsługi klientów powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do ich potrzeb.

Stały wzrost znaczenia obsługi klienta w logistyce współczesnych firm wynika z wielu przesłanek z których należy wymienić cztery najistotniejsze:



  • zmiany na rynkach handlowych zmuszają dostawców do silnej konkurencji i wysokiej jakości oferowanych usług dystrybucyjnych, które obecnie decydują o sukcesie handlowym firm w większym stopniu niż tak podstawowe elementy marketingu jak produkt czy cena (najbardziej licząca się miarą obsługi klienta staje się liczba dostaw w czasie),

  • adaptacja poszczególnych filozofii obsługi klienta i związanych z tym strategii pociąga za sobą określone koszty, co nie pozostaje bez wpływa na ogólną kondycję finansową i pozycję firmy na rynku (firmy zmuszone są do nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji logistycznych w sferze dostaw z założeniami przyjętej obsługi klienta),

  • konieczność utrzymywania wysokiej efektywności logistycznej obsługi klienta wymaga stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli przedsięwzięć logistycznych,

  • rozbieżności między oferowanym przez firmę poziomem obsługi a oczekiwaniami klientów mogą mieć dla firmy wysoce negatywne skutki ekonomiczne (odnosi się to za równo do firm proponujących zbyt wysoki jak i zbyt niski poziom obsługi ponieważ kiedy jakość obsługi jest wyższa niż możliwości finansowe klienta firma ponosi równie poważne straty jak wówczas gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami nabywców) dając szanse firmą konkurencyjnym.57

Przykładami różnych form obsługi klienta może być:

  • oferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych,

  • gwarantowanie dostawy w określonym czasie,

  • unowocześnienie techniki fakturowania w celu wyjścia naprzeciw wymaganiom klientów,

  • postawienie do dyspozycji klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedaży przedsiębiorstwa, reagujących szybko na ich sygnały,

  • rozszerzeni możliwości sprzedaży wysyłkowej,

  • zapewnienie materiałów wspomagających prezentacje towarów sprzedawanych,

  • instalowanie produktu ( np. maszyn)

  • utrzymanie zadawalających zapasów części zamiennych.58

Kiedy w roli klienta występuje pośrednik jako kolejne ogniwo łańcucha dystrybucyjnego, powinien się on spotkać z takim właśnie traktowaniem, gdyż niewątpliwie ułatwia mu to podjęcie w odpowiedniej strategii w wyborze dostawcy.

Elementy obsługi pojawiają się we wszystkich fazach procesów nowoczesnej wymiany komercyjnej:



  • w fazie przedtransakcyjnej dotyczą pisemnych deklaracji firmy w zakresie polityki obsługi złożonych do rąk klientów, stosowanych metod zamówień, ograniczeń wielkości partii dostaw, organizacji i elastyczności systemu dostaw, możliwości przeszkolenia technicznego,

  • w fazie transakcji - dostępności zapasów odpowiednich produktów, czasu realizacji zamówień, stosowanych udogodnień w składaniu zamówień, czasu dostawy i sposobu przewozu towaru, możliwości uzyskania dostaw awaryjnych, dogodności i precyzji realizowanych dostaw, zakresu substytucji produktowej,

  • w fazie potransakcyjnej – obsługi po sprzedażnej, części zamiennych, gwarancji, napraw, reklamacji i skarg. 59

U podstaw polityki klienta leży:



  • rozpoznanie istniejących różnych segmentów rynku,

  • rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu wewnątrz wyróżnionych segmentów rynku,

  • determinacja jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla rożnych segmentów rynku,

  • trade – off (relacje przemienności między różnymi celami przy gotowości do rezygnacji z jednego celu na rzecz drugiego) między kosztami i różnymi poziomami obsługi klienta,

  • pomiar realizowanych usług,

  • łączność z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny już zrealizowanych usług.60

Do czynności ułatwiających formułowanie polityki firmy w zakresie obsługi klienta :

  • identyfikacje głównych elementów obsługi poprzez ustalenie najważniejszych decyzji producenta lub wyboru klientów ( przeprowadzenie wywiadów w trakcie których uzyskuje się informację o potrzebach samych klientów),

  • określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,

  • ustalenie konkretów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi,

  • identyfikacje różnych wymagań obsługi dla różnych segmentów rynku,

  • tworzenie alternatywnych pakietów obsługi,

  • ustalenie procedur monitoringu i kontroli.

Nawet najbardziej wyszukana strategia logistyczna opierająca się na założeniu doskonałej obsługi klientów pozostaje w sferze teorii, jeśli sama firma nie stworzy odpowiedniego systemu kontroli i oceny praktycznych działań realizujących ta strategię. Jeżeli obsługa ma być poddana kontroli to najpierw należy ustalić jej standardy. Ostatecznym i głównym standardem do jakiego powinno się dążyć jest stuprocentowa zgodność z oczekiwaniami klienta.61

Zestaw kryteriów oceny poziomu obsługi klienta ma w gruncie rzeczy charakter uniwersalny aczkolwiek waga poszczególnych kryteriów z pewnością zależy od sytuacji firmy i rynku na którym funkcjonuje.

Do najważniejszych kryteriów w tym zakresie należą:


  • skuteczność funkcjonowania systemu dystrybucyjnego,

  • długość cyklu realizacji zamówień i wywiązywania się z zadań, które intensyfikują sprzedaż,

  • harmonizowanie tempa podaży z tempem zapotrzebowania nabywców,

  • satysfakcja klientów z zakupu produktów i sposobów w jaki jest ona wzbogacona o walor przestrzenno czasowy dzięki odpowiedniej dystrybucji i zarządzaniu łańcuchem dostaw.62

Poziom oceny obsługi klienta można dokonać przy zastosowaniu poniższych mierników:

  • upływ czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu dostawy zamówionego towaru do miejsca wskazanego przez niego, który wskazuje zdolność dostawcy do szybkiego reagowania na zapotrzebowanie klienta,

  • minimalne partie dostawy lub ograniczenia asortymentowe, które klienci będą akceptować,

  • dostępność zapasu mierzona udziałem procentowym zapasów brakujących,

  • dokładność w realizacji zamówień towaru i niezawodność dostawy, które mogą być traktowane jako ogólne miary efektywności organizacji,

  • procent klientów lub dostarczonych przez nich wstępnych zamówień od momentu przyjęci poprzedniego zamówienia w magazynie dostawcy, który wskazuje na poziom osiągniętego sukcesu w dążeniu do usatysfakcjonowania klientów w czasie cyklu realizacji zamówień,

  • odsetek towarów, które dotarły na miejsce przeznaczenia w dobrym stanie (odpowiednio wysoki wskaźnik oznacza maksymalizację sprzedaży i jej minimalizację zwrotów),

  • elastyczność dostawy i łatwość z jaką klient może złożyć zamówienie ( dogodności jakie dostawca proponuje swoim klientom).63

Zarządzanie logistyczne powinno dążyć do wyprzedzenia czasowego w oferowaniu lepszego poziomu obsługi, co może być punktem wyjścia dla tworzenia ścisłych związków z klientami. Im bliższe i bardziej specyficzne są te związki, tym wyższe stają się koszty przestawienia, a więc koszty jakie które musiałby ponieść odbiorca. Poziom obsługi klienta może więc być wykorzystywany do utrzymania lojalności klientów oraz zwiększenia sprzedaży i zysków.64

Wyższy poziom logistyczny obsługi klienta kosztuje więcej, dlatego koniecznym jest wyznaczenie obszaru dopuszczalnego poziomu obsługi i związanych z tym rozwiązań strategicznych. Współczesne zintegrowane podejście w zarządzaniu logistycznym sugeruje, że poziom obsługi klienta powinien mieścić się w rozsądnych, umiarkowanych granicach kosztowych.65

Polepszenie obsługi klientów poprzez skrócenie czasu realizacji zamówień , zwiększenie niezawodności i wygody najczęściej wiąże się ze wzrostem kosztów zapasów i kosztów transportu.

Nowoczesną koncepcją logistyki zmierzającą do poprawy obsługi klienta dzięki ścisłej współpracy producentów i handlowców jest strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta (ECR) .66

ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towaru częstego zakupu, charakteryzujących się szczególnie szybkim przepływem. Polega ona na zastąpieniu istniejącej dotychczas konkurencji w tym zakresie, systemem ścisłej współpracy istniejących partnerów w celu spełnienia wymagań i życzeń klienta w sposób lepszy, szybszy i przy mniejszych kosztach.

ECR jest to system , który pogodzi rywali, gdzie konsumenci nadają rytm dostawą przy istniejącym jednocześnie współdziałaniu producentów, dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego systemu polega na działaniu mechanizmu, iż zamiast „wypychać” produkty w stronę klienta, należy raczej klientowi „pociągnąć” cały łańcuch logistyczny. W rezultacie trzeba dzień po dniu , w każdym sklepie obserwować wielkość i strukturę zakupów w celu ustalenia przepływu „napiętego” (bez magazynowania w drodze) bezpośrednio od producenta do koszyka klienta. Podstawowym celem ECR jest system prowokowania określonych reakcji konsumenta w odniesieniu do których producenci i dystrybutorzy sprzymierzają się by zmaksymalizować satysfakcję klienta przy jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów.

Powodzenie koncepcji związane jest w znacznej mierze z pięcioma zasadami , określającymi podstawy strategii Efektywnej Obsługi Konsumenta:


  1. Stały nacisk na dostarczanie konsumentowi lepszej wartości – lepszego

Produktu, lepszej jakości, lepszego asortymentu, lepszej usługi

magazynowo - transportowej czyli generalnie lepszego komfortu przy mniejszych kosztach poprzez cały łańcuch dostaw



  1. ECR musi być ciągłą silą napędową liderów biznesu, którzy zdecydowali się

czerpać zyski poprzez zastąpienie przestarzałych modeli, gdzie w transakcjach handlowych jeden partner wygrywa a drugi przegrywa – modelami , gdzie obie strony są wygrywające we wspólnym sojuszu biznesowym

  1. Dokładna i dostarczana na czas informacja powinna być systematycznie wykorzystywana w celu wspierania i kreowania efektywnych działań logistyczno - marketingowych.

  2. Transfer produktów musi być związany z maksymalizacją wartości dodanej tworzonej w łańcuchu od końca procesu produkcyjnego, aż do „koszyka konsumenta” po to, by właściwy produkt był osiągalny w właściwym miejscu i czasie.

  3. Prowadzony stały sposób oceny i nagradzania powinien koncentrować się na efektywności całego systemu, z uwzględnieniem sprawiedliwych relacji w tym zakresie, gdzie kompetencja i szybkość jest szczególnie dostrzegana.

Z przedstawionych zasad wynika, że strategia ECR związana jest z koncepcją łańcucha totalnej wartości (TVC), która w swej istocie opiera się na założeniu iż jedynie poprzez całościowe spojrzenie na system dostaw można podejmować efektywne decyzje, które maksymalizują wartość otrzymywaną przez klienta.

Główne procesy składające się na ECR w łańcuchu dostaw przedstawia rys. 10

Procesy te obejmują :



  • Zarządzanie Kategoriami

  • Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów

  • Wprowadzenie Technologii Wspomagającej

Podstawowym celem zarządzania kategoriami jest maksymalizacja ich efektywności. Efektywne Wprowadzenie Nowego Produktu obejmuje przedsięwzięcia związane z ciągłym usprawnianiem koncepcji i metodologii kształtowania oraz wprowadzania nowego produktu przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów w tym zakresie. Efektywne Działania Promocyjne charakteryzują się znaczną skutecznością w reakcjach klientów z jednej strony oraz eliminowaniem form i działań promocyjnych nie przynoszących tych reakcji w decyzjach nabywców z drugiej. Efektywne Planowanie Asortymentu dotyczy udoskonalania poziomu, struktury i sposobu oferowania towarów nabywcom na półkach sklepowych.


RYSUNEK 10. Schemat strategii efektywnej obsługi konsumenta67


Efektywny Proces Uzupełnienia Towarów kładzie nacisk na sprawniejszy przepływ towarów na półki detalistów poprzez ciągłe dostarczanie zapasów, które jest sprzężone z ich sprzedażą w sklepie.

Działania te wspierają jednocześnie zarządzanie kategoriami, powodując iż fizyczny łańcuch dostaw staje się bardziej elastyczny, szybciej reagujący na zmiany. To z kolei determinuje oszczędności kosztów, z uwagi na zmniejszającą się ilość zapasów przy jednoczesnym zachowaniu wymaganego poziomu usług.

Trzecim ważnym obszarem obejmującym procesy w ramach strategii ECR są tzw. Efektywne Technologie Wspomagające. Znaczna liczba danych na temat podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia najlepszych rozwiązań przepływu strumieni, dlatego też elektroniczna wymiana danych (EDI) elektroniczny transfer funduszy (EFT), automatyczna identyfikacji oparta na kodach kreskowych (AI), informatyzacja produktów sprzedaży (POS) czy zarządzanie bazą danych (DM) stanowią bardzo cenne instrumentarium technologiczne w tym zakresie. Uzupełnieniem jest tu analiza kosztów oparta na czynnościach ABC , uwzględniająca ich realny a nie intuicyjny poziom przy podejmowaniu decyzji.

Strategia Efektywnej Obsługi Konsumenta prowadzi do kształtowania dostaw opartych na „koszyku zakupów”, eliminuje jakościowo słabe produkty, gromadzi zapas asortymentu zgodnie z wymogami klienta, a przede wszystkim „zwiększa przestrzeń” na półkach sklepowych w celu poprawy wskaźnika poziomu sprzedaży i zysku.

Osiągnięcie wspomnianego wcześniej celu strategii ECR jest możliwe wówczas , gdy istnieje znaczne prawdopodobieństwo „zaprogramowania” zachowania się nabywcy, poprzez stworzenie konkretnych systemowych uwarunkowań, które w ostateczności wpływają na tzw. lojalność klienta. Lojalny klient determinuje wysoki poziom obsługi, a ten poziom jeszcze mocniej „wiąże” klienta czyniąc go bardziej lojalnym.( Rysunek 11)

RYSUNEK 11 Od lojalności do wiecznej efektywności (str. 112)68

Większa efektywność strategii ECR jest związana nie tylko związana z obsługą klienta sensu sticte, lecz także ze „skupieniem się” na kliencie. Oznacza to, że o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług jakie on otrzymuje w logistycznym łańcuchu dostaw, o tyle skupienie się na kliencie to całościowe jego „doświadczenia” w czasie jego kontaktów z firmą. Tylko te firmy, które są skupione na kliencie wiedzą dokładnie czego klient oczekuje a tym samym konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom. To jest więcej niż oczekuje klient , dlatego stanowi drogę do zdobywania jego lojalności. Jeżeli więc strategia ECR związana jest z zaspokojeniem potrzeb konsumentów w sposób tańszy, szybszy i lepszy, to należy stwierdzić, iż „szybciej i taniej” można łatwo zrozumieć przez pryzmat obsługi klienta, natomiast „lepiej” przez pryzmat skupienia się na kliencie. Jest to o tyle ważne, że w coraz bardziej zautomatyzowanym i skomputeryzowanym świecie relacje między producentami, dystrybutorami a klientami stają się często zdehumanizowane.

Lojalny klient w sposób najbardziej efektywny „pociąga” za sobą łańcuch logistyczny. Istotnego znaczenia w tym zakresie nabiera zatem system gromadzenia informacji na temat klienta poprzez komputerową bazę danych.

Bazy te zawierają długotrwałą analizę zachowania się klienta w chwili obecnej i w przeszłości. Chociaż jest wiele możliwości spotęgowania lojalności klienta to tak naprawdę ważne jest samo działanie. Jeśli nie podejmuje się kroków związanych ze wzrostem poziomu lojalności klienta to można być pewnym, iż uczyni to niebawem konkurencja.

Idea ECR odwołuje się do jednoznacznego rozpatrywania produktu klienta, kanałów dystrybucji i systemów logistycznych. Jest to bardzo umiejętne połączenie koncepcji marketingowych i logistycznych. Wskazuje na rangę problemu wprowadzenia nowych produktów na rynek oraz na znaczenie promocji dla zwiększenia sprzedaży, jednocześnie w pełni wykorzystując logistyczną zasadę integracji.69

Obsługa klienta to jedna z najpotężniejszych broni jaką dysponuje firma chcąca osiągnąć przewagę konkurencyjną, a mimo to dziedzina ta często jest zaniedbywana i źle zarządzana.

Najważniejszy wniosek jaki wypływa z przedstawionych rozważań brzmi:

Jakość obsługi klienta zależy w głównej mierze od umiejętnie opracowanego i zarządzanego systemu logistycznego. Mówiąc bardzo prosto logistyka w każdym swym aspekcie wiąże się z obsługą klienta.70

Badania wskazują, iż przedsiębiorstwa które cenione są za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od swoich konkurentów oferujący gorszy poziom obsługi. Przedsiębiorstwa te rozwijają się szybciej, mogą oferować produkty powyższej cenie, oraz mogą pochwalić się znacznie wyższą efektywnością w porównaniu z konkurentami nie przywiązującymi znaczenia do wysokiego standardu obsługi.
4. CHARAKTERYSTYKA DZIAŁALNOŚCI POLIFARBU CIESZYN

WROCŁAW S.A

4.1. Historia Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A.
Przemiany gospodarcze które miały miejsce na początku lat dziewięćdziesiątych umożliwiły powstanie wielu nowych firm między innymi z branży farb i lakierów, które konkurowały między sobą i istniejącymi firmami. Ponadto w ostatnim czasie coraz śmielej na rynek polski wkracza konkurencja zagraniczna. W takich warunkach wiele firm zmuszonych było do podjęcia radykalnych kroków aby nie przegrać z konkurencją.

W przypadku omawianego przedsiębiorstwa odpowiedzią na zmieniającą się sytuację była fuzja Polifarbu Cieszyn S.A. i Polifarbu Wrocław S.A. Wstępne porozumienie o integracji tych przedsiębiorstw zostało podpisane przez Zarządy obu spółek 17 grudnia 1996 roku. Połączenie Polifarbów odbyło się przy „podniesionej kurtynie” ponieważ akcje obu spółek znajdowały się w publicznym obrocie , więc ciążyły na nich obowiązki informacyjne. Uchwały o połączeniu podjęte zostały przez Walne Zgromadzenia Akcjonariuszy obu firm w marcu 1997 roku. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów nie dopatrując się przeciwwskazań wyraził zgodę na planowaną fuzję. Ostatecznie w połączonej Spółce Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. akcjonariusze Cieszyna mieli 53,5% akcji, natomiast Wrocławia - 46,5%. W wyniku połączenia powstała spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A., która 24 września 1997 roku została zarejestrowana w Sądzie Gospodarczym we Wrocławiu. Przez wiele lat , aż do chwili połączenia firmy te były na polskim rynku w branży farb i lakierów największymi producentami i najbardziej ze sobą konkurowały. Celem połączenia Polifarbu Cieszyn i Polifarbu Wrocław było:



  • zwiększenie siły rynkowej poprzez dynamiczny wzrost udziału w rynku,

  • znaczne zmniejszenie kosztów produkcji i badań,

  • większa specjalizacja poszczególnych zakładów,

  • efekt synergii powodujący iż wartość lub efektywność działania spółki powstałej z połączenia będzie znacznie wyższa aniżeli sumy firm przed połączeniem, czyli „ 2 + 2 = 5”

4.1.1.Powstanie i rozwój Polifarbu Cieszyn S.A.


Historia fabryki w Cieszynie sięga roku 1945, kiedy to decyzją Zjednoczenia Przemysłu Farb i Lakierów w Warszawie uruchomiono produkcję wyrobów lakierowanych w obiekcie byłej garbarni skór w centrum Cieszyna.

W 1952 roku na bazie tego zakładu utworzono przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą Cieszyńska Wytwórnia Farb i Lakierów. Wzrost zapotrzebowania na wyroby lakierowe w coraz to większym asortymencie spowodował podjęcie decyzji o przeniesieniu zakładu poza teren Cieszyna, gdyż dotychczasowe położenie ze względu na zwartą zabudowę miejską nie dawało szans na rozbudowę.

B

udowę nowego obiektu rozpoczęto na początku lat 60-tych w Marklowicach pod Cieszynem. Pierwsze oddziały produkcyjne i pomocnicze uruchomiono w marcu 1965 roku, a w 1968 roku zlikwidowano stary zakład w Cieszynie. Nowa fabryka zajmowała trzydziestokrotnie większy teren. Uruchomiono w niej wiele nowych oddziałów m. in.: oddział wyrobów lakierowych dla motoryzacji, oddział produkcji żywic syntetycznych. W następnym dziesięcioleciu fabrykę sukcesywnie rozbudowywano i modernizowano. Działania te pozwoliły Cieszyńskiej Fabryce Farb i Lakierów na osiągnięcie pozycji lidera w krajowym przemyśle farb i lakierów . W okresie gospodarki rynkowej fabryka realizowała 25-30% wszystkich dostaw krajowych. Około 70% produkcji przeznaczone było dla dużych odbiorców przemysłowych a tylko 30% próbowało zaspokoić rynek.

Zmiany zachodzące w gospodarce z końcem lat 80-tych sprawiły, że podjęte zostały decyzje dotyczące zmian własnościowych zakładu. 30 czerwca 1990 r. ówczesny Minister Przemysłu wyraził zgodę na przekształcenie przedsiębiorstwa „POLIFARB” Cieszyńska Fabryka Farb i Lakierów w Cieszynie w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, która przejęła wszystkie prawa i obowiązki przedsiębiorstwa państwowego. 26 lipca 1990 został podpisany akt założycielski i Status Spółki.

S



półka uzyskała osobowość prawną w dniu 2 sierpnia 1990 roku poprzez wpis do rejestru handlowego prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Bielsku – Białej. Wszystkie akcje Spółki „Polifarb – Cieszyn” S.A. objął Skarb Państwa.

Przemiany gospodarcze na początku lat dziewięćdziesiątych wywołały w przemyśle recesję, która zmusiła zakład do zmiany polityki sprzedaży. Asortyment produkcji dostosowano do potrzeb klientów, wzmocniono personel handlowy i przygotowano się do „walki” o klienta.

W roku 1993 Polifarb Cieszyn S.A. jako pierwszy przedstawiciel branży farb i lakierów zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych.

W styczniu 1996 roku firma otrzymała (jako pierwsza w branży) Certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z wymaganiami ISO 9001.


4.1.2. Powstanie i rozwój Polifarbu Wrocław S.A.
Pierwsza wrocławska wytwórnia farb i lakierów uruchomiona została w 1947 roku w IX wiecznych obiektach działającego tu do końca wojny niemieckiego zakładu Strahl und Walter. Jednakże zakład ograniczał możliwości produkcyjne i w związku z tym w 1950 roku rozpoczęto budowę dużego i w pełni nowoczesnego zakładu (jak na ówczesne czasy).

Zlokalizowano go pomiędzy Zakładami Włókien Sztucznych i Fabryką Superfosforanu przy ul.Kwidzyńskiej. Nowo wybudowaną fabrykę oddano do eksploatacji w maju 1958r, likwidując jednocześnie stare zakłady. Asortyment produkowanych już wtedy wyrobów był bardzo szeroki i obejmował m.in. farby i emalie olejne, lakiery bezbarwne i elektroizolacyjne oraz kity szpachlowe i wypełniacze pod wyroby nitrocelulozowe. Wrocławski Polifarb jako pierwszy w kraju wprowadził do produkcji farby emulsyjne. Fabryka była jedynym producentem farb syntetycznych UIC dla taboru kolejowego oraz producentem lakierów syntetycznych do puszek konserwowych. W grudniu 1968 r. utworzono przy wrocławskiej wytwórni Zakład Doświadczalny Budowy Urządzeń i Aparatury Doświadczalnej Przemysłu Farb i Lakierów „DOZAFIL” obsługujący niemal wszystkie zakłady tej branży w kraju.

Okres rozkwitu firmy przypadł na lata 70. Zrealizowano wtedy wiele inwestycji w tym nowoczesny oddział żywic , wdrożono szereg nowych wyrobów: m.in. dla przemysłu elektrotechnicznego i kablowego, dla budownictwa i dla przemysłu samochodowego. Także w latach 80-tych opracowano i wdrożono do produkcji wiele nowych asortymentów farb, lakierów i żywic.

Prywatyzacja wrocławskiej wytwórni przygotowywana była od początku 1990 r. Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego „POLIFARB” Wrocławskiej Fabryki Farb i Lakierów w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa nastąpiło w 1991r. , w wyniku czego 28 lutego 1991r. zarejestrowano w sądzie Polifarb Wrocław S.A.. Formę prywatyzacji kapitałowej wrocławskiego Polifarbu wybrano po rozważeniu koncepcji sprzedaży pakietu kontrolnego akcji zagranicznemu inwestorowi strategicznemu lub przejęcia majątku firmy przez spółkę pracowniczą. W listopadzie 1993 minister Przekształceń Własnościowych podjął decyzję o udostępnieniu w ofercie publicznej akcji firmy.

Pierwszy raz akcje Polifarb Wrocław S.A. notowane były na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych 9 sierpnia 1994r.

Pod dwóch latach istnienia spółki na giełdzie papierów wartościowych - pod koniec roku 1996 notowania kursu akcji znacznie wzrosły z uwagi na informacje o planach połączenia dwóch giełdowych Polifarbów. Zgodność opracowanego w spółce systemu zapewnienia jakości ze standardami światowymi potwierdzona została w czerwcu 1996 roku przez audytorów jednostek certyfikujących: niemiecką DQS i polską PCBC. Polifarb Wrocław S.A. 1996 roku zajął drugie miejsce w branży pod względem eksportu (głównie do krajów Europy Wschodniej)


4.1.3. Połączenie dla przyszłości - zmiany kapitałowe w Polifarbie Cieszyn –

Wrocław S.A.


W 1997 roku dokonano w całości prawnej strony fuzji Polifarbu Cieszyn - Wrocław S.A. i stworzono „podwaliny” wspólnego przedsiębiorstwa. Najważniejszym zadaniem w sferze wewnętrznego funkcjonowania spółki było praktyczne zintegrowanie dwóch poprzednio niezależnych firm w jeden sprawnie funkcjonujący organizm. Wdrożenie nowego systemu organizacyjnego zaplanowano na 1998 rok. Opracowana została strategia działania do 2002 roku, która zakładała zunifikowanie dwóch odrębnych systemów zapewnienia jakości ISO 9001, ujednolicenie układu zbiorowego pracy dla wszystkich pracowników spółki oraz podjęcie kroków w kierunku restrukturyzacji i obniżenia zatrudnienia. Najważniejszym zadaniem było ukierunkowanie strategii marketingowej na sukcesywne poszerzanie udziału w rynku. Planowane założenia były realizowane i widoczne do tego stopnia, że Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. na początku 1999 roku stał się centrum zainteresowania brytyjskiej grupy farb i lakierów KALON PLC. Ogłosiła ona wezwanie skierowane do akcjonariuszy spółki, celem wejścia w posiadanie większościowego pakietu akcji. Wezwanie okazało się skuteczne. Odpowiedzieli na nie zarówno właściciele małych pakietów jak też dotychczasowy , największy instytucjonalny akcjonariusz BIG BG. W marcu KALON BV stał się posiadaczem pakietu 66,71% akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław S.A., dzieląc swój udział w kapitale akcyjnym spółki Emerging Markets Growth (4,34%) i Skarbem Państwa (3,11%). W obrocie na Warszawskiej Giełdzie pozostało 25,84 % akcji. Niezwłocznie po objęciu akcji Polifarbu Cieszyn – Wrocław największy akcjonariusz KALON BV zwołał Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy, które zmieniło skład Rady Nadzorczej. Rada Nadzorcza dokonała zmiany na stanowisku Prezesa Zarządu .

Wkrótce po dokonaniu przejęcia Polifarbu Cieszyn – Wrocław, francuska grupa petrochemiczna TOTAL , będąca dotychczas posiadaczem 66% akcji KALON nabyła od mniejszościowych udziałowców pakiet akcji i stała się stuprocentowym właścicielem tej firmy. Ruch ten podyktowany został zamiarem połączenia działań KALON oraz SIGMA Coatings – holenderskiej firmy działającej również w branży farb i lakierów, a wchodzącej w skład grupy PETROFINA. TOTAL łącząc się z PRTROFINĄ stworzył koncern TOTALFINA szóstą grupę petrochemiczną na skalę światową. W lipcu 1999 roku połączone spółki SIGAMA i KALON stworzyły jedną firmę funkcjonującą pod nazwą SIGMA KALON o potencjale zapewniającym szóste miejsce na świecie, a drugie w Europie w segmencie farb i lakierów. SIGMA KALON działa na rynkach farb dekoracyjnych, okrętowych, antykorozyjnych i przemysłowych w ponad 40 krajach.

Także w lipcu TOTALFINA przejęła francuską grupę ELF a ich fuzja oznacza utworzenie czwartej na świecie firmy petrochemicznej.

W wyniku tych działań Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. zajmuje obecnie ważną pozycję w silnej grupie posiadającej środki na wsparcie dalszego rozwoju. Integracja umożliwi ponadto dostęp do nowego rynku zbytu, nowoczesnych technologii, metod zarządzania, koncepcji zintegrowanej logistyki oraz sprawdzonej polityki marketingowej. W 1999 roku Polifarb rozpoczął kolejne zmiany organizacyjne w celu zoptymalizowania działalności całej spółki. Priorytetem jest dalsze wzmocnienie pozycji rynkowej poprzez przypisanie zespołów marketingowych i sprzedaży do każdego segmentu działalności, zarówno w sektorze DECO (farb dekoracyjnych) jak i w przemysłowym.

Zapoczątkowana została realizacja kilku projektów w celu stworzenia zintegrowanego systemu informacyjnego, stworzenia nowoczesnej logistyki oraz podwyższenia konkurencyjności poprzez czerpanie korzyści z fuzji
4.2 Profil i przedmiot działalności Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A.
Zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa działalności Polifarbu Cieszyn – Wrocław jest :


  • produkcja towarów i świadczenie usług w szczególności w zakresie farb, lakierów oraz żywic,

  • eksport i import,

  • handel , w tym hurtowy i pośrednictwo,

  • transport i spedycja,

  • budownictwo i projektowanie,

  • reklama, doradztwo i organizacja,

  • działalność badawcza i wdrożeniowa oraz wykonywanie ekspertyz technicznych, a także wydawanie opinii.

Oferta produktowa skierowana jest do szerokiego kręgu odbiorców. Oddział Cieszyn dostarczał na rynek około 1000 różnych wyrobów dla przemysłu motoryzacyjnego, metalowego i meblowego. Ponadto produkuje farby proszkowe oraz wyroby do znakowania jezdni i wiele innych.

Oddział Wrocław wytwarzał ponad 500 rodzajów produktów. Większość z nich to farby dla budownictwa, producentów artykułów gospodarstwa domowego, lakiery do opakowań spożywczych, farby drogowe. Spółka dostarcza około 480 asortymentów wyrobów lakierowych.

Niektóre z wyrobów produkowane były w jednym i drugim oddziale.

Obecnie Polifarb Cieszyn – Wrocław S.A. dostarcza na rynek około 480 różnych wyrobów lakierowych w szerokiej gamie kolorystycznej w postaci farb, emalii, podkładów i rozcieńczalników dostosowanych do różnych sposobów aplikacji.

W 1998 roku uruchomiono produkcję 36 nowych wyrobów lakierowych i żywic. W aktualnym programie produkcji znajduje się asortyment wyrobów adresowany zarówno do odbiorców rynkowych jak i przemysłowych.

Na potrzeby rynku produkowane są wyroby ogólnego stosowania oraz przeznaczone dla budownictwa. Spółka produkuje również wyroby dla przemysłu, między innymi motoryzacyjnego, metalowego, meblowego, dla wytwórni płyt pilśniowych i stolarki budowlanej, a także farby do jezdni, opakowań blaszanych oraz lakiery elektroizolacyjne i farby proszkowe.
Wyroby rynkowe to :


  • DEKORAL – marka skierowana do odbiorców indywidualnych, która obejmuje farby emulsyjne i emalie do ogólnego stosowania, poszerzana jest o nowe produkty

  • CIESZYNKA – marka skierowana do segmentu niskocenowego, zarówno indywidualnego jak i profesjonalnego, która obejmuje farby emulsyjne i emalie ftalowe ogólnego stosowania

  • DOMALUX – marka, która obejmuje lakiery do parkietów oraz boazerii i poszerzana jest o nowe produkty

  • DREWNOCHRON – marka obejmująca lakiery barwiące i środki dekoracyjno – ochronne do drewna stosowane zewnętrznie, jest marką rozwojową poszerzaną o nowe produkty

  • POLIFARB CW Color System – system produkcji i sprzedaży kolorowych wyrobów lakierowych i emulsyjnych wykorzystujący między innymi nowoczesne koloranty własnej produkcji, wysokiej jakości pigmenty i nowoczesne systemy realizacji receptur, zestawy mieszalników umożliwiają produkcje kolorowych farb bezpośrednio w sklepie

Wyroby przemysłowe to segment produktów do profesjonalnych zastosowań przemysłowych obejmujący dwanaście grup wyrobów do których należą:



  • wyroby dla motoryzacji,

  • wyroby dla coil – coatingu

  • farby i lakiery dla przemysłu metalowego

  • farby antykorozyjne,

  • farby proszkowe,

  • farby i lakiery dla przemysłu meblowego,

  • farby i lakiery dla przemysłu płyt pilśniowych,

  • farby i lakiery do stolarki budowlanej,

  • wyroby do znakowania jezdni,

  • wyroby do opakowań metalowych,

  • lakiery elektroizolacyjne,

  • żywice.

Produkty te objęte są wieloletnimi gwarancjami, dotyczącymi nie tylko samego produktu, lecz również odporności powłoki. Spółka służy pomocą w zakresie wdrażania i aplikacji produktów przemysłowych, oferuje swoim klientom doradztwo i serwis.

4.3. Zatrudnienie i polityka kadrowa
W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku





WIEK



ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH


PROCENTOWY UDZIAŁ

18-25 lat

146

7,9

26-35

466

25,2

36 – 45

629

34,0

46-55

438

23,7

56-70

169

9,1
1   2   3   4   5   6   7


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna