Istota logistyki



Pobieranie 313.97 Kb.
Strona6/7
Data29.04.2016
Rozmiar313.97 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 - 45 lat o stażu pracy około 15 lat.


TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB


PROCENTOWY UDZIAŁ

podstawowe

407

22,0

zawodowe

562

30,4

średnie

633

34,3

wyższe

246

13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i wydajniejszą pracę.
W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:


  • system premiowania wyższego kierownictwa,

  • zasady premiowania kierowników,

  • system zadań i celów rocznych,

  • zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,

  • pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,

  • skrócona wycena kluczowych stanowisk ,

  • plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,

  • zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,

  • organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,

  • opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,

  • zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości, posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania . Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy, a także satysfakcja pracowników.

4.4. Organizacja pracy i schemat organizacyjny


Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

  • Członka Zarządu Dyrektora Finansowego

  • Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji

  • Wiceprezesa Zarządu ds. Rozwoju

  • Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:



  • Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością

  • Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu

  • Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych

  • Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu

  • Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:



  • Deko,

  • Przemysł

  • Żywice,

  • Powłoki Ochronne

Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:


  • analiza biznesowa,

  • marketing,

  • sprzedaż i dystrybucja,

  • badanie i rozwój,

  • serwis techniczny,

  • planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną:



  • rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACJYNY ZARZĄDU PCW

JEDNOSTKA BIZNESOWA DECO


Najważniejsze zmiany : Sprzedaż i Marketing ulegają rozdzieleniu. Stworzony zostaje dział Obsługi Klienta.

Rolą Centralnego Magazynu i Magazynów Regionalnych jest ścisła koordynacja działań z Deco oraz dostarczanie usług innym Jednostkom Biznesowym. Dyrektorowi Jednostki Biznesowej Deco podlega także logistyka (planowanie, Magazynowanie, Transport) której działalność zgrupowana jest w jednym miejscu w dziale planowania i logistyki.


Kierownictwo Jednostki Biznesowej Deco








LL Dział logistyki

Wakat – Rozwój systemu logistycznego

P. Dąbrowski – Koordynacja transportu analizy, kontrola

A. Dzieciaszek – Planowanie logistyczne dla Deco DRP

A. Michalak – Planowanie logistyczne dla Pzemysłu


Kierownictwo Jednostki Biznesowej Deco

W dział marketingu włączeni zostali menedżerowie marek DEKORAL, CIESZYNKA, DOMALUX, DREWNOCHRON, Zespół Rozwoju Rynku (Centra Dekoracyjne Dekoral ) i Zespół Promocji. Ponadto marketing udzielać będzie wsparcia Sigmie i Ripolin w Polsce.

W Dział Sprzedaży włączony zostanie zespół ds. Rozwoju Systemów Kolorowania. Za skoordynowanie działań Sigma Deco i Kalon Polska odpowiedzialny będzie Prezes Zarządu a jednocześnie Dyrektor Jednostki Biznesowej Deco.


JEDNOSTKA BIZNESOWA PRZEMYSŁ


Podstawową zmianą będzie wyodrębnienie z przemysłu – żywic oraz powłok ochronnych i utworzenie dwóch innych jednostek biznesowych. Dyrektor Generalny Jednostki Biznesowej Przemysł obok logistyki, badań i rozwoju odpowiedzialny jest za wydzielony marketing i sprzedaż w tym na eksport.

S
Kierownictwo JB Przemysł


CEMAT 4 Z GAZETKI Tęcza 4,18 str. 3




W tym celu zostanie utworzona własna jednostka eksportowa współpracująca z marketingiem i przesyłająca sprawozdania dyrektorowi ds. Sprzedaży. Z przemysłu wydzielona zostanie antykorozja w celu lepszego współdziałania z Sigma Polska, chociaż faktyczne zarządzanie tym segmentem pozostaje w jednostce biznesowej przemysł.

JEDNOSTKA BIZNESOWA ŻYWICE I POWŁOKI OCHRONNE
Żywice staną się wydzielona jednostką biznesową. Głównym klientem będą w tym przypadku wewnętrzne jednostki biznesowe Deko, Przemysł, Powłoki Ochronne. Rozliczanie następować będzie na zasadzie transferu po uzgodnionych cenach .
Rozwój Polifarbu Cieszyn – Wrocław będzie następował tak, aby Wrocław coraz bardziej skupiał się na produkcji Deco , natomiast oddział Cieszyn zarządzany ma być jako multijednostka biznesowa.

SCHREMAT 5 z gazetki.



W obu przypadkach odpowiedni segment produkcji poświęcony zostanie każdej jednostce biznesowej. Zadaniem planowania produkcji jest zbieranie zamówień od sprzedaży i logistyki oraz pozostałych działów planowania każdej z jednostek biznesowych.

Zmiany te następowały stopniowo. W pierwszym etapie miała miejsce budowa jednostek biznesowych, faktyczne rozdzielenie administrowania sprzedaży pomiędzy Deco i Przemysł, organizacja logistyki dla Deco i Przemysłu, przygotowanie integracji całego działu zakupów .

W drugim etapie pion zakupów połączony został w jedną całość oraz utworzono Jednostkę Biznesową –Żywice.

W kolejnym etapie, który planowany jest na 2001 rok ma nastąpić włączenie Sigma Deco Polska do Jednostki Biznesowej Deco PL oraz kompleksowe wsparcie organizacyjne dla Kalon Polska, rozwój Centrów Dystrybucji oraz utworzenie Jednostki Biznesowej PCM (Powłoki Ochronne i Okrętownictwo).

4.5. Rynek farb i lakierów – pozycja PCW


Światowy rynek farb i lakierów szacowany jest na około 21 mln ton. Odpowiada to wartości około 50 mld USD (dane z 1997). Prawie połowę światowej produkcji wytwarza dziesięć największych producentów. Prognozy zakładały do roku 2000 umiarkowany, bo wynoszący 3% rocznie wzrost produkcji farb i lakierów na świecie. Szybciej, bo około 6% rocznie miała rosnąć sprzedaż. Prognozy dla rynku europejskiego były mniej optymistyczne. Rynek ten ma około 35% udziału w produkcji oraz 39% udział w konsumpcji farb i lakierów, zaś jego rozwój szacowany jest na około 2,5 % rocznie. Polski rynek farb i lakierów oceniany jest na około 315 tys. ton, a jego wartość na około 450 mln USD. Od 1992 roku obserwowany jest stały wzrost krajowej produkcji farb 8-9 % rocznie. Zużycie farb i lakierów na jednego mieszkańca w Polsce wynosiło 1997 roku 8,1 kg. Prognozuje się zwiększenie zużycia do około 10 kg na mieszkańca. W kraju produkcją farb i lakierów zajmuje się około 500 podmiotów z których tylko około 20 zatrudnia ponad 50 osób.

W 1997 roku czterech największych polskich producentów wytworzyło około ¾ produkcji lakierniczej. Na polski rynek coraz szerzej wkraczają zagraniczne wyroby, których udział w rynku szacowany jest na prawie 20% w ujęciu ilościowym i przeszło 30 % w ujęciu wartościowym.

Obecnie największymi producentami w kraju w ujęciu ilościowym (bez uwzględnienia importu) są:


  • Polifarb Cieszyn – Wrocław (31,4% udziału w rynku),

  • Polifarb Dębica (9,8 %)

  • Nobiles Wlocławek (6,4%)

  • Polifarb Pilawa ( 4,1%)

  • Hajduki (1,6 %)


WYKRES TECZA NR 1 (15)
Polski rynek farb i lakierów charakteryzuje się specyficznymi cechami, które w sposób istotny wpływają na rozwój całej branży. Jej najbardziej charakterystyczną cechą jest duże rozdrobnienie. Obok dużych firm wymienionych wyżej istnieją setki praktycznie przy domowych zakładów w których pracuje po kilka osób. Takie przedsiębiorstwa wbrew pozorom stanowią spore zagrożenie dla dużych wytwórców, konkurując z nimi przede wszystkim cenom. W segmencie farb dekoracyjnych Spółka Polifarb Cieszyn – Wrocław utraciła część rynku w skutek trwającej „ wojny” cenowej. Przeciętny polski nabywca farb dokonujący zakupu zwraca uwagę na jedną (po kolorze oczywiście) cechę – cenę. Strategią, która daje przewagę dużym producentom , a zwłaszcza Polifarbowi Cieszyn – Wrocław jest skoncentrowanie się na farbach przemysłowych, które stanowią około 40% rynku. W tym segmencie liczy się przede wszystkim jakość i technologiczne zaawansowanie a także skala produkcji co automatycznie eliminuje małych producentów. Drugą, ważną zaletą wyrobów dla przemysłu jest niższa sezonowość niż w przypadku farb dekoracyjnych dla których najlepszym okresem jest koniec wiosny, lato oraz początek jesieni. W segmencie farb przemysłowych ten efekt jest słabiej zauważalny. W przypadku farb przemysłowych dodatkowym atutem spółki jest pozyskanie inwestora strategicznego Grupy Sigma Kalon należącej do koncernu Total Fina. To drugi w Europie (po Akzo Nobel) i szósty na świecie producent farb. Polska jest dla koncernu ważnym regionem, gdyż sprzedaje w Polsce 9% wyrobów. Ostatnie dwa lata dla Polifarbu były wyjątkowo ciężkie, co spowodowane zostało zarówno kryzysem rosyjskim (wstrzymano eksport) oraz spadkiem zamówień ze strony odbiorców przemysłowych. Spółka konsekwentnie unowocześnia i rozszerza swoją ofertę produktową co pozwala na utrzymanie dobrej pozycji.

V. KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW LOGISTYCZNYCH W POLIFARBIE


1   2   3   4   5   6   7


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna