Konspekt wykładu



Pobieranie 358.76 Kb.
Strona1/8
Data05.05.2016
Rozmiar358.76 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7   8

KONSPEKT WYKŁADU


ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE


Dr Michał Jarmuł




Lublin, 2009/10


ISTOTA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
Zarządzanie to jedna z najbardziej prowokujących, pobudzających i ryzykownych działalności w realnym świecie. Miejsca pracy dla ludzi, dobrobyt ich rodzin, osobiste majątki i zdrowie społeczeństwa, bogactwo państw i narodów - wszystko to zależy od umiejętności i poświęcenia menedżerów, którzy sami muszą dbać o swoje powodzenie i nieustannie śledzić zmiany... .

John Bank, Zarządzanie przez jakość
Organizacje są tworami dzięki którym osiągane są cele których nie mogą zrealizować pojedynczy ludzie czy ich niezorganizowane grupy.
Dodatkowe funkcje organizacji to:

  • przechowywanie wiedzy - organizacje są rezerwuarem służącym do przechowywania technik i metod działania,

  • zaspokajanie potrzeb pracowników - są źródłem zarobków, dają poczucie przynależności, bezpieczeństwa, prestiżu i samorealizacji.

Organizacje mogą być:



  • komercyjne - nastawione na osiąganie zysku,

  • publiczne - realizujące odpłatnie funkcje ważne dla społeczności,

  • non profit - realizują uzupełniające funkcje społeczne.



Cechy doskonałych organizacji w/g Petersa i Watermana:


  1. skłonność do działania

  2. kontakt z klientem

  3. wewnętrzna przedsiębiorczość i autonomia jednostek

  4. zaangażowanie pracowników

  5. kultywowanie wartości

  6. rozwijanie kompetencji

  7. prosta struktura organizacyjna

  8. połączenie dyscypliny i tolerancji

Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.


Planowanie - ustalanie celów i sposobów ich realizacji.

Organizowanie - gromadzenie i przygotowywanie do użycia zasobów.

Przewodzenie - wpływanie na zachowania podwładnych.

Kontrolowanie - porównywanie założonych celów z realizacją i wyciąganie wniosków.
Fazy procesu zarządzania:

  • Planowanie:

  • analizowanie sytuacji

  • określanie wartości

  • stanowienie celów

  • określanie sposobów działania

  • Organizowanie:

  • określanie komórek organizacyjnych i ich zależności

  • budowanie systemów i procesów

  • gromadzenie i rozwijanie zasobów,

  • przydzielanie zasobów

  • usuwanie zasobów zbędnych

  • Przewodzenie:

  • przekazywanie wartości i uzgadnianie celów

  • wyjaśnianie i współokreślanie zadań

  • dostarczanie pozytywnych przykładów

  • reagowanie na uwagi i wnioski

  • Kontrolowanie

  • kontrola skuteczności

  • pomiar wydajności i porównanie z wartościami przyjętymi

  • określanie działań korygujących


STRUKTURY ORGANIZACYJNE


Po wyjściu Izraelitów z Egiptu Mojżesz musiał przejąć rozsądzanie sporów, gdyż był jedynym uznanym autorytetem. Doprowadziło to do tego, że przed Mojżeszem od rana do wieczora stały tłumy czekające na jego decyzję. Jetro, teść Mojżesza, poradził mu jak rozwiązać zaistniałą sytuację:


Wdrażaj ich w przepisy i prawa oraz wskazuj im drogę, po której mają chodzić, czyny które mają spełniać. Upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych i tych ustanów nad nimi jako przełożonych nad tysiącem albo nad setką, albo nad pięćdziesiątką, albo nad dziesiątką aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przedkładają każdą ważniejsza sprawę, a każdą pomniejszą niech rozsądzą sami.
Rady Jetro przetłumaczone na język współczesnego zarządzania brzmią następująco: Ustanów zasady postępowania i znormalizowaną praktykę, przeprowadź szkolenie zawodowe i przygotuj opisy zadań. Wyznacz osoby o uzdolnieniach kierowniczych i ustanów hierarchię zarządzania. Deleguj władzę i zadania oraz kieruj się zasada wyjątku, to znaczy pozwól, by sprawy rutynowe załatwiane były na najniższych szczeblach, a sam rozstrzygaj jedynie wielkie, wyjątkowe problemy.

Opracowano na podstawie: James A.F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie.
Struktura organizacyjna to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje. Projektowanie organizacji obejmuje podział pracy, departamentalizację, ustalanie hierarchii i koordynowanie.
Podział pracy – rozkładanie złożonego działania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania.
Jeden robotnik wyciąga drut , drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec aby osadzić główkę.

Smith Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów.
Opisany proces pracy pozwalał dziesięciu osobom wykonać w ciągu jednego dnia 48 000 szpilek. Bez specjalizacji te same dziesięć osób było w stanie wykonać 200 szpilek dziennie.
Departamentalizacja – grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy.
Hierarchia – układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menedżer odpowiedzialny za operacje całej organizacji, na kolejnych szczeblach znajdują się kierownicy niższych szczebli. Hierarchie wieloszczeblowe nazywamy strukturami wysmukłymi. Hierarchię z niewielka ilością szczebli nazywamy strukturami płaskimi.
Koordynowanie – integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągać jej cele.
Poprawianie koordynacji hierarchicznych organizacji wysmukłych można osiągać poprzez:

  1. spłaszczanie struktur i podzlecanie (outsourcing)

  2. podział organizacji na mniejsze autonomiczne części,

  3. aktywne zarządzanie procesami pracy

  4. budowanie otwartej kultury informacyjnej,

  5. rozwój interaktywnych baz danych.

Typowe struktury organizacyjne:



  1. funkcjonalne (piony: produkcji, marketingu finansów)

  2. według grup wyrobów (piony: leki etyczne, OTC, środki higieniczne)

  3. według terytoriów (piony: kraj, Europa Zach., Europa Wsch. i Azja)

  4. według segmentów rynków (piony: zaopatrzeniowy, konsumencki,

Struktura macierzowa zwaną strukturą podwójnego podporządkowania polega na skrzyżowaniu struktury funkcjonalnej ze strukturą wg grup wyrobów. Jednostki zajmujące się poszczególnymi grupami wyrobów kontrolują fazy procesy podlegając jednocześnie kontroli funkcjonalnej wyspecjalizowanych pionów.


W jednostkach zajmujących się produkcją jednostkową lub okresowym świadczeniem usług dla wybranych klientów podstawowa działalność organizowana jest w postaci projektów (budowa budynku czy statku). Pewne specjalistyczne aspekty projektów ( finanse, jakość, marketing ) są kontrolowane przez wyspecjalizowane komórki funkcjonalne.
Tradycyjnym hierarchicznym strukturom wysmukłym pozostałym po erze przemysłowej zarzuca się że są zamknięte i słabo zintegrowane. Zamknięcie oznacza wysoki poziom izolacji w stosunku do otoczenia. W rezultacie własna wygoda często przeważ nad interesem klienta. Słaba integracja jest rezultatem wewnętrznych pęknięć organizacyjnych biegnących wzdłuż granic funkcji (silosy funkcjonalne). Pęknięcia te są katalizowane przez funkcjonujące systemy informacyjno – decyzyjne zorientowane pionowo a nie poziomo.
Struktury organizacyjne nowej ery społeczno – gospodarczej muszą być otwarte (liczne relacje z otoczeniem) oraz silnie zintegrowane wewnętrznie systemami zarządzania i wyznawanymi wartościami( globalne rozproszone korporacje sieciowe ). Dodatkowo żąda się by organizacje te potrafiły efektywnie zarządzać wiedzą i uczyć się w trakcie swego funkcjonowania ( koncepcja organizacji uczącej się).

Wyznaczniki struktury organizacyjnej.



  • Strategia. Zadania strategiczne organizacji, takie jak utrzymywanie stanu posiadania czy wchodzenie na nowe obszary wpływają zasadniczo na kształt struktury organizacyjnej. Od lat 30-tych obowiązuje powszechnie powiedzenie Alfreda D. Chandlera: struktura podąża za strategią.

  • Technologia. Technologia stosowana w firmie ma istotny wpływ na strukturę organizacyjną. Dotyczy to też technologii informacyjnych. Zastosowanie komputerów pozwala na automatyzacje procesów przetwarzania danych oraz ich przekazywanie.

  • Ludzie. Dobrze wykształcona u umotywowana kadra pracująca zgodnie z teorią X pozwala na delegowanie uprawnień i daleko posuniętą autonomię w realizacji zadań. Prowadzi to bezpośrednio do redukcji pośrednich szczebli zarządzania.

  • Dostępność usług. Usługi pomocnicze takie jak transport, księgowość, zasilanie w energię itp. mogą być nabywane spoza organizacji. Prowadzi to do zjawiska zwanego outsourcingiem.


PLANOWANIE i JEGO FAZY

Proces planowania polega na określaniu:



  • celów do osiągnięcia,

  • działań realizacyjnych,

  • odpowiedzialności komórek i ludzi

  • harmonogramów realizacyjnych,

  • niezbędnych zasobów i umiejętności

Rola planowania w zarządzaniu jednostką organizacyjną zależy od:



  • stopnia swobody decyzyjnej kierownictwa,

  • niestabilności otoczenia organizacji,

  • rozmiarów organizacji.

Proces planowania powinien być traktowany przez komórki organizacji jako integralna część procesu zarządzania. Formalne wyodrębnienie komórek i stanowisk planistycznych prowadzi do biurokratyzacji tej działalności.


Ze względu na rosnącą niestabilność otoczenia zewnętrznego wymaga się od organizacji by planowanie miało elastyczny charakter. Elastyczność można osiągnąć poprzez obniżenie formalizacji procedur planistycznych oraz w drodze uspołecznienia procesu planowania.
Etapy procesu planowania:

  • stanowienie misji i celów

  • analiza sytuacji

  • diagnoza sytuacji

  • strategia działań

  • programy działań

  • procedury kontroli i korekty

Rodzaje planów.


Klasyfikacja według zakresu:

  • strategiczne - określają sposoby realizacji misji,

  • operacyjne - określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych.

Klasyfikacja według powtarzalności:


Plany jednorazowe to :



  • projekty - ograniczone w czasie zbiory działań o niepowtarzalnym charakterze,

  • programy - złożone zbiory działań określające etapy osiągania celu i podział na mniejsze jednostki,

  • budżety - zestaw celów działań i zasobów do ich realizacji w danej jednostce czasu,

  • biznes plany - zestawy celów i zasobów do realizacji w ciągu 3 - 5 lat.

  • plany strategiczne - zestawy wartości, celów i działań do realizacji w dłuższej perspektywie czasowej.

Plany trwale obowiązujące to:



  • wytyczne polityki - zawierają wskazówki postępowania standaryzujące zachowania pracowników ( polityka firmy w zakresie zapasów, polityki personalnej.

  • procedury - zbiór instrukcji określających sposoby funkcjonowania ( procedury obsługi klientów, reklamacji, rejestracji pacjentów)

  • reguły - określają dopuszczalne i niedopuszczalne działania ( kwadrans akademicki, z pracy wychodzimy godzinę po swych podwładnych).

Niechęć do planowania.


Występują dwa źródła niechęci do procesu planowania:

  • konieczność formułowania celów - lęk przed niepowodzeniem, brak znajomości własnej organizacji, brak znajomości otoczenia,

  • zmiany zawarte w planach - opór prze zmianami przenosi się na plany w których zmiany te są zawarte.



KIEROWNIK I JEGO UMIEJĘTNOŚCI







Im wyżej wdrapuje się małpa tym lepiej widać jej tyłek.
Henry Mintzberg
Poziom realizacji celów organizacji zależy w dużym stopniu od efektywności pracy jej kierowników. Według P. Druckera na efektywność kierownika składa się jego sprawność i skuteczność.
Sprawność to umiejętność właściwego działania to znaczy umiejętność osiągania efektów współmiernych do nakładów. Synonimem sprawności jest wydajność.
Skuteczność to umiejętność robienia właściwych rzeczy. Skuteczność polega miedzy innymi na właściwym doborze priorytetów.

Umiejętności kierownicze.

Według R. Katza:



  • techniczne - zdolność posługiwania się metodami i narzędziami danej dziedziny,

  • społeczne - umiejętność współpracy z ludźmi,

  • koncepcyjne - umiejętność oceny sytuacji, dobierania celów i koordynacji działań.

Według H. Mintzberga


Według Mintzberga role to zorganizowane zbiory zachowań. Wyróżnia on trzy grupy ról:

  • interpersonalne:

  • reprezentacyjne - zewnętrzne funkcje ceremonialne

  • przewodzenie - zarządzanie swoim zespołem,

  • łącznikowanie - kontakty poziome w organizacji

  • informacyjne:

  • monitorowanie sytuacji - gromadzenie i przetwarzanie informacji,

  • upowszechnianie - przekazywanie informacji i decyzji podwładnym,

  • rzecznikowanie - przekazywanie informacji przełożonym i na zewnątrz,

  • decyzyjne:

  • przedsiębiorczość - podejmowanie decyzji rozwojowych i doskonalących,

  • regulowanie - podejmowanie decyzji likwidujących zakłócenia,

  • przydział zasobów - dysponowanie zasobami organizacji i własnym czasem

  • negocjowanie - poszukiwanie kompromisowych rozwiązań

Według J.S. Livingstona efektywny kierownik powinien posiadać umiejętność wczesnego wykrywania problemów. Umiejętność ta jest nazywana wykrywaniem słabych sygnałów. Wzorowy kierownik powinien wyprzedzać problemy. Pozwala mu to osiągnąć przewagę nad innymi.

W chwili obecnej zdolność do wyprzedzającej reakcji zaczyna stanowić główne źródło przewagi konkurencyjnej. Według Livingstona dobry kierownik powinien charakteryzować się trzema cechami opisującymi jego postawę. Powinien on posiadać :



  • potrzebę kierowania - czerpie on zadowolenie z osiągania rezultatów poprzez pracę innych,

  • potrzebę przywództwa - wywiera wpływ na zasadzie osobistego autorytetu, posiadanej wiedzy i umiejętności,

  • zdolność empatii - umiejętnie współgra z emocjami swego zespołu.

Skuteczni kierownicy są:



  • świadomi źródeł swej władzy,

  • rozpoznają różnice zachodzące pomiędzy różnymi typami władzy,

  • świadomie kształtują swoją osobowość,

  • są w dużym stopniu autonomiczni w swych poglądach,

  • budują wspierające ich alianse,

  • nie nadużywają władzy,

  • odpowiada im osiąganie celów poprzez działania innych..


Analiza przykładu: Coldwell Banker Relocation Services, Inc.

WŁADZA W ORGANIZACJI

Władza to możność wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań osób indywidualnych i grup.


Niemal wszyscy potrafią znieść przeciwności losu, jednak jeśli chcecie sprawdzić siłę charakteru człowieka - dajcie mu władzę.

Abraham Lincoln
Na organizację wpływ wywierają : kierownicy, pracownicy przez swe organizacje, właściciele, zewnętrzne organizacje finansujące, organy zewnętrzne regulujące funkcjonowanie organizacji, klienci oraz opinia społeczna.
Władza formalna to oficjalne prawo do wywierania wpływu. Władza nieformalna to praktyczna zdolność do wywierania wpływu.
W organizacji komercyjnej władza formalna kierowników wywodzi się z konstytucji i tworzy całą drabinę władzy: konstytucja - prawo własności - właściciele - rada nadzorcza - kierownicy
Źródła władzy formalnej opierają się na:

  • nagradzaniu - prawo do nagradzania,

  • karaniu - prawo do karania,

  • mocy prawa - legalne źródło władzy.

Źródła władzy nieformalnej opierają się na:



  • wiedzy - akceptacja wiedzy i uzyskiwanych wyników

  • wzorcach odniesienia - podziw dla postawy i działań wzorca (władza polityczna


Władzę liniową posiadają ci kierownicy którzy odpowiadają bezpośrednia za realizowanie celów organizacji: prezes, dyrektorzy zakładów, kierownicy oddziałów.
Władzę sztabową posiadają te osoby które świadczą bezpośrednio wobec kierowników liniowych usługi wspomagające. Są to doradcy, asystenci. Władza sztabowa to w dużej mierze władza ekspercka.
Władzę funkcjonalną posiadają ci kierownicy którzy mają formalne prawo wpływania i kontrolowania kierowników liniowych w zakresie swoich funkcji. Są to zazwyczaj kierownicy do spraw produkcji, marketingu czy finansów.
Szczeble zarządzania powstają w drodze delegowania władzy. Delegowanie to przydzielanie poszczególnym stanowiskom władzy i odpowiedzialności za wykonywanie określonych działań.
Władza formalna daje poczucie bezpieczeństwa i siły. Delegowanie te uczucia osłabia, zmusza do sięgania po źródła władzy nieformalnej: wiedzę i władzę odniesienia.
Delegowanie może prowadzić do powstania struktur wysmukłych z wieloma szczeblami zarządzania lub płaskich z niewielką ich ilością. Obecnie dominuje tendencja do budowy struktur płaskich.

KULTURA ORGANIZACYJNA



My wygramy, a uprzemysłowiony Zachód przegra: na wiele więcej was nie stać, ponieważ swoją klęskę nosicie w sobie. Organizacje wasze są taylorowskie: ale gorsze jest to, że wasze głowy również. Jesteście całkowicie przekonani, że dobremu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa sprzyja podział na, z jednej strony, kierowników i wykonawców oraz, z drugiej, na tych co myślą i tych co przykręcają śrubki. Zarządzanie jest dla was sztuką odpowiedniego przekazywania pomysłów szefa w ręce robotników.
Co do nas, to jesteśmy już posttaylorowscy: my wiemy, że przedsiębiorstwo stało się tak skomplikowane, tak trudne i tak niepewny jest jego byt w otoczeniu coraz bardziej zagrażającym, nieprzewidywalnym i konkurencyjnym, iż aby mieć szansę na przełamanie tych zagrożeń, każdego dnia powinno ono mobilizować całą inteligencję wszystkich swoich pracowników.
Dla nas zarządzanie jest sztuką mobilizowania i zaprzęgania całej inteligencji wszystkich pracowników w służby przyszłości przedsiębiorstwa. Uważamy, że przedsiębiorstwa należy bronić przy pomocy ludzi i że odpłaci się ono stukrotnie.

Konosuke Matsushita
Kultura organizacyjna to zbiór ważnych pojęć takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji.
Bardziej rozbudowana definicja określa kulturę jako:

Układ wspólnych, podstawowych założeń które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, dostatecznie dobrze funkcjonujący, by można go było uznać za zasadny, a zatem - którego należy nauczać nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.
  1   2   3   4   5   6   7   8


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna