Moniki Kostery "Podstawy organizacji i zarządzania"



Pobieranie 137.99 Kb.
Strona1/4
Data06.05.2016
Rozmiar137.99 Kb.
  1   2   3   4
Poniższy tekst jest w dużej mierze oparty na skrypcie Moniki Kostery “Podstawy organizacji i zarządzania”, książce "Zarządzanie. Teoria i praktyka" oraz innych źródłach.

Rozwój koncepcji na temat organizacji i zarządzania *

Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management) *

Nurt klasyczny - kierunek administracyjny. *

Biurokracja *

Biurokratyzm *

Kierunek administracyjny - H. Fayol *

Human relations *

Podejście systemowe *

Podejście sytuacyjne *



Funkcje zarządzania *

Planowanie *



Sposoby rozumienia strategii *

Popularne metody analizy strategicznej *

elementy strategii (wg modelu K. Obłója) *

Organizowanie - struktura jako podstawowe narzędzie organizowania *



Projektowanie struktury organizacji *

Motywowanie *

Kontrolowanie *

Kultura organizacji. Zarządzanie międzykulturowe. *



Kultura organizacji *

Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna) *

Rozwój koncepcji na temat organizacji i zarządzania

Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management)

Przyczyna powstania - rosnące uprzemysłowenie, konieczność opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajność jednostkowa robotników.



zasada Babbage’a - dzieląc proces pracy na części i przydzielając je do wykonania różnym osobom (w zależności od kwalifikacji, zdolności, wynagrodzenia) można obniżyć znacząco koszt uzyskania produktu.

podział procesu pracy - rozdrobnienie całkowitego procesu pracy na sztucznie wyodrębnione części; należy odróżniać to pojęcie od podziału pracy (który jest zjawiskiem naturalnym)

F.W.Taylor - inżynier, twórca kierunku zarządzanie naukowe; zajmował się usprawnieniem procesu i organizacji pracy, prowadził empiryczne badania czasu pracy, sposobu wykonywania pracy, doboru narzędzi.

one best way - jeden, najlepszy sposób wykonania danego zadania; wg Taylora i jego zwolenników taki sposób istniał zawsze, należało jedynie odnaleźć go w sposób naukowy (przy użyciu metod empirycznych).

H. Le Chatelier - francuski inżynier, propagator metod Taylora, człowiek, który “unaukowił tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor cyklu działania zorganizowanego:

1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny,

2. Badanie środków i warunków działania:


  • prawo przyczynowości (determinizmu),

  • wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności,

  • klasyfikacja czynników według ich ważności,

  • dokładne pomiary i określenie zależności liczbowej,

  • badania pracy (chronometraż),

3. Przygotowanie potrzebnych środków działania.

4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola osiągniętych wyników.

Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy:

1. przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe),

2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych),

3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek),

4. przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.



H.L. Gantt - współpracownik Taylora, autor wykresów (pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzył premiowy system płac roboczych (ustalano normę i sposób jej osiągania; za osiągnięcie normy w sposób zgodny z instrukcją przysługiwała płaca + premia, zaś w przeciwmym wypadku pracownik otrzymywał jedynie płacę).

H.Ford - amerykański przemysłowiec, twórca FORD Motor Company, przyczynił się do rozkwitu przemysłu samochodowego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadził w swoich zakładach taśmę montażową; stosował w praktyce metody scientific management, realizował produkcję masową.

Charakterystyczne dla przedstawicieli tego nurtu było stosowanie naukowych metod pracy, z których na uwagę zasługuje m.in.chronometraż - pomiar czasu wykonania poszczególnych elementów w procesie pracy



Homo oeconomicus - model człowiek zaczerpnięty z ekonomii klasycznej; na modelu tym opierał się model Taylora. Homo oeconomicus to człowiek, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna.

Przedstawiciele kierunku scientific management w sposób szczególny zajmowali się podziałem procesu pracy, efektywizacją poszczególnych jego części i wypracowaniem norm wykonywania pracy. Takie działania miały prowadzić do efektywizacji procesu pracy, zwiększenia wydajności. Należało odnaleźć jeden, najlepszy sposób wykonywania czynności, opisać go (np. w formie instrukcji) i nauczyć pracowników postępowania w zgodzie z owym sposobem. Ważną rolę odgrywało połączenie płac z wydajnością. Kierunek ten po raz pierwszy zastosował tzw. metody naukowe (eksperymenty, pomiary) do badania organizacji pracy. W efekcie zastosowania metod naukowego zarządzania wiele przedsiębiorstw znacząco poprawiło swoje wyniki (wielkość produkcji, zysk) – jako niezwykle skuteczny sposób na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstw tayloryzm bardzo szybko zdobył uznanie i niezmirną popularność na całym świecie.



Nurt klasyczny - kierunek administracyjny.

Biurokracja

M.Weber – socjolog niemiecki, szerokie zainteresowania; w teorii organizacji najważniejsze z jego prac dotyczą władzy oraz biurokracji.

władza legalna - zakłada posłuszeństwo wobec prawa ustanowionego, bezosobowego porządku; osoby sprawujące władzę legalną mają prawo do egzekwowania posłuszeństwa tylko pod warunkiem istnienia formalnej podstawy wydawanych przez nie poleceń; posłuszeństwo może

być egzekwowane tylko w zakresie władzy urzędu;



biurokracja - typ idealny organizacji opartej na władzy legalnej

W praktyce “typy idealne” raczej nie występują - rzeczywistość może być mniej lub bardziej zbliżona do typu czystego.



Cechy biurokracji wg Webera:

  • ciągłość organizacyjna funkcji,

  • ściśle wyznaczona sfera kompetencji,

  • hierarchia,

  • sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia,

  • członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania,

  • nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego,

  • akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.

Urzędnicy w organizacji biurokratycznej są osobiście wolni, podlegają przepisom, przysługuje im prawo do wynagrodzenia i emerytury, nie mają prawa własności środków administrowania.

Biurokracja to typ organizacji całkowicie wolnej od osobistych związków pomiędzy pracownikami (a zwłascza przełożonym i podwładnymi). Ludzie nie wchodzili w skład organizacji - w skład organizacji wchodziły pełnione przez nich funkcje.



Biurokratyzm

Biurokracja często kojarzy się z czymś odmiennym niż opisany powyżej model - który z założenia jest sprawny, zapewnia obiektywizm. Szybko stało się jasne, że model ten jest tak skonstruowany, że w praktyce nieuchronnie prowadzi do działań dalekich od ideału. Zjawisko to określane jest mianem Biurokratyzmu.



biurokratyzm - dysfunkcje działania organizacji opartej o zasady typu idealnego - biurokracji

W praktyce organizacje biurokratyczne działają na zasadzie błędnego koła. Poniżej przedsstawiono jedno z typowych błędnych kół (opisane przez Selznicka i Gouldnera)















błędne koło - oparte jest na zasadzie dodatniego sprzężenia zwrotnego, początkowa zmiana w określonym kierunku (np. wydanie nowego przepisu) powoduje w efekcie jeszcze większą zmianę w tym samym kierunku (np. wydanie wielu kolejnych przepisów); w miarę upływu czasu zjawisko, z jakim mamy do czynienia potęguje się (mechanizm "kuli śniegowej).

Przesunięcie celów biurokracji - w praktyce biurokracja prędzej czy później narażona jest na:

  1. autonomizację - zamianę środków działania (głównie przepisów) w cel

  1. wzmocnienie wtórne - nagradzanie za działanie nie prowadzące do celu (ale za to zgodne z przepisami) powoduje przesunięcie celów - uznanie działania nagradzanego za cel sam w sobie

mechanizmy powodujące mnożenie przepisów:

  1. motywacja pracowników,

  1. wielofunkcyjność przepisów (każdy przepis jest w pewnym stopniu ogólny - nieuchronne jest powstawanie przepisów szczegółowych, uściślających)

wyuczona nieudolność - brak elastyczności działania, kurczowe trzymanie się przepisów, niedostosowanie reakcji organizacji do tego, co dzieje się w otoczeniu,

mitręga kancelaryjna - wydłużenie procesów decyzyjnych; niemożność rozstrzygnięcia jakiejkolwiek sprawy (a już na pewno niemożność jej załatwienia w “przyzwoitym” czasie.

W praktyce biurokracja nieuchronnie prowadzi do biurokratyzacji.



Kierunek administracyjny - H. Fayol

H. Fayol - inżynier francuski, zajmował się (w praktyce a później w teorii) administrowaniem (zarządzaniem) organizacjami; postulował podział pracy administracyjnej

Fayol opracował między innymi zasady zarządzania:



  1. podział pracy

  1. autorytet

  2. dyscyplina

  3. jedność rozkazodawstwa

  4. jednolitość kierownictwa

  5. podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu

  6. wynagrodzenie

  7. centralizacja (dobranie odpowiedniego “stopnia” centralizacji)

  8. hierarchia

  9. ład

  10. ludzkie traktowanie pracowników

  11. stabilizacja personelu

  12. inicjatywa

  13. zgranie personelu

droga hierarchiczna - droga służbowa; droga, którą pokonuje informacja (także polecenia, zapytania itd.) w organizacji przechodząc kolejno przez wszystkie szczeble

kładka Fayola - umożliwia skrócenie drogi służbowej; kierownicy równorzędni niższych szczebli mogą nawiązać ze sobą więź bezpośrednią; kładka Fayola możliwa jest gdy kierownicy ci otrzymają odpowiednie upoważnienie od swoich przełożonych oraz gdy niezwłocznie po osiągnięciu porozumienia powiadomią o tym przełożonych (wtedy zasada drogi służbowej będzie uszanowana)

Określił też funkcje, jakie powinno wypełniać każde przedsiębiorstwo (funkcje przedsiębiorstwa):



  1. techniczne (produkcja)

  1. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

  2. finansowe (pozyskiwanie kapitału, obroty)

  3. ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i majątku)

  4. rachunkowe (sporządzanie bilansów, statystyka, działania związane z cenami)

  5. administracyjne (zarządzanie)

Fayol zauważył, że praca kierownika wymaga równoległego sprawowania wielu zadań (funkcje zarządzania):

  1. prognozowanie

  1. organizowanie

  2. koordynowanie

  3. rozkazywanie

  4. kontrolowanie

Obecnie mówi sie raczej o nieco innych funkcjach zarządzania, na przykład:

  1. planowanie

  2. organizowanie

  3. motywowanie

  4. kontrolowanie

Fayol jako pierwszy podjął próbę podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwalną - procesu zarządzania (administracji) przedsiębiorstwem (przed nim próbowano dzielić czynności związane z produkcją - scientific management, a także czynności związane z pomocniczą działalnością biurową). On też pierwszy podkreślał potrzebę szkolenia kierowników z zakresu zarządzania. Niewątpliwą zasługą Fayola było też zaoferowanie praktyce spójnej teorii zarządzania opisującej wspólne cechy zarządzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji).

Human relations

E. Mayo - uczony pochodzenia australijskiego, z wykształcenia psycholog, znaczną część życia spędził w Stanach Zjednoczonych (Harvard); prowadził (z grupą współpracowników) badania nad wydajnością w przedsiębiorstwach (fabryka włókiennicza koło Filadelfii i zakłady Western Electric w Hawthorne). Jego eksperymenty, prowadzone zgodnie z założeniami Tayloryzmu nie dały oczekiwanych rezultatów, Mayo zaczął więc poszukiwać nowego czynnika determinującego wydajność; w tym celu przeprowadził wywiady z 20 000 pracowników. Podstawowym wnioskiem z badań było stwierdzenie faktu, że człowiek posiada nie tylko potrzeby natury materialnej; równie ważne są jego potrzeby związane z funkcjonowaniem w ramach grupy.

efekt Hawthorne - wydajność rośnie, gdy zwróci się uwagę na potrzeby społeczne pracowników

Człowiek społeczny- człowiek - istota społeczna, motywacja społeczna gra dla niego co najmniej tak ważną rolę jak motywacja ekonomiczna; motywacja ekonomiczna gra kluczową rolę na początku, przy wyborze pracy, później zaczyna dominować motywacja społeczna

Grupa - składa się z dwóch lub więcej osób, pomiędzy którymi sachodzą interakcje, które mają wspólne cele, normy i wartości oraz system sankcji za nieprzestrzeganie owych norm.

grupa formalna - grupa wyodrębniona na podstawie formalnego podziału organizacji, struktury formalnej

grupa nieformalna - grupa powstała w wyniku spontanicznego nawiązania kontaktów przez pracowników w miejscu pracy

przywódca formalny - formalny przełożony (kierownik, brygadzista itp.)

przywódca nieformalny - osoba ciesząca się szacunkiem i zaufaniem grupy, spontanicznie obrana jej “przełożonym”

Przedstawiciele Tayloryzmu byli zdania, że grupy nieformalne są dla funkcjonowania organizacji zjawiskiem niekorzystnym, wręcz groźnym. Przywódców nieformalnych, zasadniczo, należało zwalniać. Wyznawcy Human Relations twierdzili coś odwrotnego - grupy nieformalne były zjawiskiem nieformalnym, które umiejętnie wykorzystane mogło przynieść korzyść organizacji; przywódca nieformalny był zaś dobrym kandydatem do tego, by z czasem objąć funkcję przywódcy formalnego.



modele człowieka wg D. McGregora (1960):

  • teoria X - człowiek (pracownik) jest ze swej natury leniwy i oporny, nie lubi pracy, nie jest też szczególnie inteligentny, choć zdolny jest do racjonalnych kalkulacji; do pracy trzeba go zmuszać, nie lubi wykazywać inicjatywy (wg McGregora takie założenia leżały u podstaw kierunku Scientific Management)

  • teoria Y - człowiek to istota inteligentna, pracowita; praca jest dla niego rzeczą naturalną, nie boi się odpowiedzialności (wg McGregora takie założenia leżały u podstaw kierunku HR)

Modele człowiek McGregora uznawane są za tzw. samo spełniające się przepowiednie - pracownik z czasem staje się taki za jakiego uznaje go jego przełożony (a w każdym razie jego zachowanie zawsze będzie odbierane w sposób jednoznaczny). Jeżeli kierownik uważa, że jego podwładny jest leniwy i nie lubi pracy (teoria X) - pracownik właśnie taki się stanie (tak przynajmniej mówi “klasyczna” teoria)

główne założenia kierunku HR - człowiek posiada złożone potrzeby, aby mógł pracować wydajnie, należy dążyć do tego aby potrzeby te były zaspokojone; przedstawiciele HR zauważyli, że w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarządzania naukowego przestaje wystarczać (wydajność nie rośnie w nieskończoność) - trzeba sięgnąć po inne sposoby, zainteresować się pracownikiem nie tylko jako wykonawcą pracy, ale także - człowiekiem.

W momencie powstania kierunku HR - w latach 20 - 30 naszego stulecia, w praktyce wciąż triumfował tayloryzm, szeroko propagowano zasady naukowego zarządzania. Pierwsze rozczarowania metodami SM dopiero (sporadycznie) zaczęły się pojawiać. Kierunek HR okres swojego rozkwitu przeżył po II wojnie, wtedy znacznie rozwinięto teorie związane z motywacją, potrzebami człowieka, przywództwem itd.



Podejście systemowe

geneza podejścia (skrót) - dominujący w nauce paradygmat kartezjański (zakładający poznawalność rzeczywistości, powszechność związków przyczynowo - skutkowych i możliwość zbadania całości poprzez zbadanie jej części) doprowadził do tego, że poszczególne dyscypliny naukowe znajdowały się w sporej izolacji od siebie (odrębny język, “hermetyczność” zainteresowań badawczych). Pojawiało się coraz więcej problemów których nie można było rozwiązać na gruncie jednej, wąskiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowało te same problemy nie wymieniając się spostrzeżeniami (lub nawet o tym nie wiedząc). Podejście systemowe narodziło się jako reakcja na postępującą specjalizację i brak komunikacji różnych dziedzin. Jeden z prekursorów podejścia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdził, że organizmy żywe, a także organizacje są skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, że całość to coś więcej niż suma części, aby można było powiedzieć coś o “całości” należy badać nie tylko części, ale także powiązania pomiędzy nimi, kontekst. Podstawowymi założeniami podejścia systemowego są stwierdzenia głoszące że:

  • wszystko jest ze wszystkim powiązane,

  • nic z niczego nie wynika w sposób prosty - nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich konsekwencji jakiegokolwiek zjawiska/ działania.

organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowujący się rozmyślnie (sam formułuje swoje cele i dobiera środki do ich realizacji), zawierający co najmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki mające wspólne zamierzenie. Ze względu na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; funkcjonalne składniki systemu mają na wzajemne zachowanie odpowiadać (w formie obserwacji albo łączności). Przynajmniej jeden składnik pełni funkcje kontrolno - kierownicze.

synergia - elementy systemu wchodząc ze sobą w relacje wytwarzają nowe wartości, nowe jakości (2+2=5, lub jak kto woli 6).

Przedstawiciele ujęcia systemowego patrzą na organizację jako na całość niedekomponowalną - nie można jej rozłożyć na proste części i badając je wyciągnąć uprawnione wnioski co do całości.



Podstawowe zasady systemowe:

  • koncepcja systemu otwartego - systemy żywe (a także organizacje) prowadzą ciągłą wymianę zasileń z otoczeniem,

  • homeostaza - samoregulacja, zdolność do utrzymania równowagi; odchylenia od normy są korygowane (ujemne sprzężenie zwrotne),

  • entropia - rozpad, podlegają mu systemy zamknięte; negentropia - systemy otwarte mają zdolność do zachowania swego stanu zorganizowania na tle otoczenia, systemy otwarte powstrzymują procesy i tendencje entropijne,

  • ekwifinalność - istnieje wiele sposobów osiągnięcia określonego celu w systemie otwartym (w systemie zamkniętym jest jeden sposób),

  • ewolucja systemu - zdolność systemu do ewolucji zależy od umiejętności rozwoju bardziej złożonych form zróżnicowania wewnętrznego i integracji podsystemów; organizacje mogą podlegać ewolucji wraz ze zmianą otoczenia;

  • niezbędna różnorodność - wewnętrzny mechanizm regulacji musi być tak co najmniej tak złożony jak otoczenie, w którym system funkcjonuje,

  • modelowanie - przedstawienie rzeczywistości (lub jej części) przy pomocy upraszczającego modelu, który umożliwia opis, badanie i przewidywanie przyszłych zachowań.

organizacja jako system społeczno techniczny (model Leavitta)

Cele

Ludzie

podsystem społeczny

Technologia

Struktura

podsystem techniczny

Otoczenie

Podsystem społeczny organizacji jest probabilistyczny, jego zachowanie możemy przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem. Podsystem techniczny jest konkretny i deterministyczny. Organizacja jako całość jest probabilistyczna. Tak widziana organizacja jest organiczną całością - zmiany w jednym z podsystemów nieuchronnie pociągają za sobą zmiany w innych.

Na pewnym etapie swego rozwoju podejście systemowe przeżywało kryzys - systemowcy tworzyli zbyt skomplikowane obrazy/ modele rzeczywistości; ich dzieła zawierały “tony” różnego rodzaju obliczeń, zestawień. W tej chwili obserwować można pewien renesans podejści (dynamika systemowa).

Podejście sytuacyjne

Jest to swoista kontynuacja podejścia systemowego, szczególną rolę zwraca się tutaj na fakt, iż nie ma uniwersalnych prawd i rozwiązań, nie istnieje one best way, żadna ze szkół zarządzania nie była “jedynie słuszna” - wszyscy mieli po trosze rację.



Podstawowe założenia podejścia - relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwiązań.

Przy tworzeniu rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne:



  • wewnętrzne - związane z organizacją, jej specyfiką, jej podsystemami;

  • zewnętrzne - związane z otoczeniem organizacji.

Jedną z największych zasług podejścia sytuacyjnego było zwrócenie uwagi na otoczenie organizacji i jego wpływ na kształt i działanie org.

Organizacja powinna dostosowywać się do otoczenia, w zależności od sytuacji w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji.

Zależności pomiędzy strukturą organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker (początek lat 60):

Otoczenie:

Struktura:

stabilne

  • mechanistyczna

zmienne

  • przejściowa

burzliwe

  • organiczna

Możemy wyróżnić otoczenie bliższe (celowe) - specyficzne dla danej, konkretnej organizacji i dalsze (ogólne) wspólne dla firm w danej branży, na danym terenie itp.

  1   2   3   4


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna