Narzędziem które pozwala osiągnąć ten etap jest Zintegrowany System Zarządzania klasy erp



Pobieranie 78.97 Kb.
Data09.05.2016
Rozmiar78.97 Kb.

ERP


 

W każdym sektorze biznesu, czy to przemysł maszynowy czy wysokich technologii, rynek wymusza na przedsiębiorstwach bycie coraz to bardziej konkurencyjnym. Menedżerowie poszukują wciąż nowych dróg wejścia na globalny rynek, poszukują dróg szybszego wprowadzania produktów, poszukują nowych kanałów dystrybucji oraz dróg do tworzenia trwałych kontaktów z partnerami biznesowymi oraz klientami.

Pierwszym krokiem aby sprostać wszystkim tym wyzwaniom i ciągłym zmianom jest zwiększenie wewnątrzfirmowej kontroli nad tym co w ostatnich latach stało się największym zasobem – nad informacją.

To właśnie przedsiębiorstwa które nauczyły się proaktywnie wykorzystywać informacje o swoich wewnętrznych procesach aby zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych działów, dziś stają się globalnymi liderami.

Narzędziem które pozwala osiągnąć ten etap jest Zintegrowany System Zarządzania klasy ERP.

 

Zintegrowane Systemy Informatyczne klasy ERP ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże systemów kolejnych modułów i często nazywane są po prostu MRP III (Money Resource Planning – Planowanie Zasobów Finansowych). Oficjalny standard ERP nie został do tej pory zdefiniowany jednak przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.



Enterprise Resource Planning – Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa, to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.

ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.

Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz skutki, pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.

 

ERP obejmuje następujące obszary:



 

Produkcja - MRP I i II

  • tworzenie budżetu dla każdego procesu produkcyjnego,

  • obsługa magazynu,

  • wyznaczanie kosztów produkcji,

  • ustalanie terminarza produkcji,

  • zarządzanie zmianami produktów,

  • prognozowanie zdolności produkcyjnych,

  • kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych),

 

Zakupy

  • współpraca z aplikacją magazynową,

  • rejestracja zakupów, przyjęć towarów i faktur od dostawców,

  • automatyczne przedstawianie propozycji zakupów na podstawie analizy potrzeb, stanu w magazynie, budżetu, aktualnych umów handlowych,

 

Zapasy

  • rejestracja wszelkich informacji o zakupach, partiach towarów, rezerwacjach, produkcji i zamówieniach,

  • przeprowadzanie analizy zapotrzebowania,

  • wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów i zapasów,

 

Dostawcy

  • sterowanie zakupami i rozliczeniami, osobno dla każdego dostawcy,

 

Odbiorcy / Klienci

  • baza danych,

  • przetwarzanie zamówień,

  • obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assemby-to-order, make-to-order),

  • sterowanie zamówieniami i rozliczeniami indywidualnie dla każdego odbiorcy,

 

Sprzedaż

  • zbieranie zamówień,

  • opracowywanie ofert,

  • wystawianie potwierdzeń dostawy,

 

Projekty

  • tworzenie budżetów projektów,

  • rejestracja kosztów i przychodów projektów,

 

Płace/Kadry

  • rejestracja zatrudnienia,

  • rejestracja wypłat i wynagrodzeń,

 

Środki trwałe

  • ewidencja środków trwałych i wyposażenia,

  • automatyczne obliczanie i księgowanie amortyzacji księgowej i podatkowej,

 

Finanse

  • prowadzenie wszystkich rozrachunków finansowo – księgowych,

  • możliwość korzystania z nieograniczonej liczby modeli budżetowych,

  • przeprowadzanie dokładnych analiz w określonym przedziale czasowym,

  • kontrola przepływu dokumentów księgowych,

  • możliwość przygotowania raportów finansowych dla poszczególnych grup odbiorców,

  • elektroniczny transfer dokumentów (EDI),

 

Integracja w ramach łańcucha logistycznego – jest to dział, który dyktuje aktualne kierunki rozwoju zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie, sprawia że tworzone są aplikacje, które zaczynają łączyć przedsiębiorstwa w ramach definiowanych procesów ERP II lub też pozwalają całkowicie integrować działania wielu przedsiębiorstw za pomocą systemów SCM (Supply Chain Mannagement) – Zarządzanie Łańcuchem Dostaw.

 

Systemy ERP uzupełnia się także dodatkowymi modułami, którymi mogą być np. CRM (Customer Relationship Management) czyli Zarządzanie Relacjami z Klientami, SCA (Supply Chain Automation), e-biznes - Przyjmowanie i wysyłanie zamówień przez internet, moduły rachunkowości zarządczej, hurtownie danych, zarządzanie wiedzą, GM/dystrybucja.



 

Tak jak przy każdym rozwiązaniu informatycznym kluczową kwestią, która trzeba zrozumieć, jest świadomość tego, że rozwiązania systemowe ERP nie rozwiążą problemów biznesowych, czy też nie wypracują strategii przedsiębiorstwa. Są one narzędziem otaczającym całe przedsiębiorstwo lecz dostarczającym tylko, czy może aż pełną informację dla zarządzających.

Aby system ERP działał poprawnie i dostarczał potrzebnych informacji musi udać się jego wdrożenie i dopasowanie do struktur przedsiębiorstwa. Bardzo ważna jest tu znajomość wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i podjęcie decyzji które procesy będą włączone w system ERP. Są to bardzo trudne kwestie, które sprawiają, że wdrożenia rozbudowanych systemów trwają nawet do 2 lat.

Kluczową kwestią, a jakże rzadko spotykaną i wymienianą w polskiej literaturze dotyczącej tematu jest jakość danych wprowadzanych do systemu. W tej kwestii wiele przedsiębiorstw produkcyjnych decyduje się na wzmocnienie systemu aplikacją ADC (Automatet Data Collection).

 

Przyszłość


Wdrożenie systemu ERP to już konieczność. Polskie firmy aby dorównać konkurencyjności zachodnich firm wdrażają już te systemy. Zrozumieć jednak należy że ERP to jednak tylko kolejny krok w procesie ciągłego rozwoju na globalizującym się rynku.

Widzimy już dziś jak tworzenie produktów obejmuje kilka przedsiębiorstw i tak ewoluują też systemy. Wychodzą one poza przedsiębiorstwa i pozwalają na koordynację poszczególnych procesów - klasa ERP II, lub też łączą całe łańcuchy dostaw - systemy SCM. Wewnątrz przedsiębiorstw systemy ERP uzupełniane są o systemy zarządzania wiedzą, ECR, CRM, portale korporacyjne, aplikacje e-biznesowe.




System ERP konfrontacja potrzeb i możliwości

   

Zarządzanie w przedsiębiorstwach przemysłowych jest obecnie powszechnie wspierane przez różne odmiany systemów pochodzących od MRP (Materials Resource Planning). Szefowie IT muszą czujnie przypatrywać się, co nowego dzieje się w tej dziedzinie.
Systemy typu MRP ewaluowały, począwszy od lat 60. ubiegłego wieku, gdy były eksploatowane na dużych komputerach w specjalnych klimatyzowanych salach, głównie na potrzeby przemysłu lotniczego i związanego z obronnością w USA, obsługując zasadniczo funkcje planistyczne przedsiębiorstwa. Następnym etapem było w latach 80. poszerzenie funkcjonalności MRP poza tylko funkcje planistyczne do MRP II (Manufacturing Resource Planning) zarządzania zasobami produkcyjnymi. Objęto wtedy działaniem systemu, poza planowaniem, głównie rachunkowość i służby pomocnicze przedsiębiorstwa. Ostatnim etapem jest objęcie w latach 90. praktycznie wszystkich podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, ze szczególnym ujęciem zarządzania przez pryzmat finansów ERP zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning).
Planowanie i harmonogramowanie           

Pierwsze systemy MRP miały za zadanie określanie ilości i momentu spływu produkcji i dostaw materiałowych w taki sposób, aby zapewnić realizację planu ujętego w harmonogramie głównym produkcji MPS (Master Production Scheduling) będącym zasadniczo planem długookresowym produkcji. Proces planistyczny odbywał się w następujących etapach:



  • MRP pozwalało na określenie brutto składników potrzebnych do wytworzenia wyrobów ujętych w MPS. W tym celu wykorzystywane były zestawienia materiałowe BOM (Bill of Materials).




  • Określano listę brakujących składników poprzez proces nettowania, tj. zmniejszania potrzeb brutto o ilości dostępne w magazynach, realizowane zlecenia produkcyjne i zamówienia w toku na każdym z poszczególnych etapów wytwarzania.




  • Określano wielkości partii produkcyjnych do zlecenia na produkcji lub do zakupu na podstawie przyjętych zasad grupowania w partie dla poszczególnych składników.




  • Powracano do procesu planowania, aby określić momenty rozpoczęcia realizacji zleceń zakupowych i zleceń produkcyjnych.

Zakładano jednak, że do realizacji zleceń zawsze były dostępne moce produkcyjne do wytworzenia wszystkich składników w żądanym czasie lub możliwości terminowego zakupu potrzebnych ilości. Niezbędny czas do wytworzenia lub zakupu składnika był określany sztywno jako tzw. cykl produkcji lub cykl dostaw. Cykl produkcyjny był określany zwykle na podstawie obserwacji rzeczywistości, tj. czasu realizacji zlecenia dla danego składnika o średniej wielkości na konkretnym odcinku produkcyjnym. Przy takim oszacowaniu brano pod uwagę to, że obrabiana partia składników spędzała do 80% czasu przebywania na odcinku produkcyjnym, oczekując na obróbkę lub na transport. Dlatego też zwykle nie liczono cykli produkcyjnych z danych technologicznych. Jest to oczywiście znaczne uproszczenie, ponieważ czas na wytworzenie pojedynczych składników lub ich setek zwykle nie jest taki sam. Jednak to uproszenie było niezbędne, ponieważ nawet przy nim czas przetwarzania komputera do tzw. "rozwinięcia" planu był zbyt długi (często dziesiątki godzin) i obliczenia te realizowano w nocy lub w weekendy, zwykle nie częściej niż raz na tydzień.

Jak to zrobić szybciej?           

We współczesnych systemach ERP zwykle występuje odwzorowana w uniwersalnych bazach danych poszczególnych kartotek z danymi tak jak w pierwotnych rozwiązaniach MRP z lat 70., tj. separacja podstawowych kartotek danych produkcyjnych: kartoteki pozycji materiałowych, kartoteki powiązań strukturalnych, kartoteki operacji technologicznych oraz kartoteki stanowisk roboczych. Takie rozwiązanie umożliwia rozbicie procesu planowania na dwa etapy: planowanie materiałowe oraz dopasowywanie wielkości oraz terminów uruchamiania zleceń tak, aby nie przekroczyć dostępnego poziomu zdolności produkcyjnych i poziomu dostępności innych zasobów. Zasadniczą wadą takiego rozwiązania jest konieczność częstego wyszukiwania w poszczególnych kartotekach na dyskach w trakcie przetwarzania. Dostępy dyskowe są stosunkowo wolne i nie można liczyć, że czas wyszukiwania tego typu drastycznie zmaleje. Dlatego zastosowanie nawet najszybszych procesorów z dużymi pamięciami nie pozwala na drastyczne skracanie czasu przetwarzania operacji planistycznych według logiki MRP.

Rozwiązaniem, przynajmniej częściowym, może być odpowiednie skonfigurowanie danych, które umożliwia łatwe i szybkie ich ładowanie do pamięci komputera. Obecnie tylko w niewielu systemach ERP występują kombinowane kartoteki zawierające wspólne zestawienie zasobów produkcyjnych. Zawierają one zarówno opis pozycji materiałowych oraz ich strukturę, jak i opis procesów wytwarzania, a także inne potrzebne informacje dla każdego z wyrobów oddzielnie. Dane z nich po załadowaniu do pamięci procesora mogą tam być następnie obrabiane prawie bez konieczności dostępu do dysków.

Sprzęt komputerowy w ostatnich latach nie tylko taniał, ale stawał się coraz bardziej wydajny. Obecnie cały proces planistyczny z MRP może być zrealizowany w kilka godzin, pozwalając na przeplanowywanie dzienne nawet w dużych przedsiębiorstwach o skomplikowanej produkcji.

Oprócz tego dostawcy oprogramowania dostarczają samodzielne rozwiązania do realizacji szybkiego planowania zwykle z wykorzystaniem oddzielnego procesora, które pozwalają na realizację logiki MRP w ciągu kilku minut oraz na realizację planowania zleceń z wykorzystaniem dostępnych zdolności produkcyjnych i innych dostępnych zasobów. Jest to jednak rozwiązanie wychodzące poza standard ERP i rozwiązujące tylko część występujących problemów, oprócz tego jest dość drogie i dlatego rzadko stosowane.



Systemy te sprawdzają się w praktyce, są jednak drogie. Sposób funkcjonowania APS można określić w zarysie następująco:

1. Dane o produktach zgrupowane w pakiety są ładowane do pamięci operacyjnej serwera. Odnosi się to do produktów wymienionych w planie produkcji (zamówienia klientów i prognozy zbytu). Proces ten wymaga jednorazowo trochę czasu, zwykle kilkudziesięciu minut, a potem tylko sekund na doładowanie danych o nowych produktach pojawiających się w zmieniającym się planie jako zamówienia lub prognozy.

2. Po uruchomieniu procesu planistycznego w pamięci serwera wykonywane są wszystkie niezbędne operacje do określenia:


  • zaplanowania zleceń produkcyjnych do realizacji zleceń klientów po ich nettowaniu o stany magazynowe i prace w toku;




  • cykli produkcyjnych na poszczególnych poziomach produkcji wyliczonych z dokładnych danych o procesach technologicznych;




  • terminów realizacji (planowanego rozpoczęcia i zakończenia) zleceń produkcyjnych i zakupowych, przy uwzględnieniu ograniczonych zdolności produkcyjnych, możliwości zakupu oraz możliwości transportowych;




  • respektowania zasady, że wszystkie zlecenia produkcyjne, zakupowe i transportowe są powiązane z konkretnymi zleceniami klientów.

Stosownie do wymagań           

Współczesne systemy ERP powinny spełniać obecne wymagania przedsiębiorstw, a w szczególności:

1. Zwiększenie szybkości reagowania na sygnaŁy z rynku, a zwłaszcza skracanie czasu od złożenia zamówienia przez klienta do jego realizacji, który często musi być krótszy od normalnego cyklu produkcyjnego. Na skutek tego:

 ERP musi obsługiwać produkcję podzespołów wg prognozy zbytu, natomiast kompletację wg konkretnych zamówień klientów.

 Cykl produkcyjny musi być możliwie najkrótszy, co osiąga się przez rozwinięcie potrzeb "do tyłu" i dokładne, w godzinach, a nawet minutach, określanie terminów rozpoczęcia operacji wyliczone z danych o technologii wytwarzania. Na to nie pozwala klasyczna logika MRP, w której przyjmuje się stałe cykle produkcji. Proponowane zlecenia produkcyjne na poszczególnych etapach przetwarzania mają łączny cykl przetwarzania równy sumie cykli na poszczególnych etapach i powodują jego sztuczne wydłużenie, w skrajnych przypadkach do tygodni zamiast godzin niezbędnych, naliczonych wg procesu technologicznego dla konkretnych ilości do wytworzenia. Oprócz tego wszystkie zlecenia zbierane są w większych przedziałach czasowych, np. w tygodniach, a moment realizacji określany jest z dokładnością do czasu trwania przedziału - wszystkie zlecenia muszą być zakończone na koniec tego czasu, zwykle w ostatni dzień tygodnia.

 Skracania cyklu produkcyjnego i cyklu dostaw powodują konieczność zmiany metod dystrybucji i ich obsługi. Jest to w szczególności przejście do dostaw bezpośrednich w niewielkich ilościach dla poszczególnych klientów, śledzenie dostaw przez Internet oraz szerokie korzystanie z transportu zewnętrznego. Tego także nie obsługują klasyczne systemy MRP.

2. Obsługę zarządzania kosztami, a w szczególności:

 Zwiększenie wydajności pracy pracowników w taki sposób, aby ułatwić ich pracę przy obsłudze procesów, w które są zaangażowani. System musi być łatwy w obsłudze, tj. dostarczać nie tylko przyjazne ekrany, ale także pozwalając na automatyzację zbierania danych, minimalizując liczbę danych do wprowadzenia z klawiatury i dostarczając właściwą informację we właściwe miejsce o właściwym czasie. Uchwycenie poza kosztami podstawowymi wytwarzania kosztów zbytu, kosztów braków, użycia koproduktów, kosztów dostosowania się do przepisów, np. o ochronie środowiska. System ERP musi obsługiwać pełny model kosztowy przedsiębiorstwa. Dane te na bieżąco powinny być dostarczane do systemu informacji kierownictwa. Nie jest to łatwe przy wykorzystaniu modelu MRP ze względu na "wtłaczanie" zadań do realizacji podczas procesu planowania, co zwiększa poziom prac w toku i koszty. Należy wziąć pod uwagę, że do liczenia kosztów uzyskania produktu trzeba znać czas wykorzystania maszyn, czas pracy obsługi i płace. Koszt prac w toku można określić, znając czas, przez jaki materiały, produkty pośrednie i wyroby gotowe są przetrzymywane w magazynach i na poszczególnych odcinkach produkcyjnych. Dane te pochodzą w większości z zestawień materiałowych BOM, jednak przyjęcie naliczania zleceń (ich wielkości i czasu rozpoczęcia) przy założeniu nieskończonych zdolności produkcyjnych powoduje, że planowanie daje wyniki przybliżone i takie jest też planowanie kosztów.

3. Dostosowanie do wymagań klientów i reagowanie na konkurencję, a głównie:

 Działanie w sferze produkcji sterowanej zleceniami klienta musi być równie, a nawet bardziej efektywne niż przy produkcji masowej w długich seriach, dostosowując się do specyficznych wymogów, a nawet kaprysów klientów. Konieczne jest szybkie reagowanie na zlecenia klientów, równocześnie konfigurując wyroby, wybierając opcje i warianty spośród wielu możliwych i dostępnych. W trakcie produkcji steruje się realizacją zleceń dla poszczególnych klientów. Wiele obecnych systemów ERP obsługuje te wymogi słabo lub wcale.

 Aby pokonać konkurencję inaczej niż tylko ceną lub jakością, należy dostarczać i obsługiwać dodatkowo przez ERP takie sfery działalności, jak serwis posprzedażny, gospodarkę majątkiem produkcyjnym, lepsze dostosowanie do potrzeb klienta i szybszą dostawę.

4. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami, a w szczególności:

 Obsługa łańcucha dostaw pomiędzy przedsiębiorstwami powiązanymi między sobą długoterminowymi umowami, zwykle dostawcami i odbiorcami elementów do wytworzenia wyrobu lub elementu o wyższym stopniu złożenia. Powiązania takie obejmują zwykle obsługę specjalnych warunków dostaw, obsługę zapasów u odbiorcy, kontrakty chwilowe dostaw zależne od potrzeb produkcji itp. Logika MRP z trudem obsługuje powyższe potrzeby.

 Obsługa outsourcingu. Zlecane na zewnątrz mogą być operacje zewnętrzne, takie jak transport wyrobów gotowych, i wewnątrz przedsiębiorstwa, np. konserwacja urządzeń. System ERP musi zapewniać przejrzystość operacji w łańcuchu dostaw, w którym występuje outsourcing i inne możliwości kooperacji niezależnie od ich dostawcy. Znowu trzeba podkreślić, że jest to zwykle bardzo trudne do zrealizowania przy zastosowaniu logiki MRP.

Planowanie przez APS           

W ostatnich latach ubiegłego wieku pojawiły się systemy zaawansowanego planowania APS (Advanced Planning and Scheduling). Korzystają one z dostępnych, znacznie zwiększonych zdolności obliczeniowych w systemie klient/serwer oraz osiągnięć w rozwoju algorytmów z wykorzystaniem sztucznej inteligencji.

Pierwsze zastosowania APS były szerzej dostępne na rynku w postaci pakietów Manugistics i I2, które znalazły szerokie zastosowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych powiązanych między sobą, zazwyczaj przy tym - z rozbudowanymi łańcuchami dostaw. Niezbędne było planowanie i koordynowanie działalności wielu przedsiębiorstw z siecią dostawców i siecią dystrybucji z rozległym wykorzystaniem transportu własnego lub obcego. Planowanie oraz praktycznie codzienne przeplanowywanie produkcji musiało być zatem realizowane ze ścisłym przestrzeganiem reguły, że nie można wykorzystać więcej zasobów, aniżeli się posiada.

Po każdej zmianie planu lub, o ile to jest celowe, po każdej transakcji zmieniającej dane planistyczne (nowe zlecenie, anulowanie, realizacja zlecenia, dostawa itp.) następuje przeplanowanie zleceń produkcyjnych. Ze względu na realizację obliczeń w pamięci serwera czas przetwarzania nie stanowi problemu.

Możliwe jest sterowanie obsługą zleceń klientów w czasie zbliżonym do rzeczywistego. Oprócz tego pożytecznym poszerzeniem jest obsługa funkcji zarządzania transportem: planowanie transportu, wykorzystanie środków transportu, optymalizacja marszrut, minimalizacja kosztów przewozów itp. W swej rozwiniętej postaci APS może obsługiwać pełne zarządzanie łańcuchem dostaw SCM w powiązanych między sobą przedsiębiorstwach.

APS uwarunkowany           

Większość znaczących dostawców systemów ERP dostarcza jakiejś postaci APS. W wielu przedsiębiorstwach wybierane są ciągle do wdrożenia lub kontynuacji wykorzystania systemy ERP wykorzystujące jako jądro logikę MRP. Jest to zwykle spowodowane poniższymi przyczynami:






  • Jak zwykle przy wprowadzaniu czegoś nowego występuje nieufność potencjalnych użytkowników co do korzyści z takiego rozwiązania.




  • Dla przedsiębiorstw o produkcji na magazyn, np. produkcja sprzętu AGD czy elektronicznego, logika MRP w ERP jest zwykle całkowicie wystarczająca, jednak sprawdza się kiepsko w przypadku produkcji na konkretne zamówienia klientów.

Dodatkowy problem powstaje, gdy w przedsiębiorstwie wprowadzane są zasady szczupłego zarządzania (lean management), które z założenia wymagają eliminacji wszelkiego typu rozrzutności. Jako rozrzutność traktowana jest produkcja w ilości większej niż na bezpośrednie zamówienia klientów, nadmierne zapasy, zbędne przemieszczenia materiałów i produktów, braki produkcyjne i czas oczekiwania biernego półproduktów. Należy stwierdzić, że ERP/MRP stosujące technikę "wciskania" produkcji jest w wielu aspektach sprzeczne z tymi zasadami, ponieważ:

  • MRP jest zorientowane na produkcję partiową, co siłą rzeczy prowadzi do narastania prac w toku i zapasów.




  • Wydłużanie cykli produkcyjnych skutkuje wzrostem zapasów i zwiększonym zaangażowaniem środków obrotowych.

Konwersja po przejściu           

Przejście do smukłego zarządzania z powyższych przyczyn powoduje zwykle konwersję do produkcji sterowanej przepływem (flow manufacturing). Jest to wytwarzanie na liniach i w gniazdach produkcyjnych w krótkich seriach z wykorzystaniem kart Kanban do "wyciągania" produkcji i zaopatrzenia wtedy, gdy na następnym odcinku produkcyjnym trzeba pobrać materiały lub uruchomić produkcję.

Sterowanie przepływem odbywa się często bez większego wykorzystania informatyki, a system ERP/MRP obsługuje zlecenia klientów, gospodarkę materiałową i rachunkowość. Mimo, że słychać wiele narzekań na systemy ERP/MRP, mimo wielu zastrzeżeń do ich użyteczności, wygląda na to, że jeszcze przez wiele lat będą niezastąpione we wspomaganiu przedsiębiorstw produkcyjnych i dystrybucyjnych.


frame1

Co zrobić, żeby nie stracić inwestując w systemy klasy ERP,


niedziela, 06 październik 2002

Jak dobrze wybrać system klasy ERP i przygotować się do jego wdrożenia.

Przed przystąpieniem do tak złożonego przedsięwzięcia jakim jest wdrożenie systemu klasy ERP należy gruntownie przygotować się zarówno pod względem technicznym jak i socjologicznym w celu jak najlepszego zdefiniowania warunków w jakich będziemy realizować nasz projekt oraz naszych możliwości; zbagatelizowanie ryzyka jest częstym błędem. Aspekt techniczny obejmuje opisanie i udokumentowanie (zgodnie z zatwierdzonymi wcześniej standardami) wszystkich elementów związanych z technologiami informatycznymi użytymi do prowadzenia projektu. Jest to pewien rodzaj inwentaryzacji umożliwiającej określenie naszego aktualnego stanu posiadania (merytoryczna strona funkcjonowania firmy, doświadczenie pracowników...) z uwzględnieniem brakujących elementów, które są nieodzowne przy prowadzeniu projektu. Najskuteczniejszym sposobem na przeprowadzenie takiej inwentaryzacji jest opracowanie analizy przedwdrożeniowej. Czas wykonania takiej analizy uzależniony jest od wielkości firmy (zasięg geograficzny, ilość pracowników, złożoność i ilość procesów biznesowych...) oraz oczywiście od ilości analityków biorących w niej udział. Brak takiej analizy lub jej niefachowe wykonanie (dotyczy zarówno zaangażowania dostawcy jak i odbiorcy) powoduje, iż już na starcie podcinamy prawie całkowicie gałąź na której siedzimy. Kolejnym krokiem jest opracowanie strategii firmy, a co za tym idzie - przygotowanie odpowiedniej strategii informatyzacji. Bardzo pomocne może być tutaj zastosowanie tzw. "siatki Zachmana", czy zrównoważonego systemu miar tzw. "Balanced Scorecard" . Wiemy już dokąd zamierzamy iść (uporaliśmy się ze strategią), pozostaje nam więc jeszcze podjęcie decyzji którą drogą. W rozpatrywanym przypadku (system ERP) należy bardzo precyzyjnie określić cele wdrożenia, tak aby były zgodne ze strategią i dawały nam możliwość sprawdzenia, czy przypadkiem droga, którą wybraliśmy nie prowadzi nas w ślepą uliczkę. Jako mierniki mogą nam posłużyć wnioski z analizy SWOT, udział firmy w rynku, wzrost przychodów, obniżka kosztów itp. Coraz częściej stosowane są również wskaźniki ekonomiczne takie jak TCO (pełne koszty posiadania) i NPV (wartość bieżąca netto), dzięki którym można kontrolować zwrot wydatków związanych z inwestycją w system ERP. Dla projektu jest to bardzo ważny moment, określa on bowiem "reguły gry", tzn. określa techniki badania zgodności prowadzonych prac wdrożeniowych z wytyczonymi celami strategicznymi.

Prace wykonane do tej pory, swoją materią dotyczą Zarządu firmy i ustalanej na tym szczeblu strategii. Od tej chwili dalsze działania i związana z nimi odpowiedzialność powinna być delegowana na niższy szczebel w strukturze firmy. Tym samym przechodzimy do ryzyka związanego z realizacją zadań mających przybliżyć nas do osiągnięcia postawionych celów. Pierwszą rafą na której można się rozbić jest wybór systemu klasy ERP odpowiadającego profilowi firmy i gwarantującego wsparcie dla dalszego rozwoju. Nie ma tutaj złotego środka, ponieważ dostawcy systemów zrobią wszystko, aby uatrakcyjnić swoją ofertę. Optymalnym rozwiązaniem jest dopuszczenie do negocjacji duetu w którego skład obok dostawcy wchodziłaby firma zajmująca się realizacją wdrożenia. W niektórych przypadkach możemy mówić o tercecie (trzecim graczem jest dostawca sprzętu, którego finansowy udział w projekcie czasami może osiągnąć 30% wartości kontraktu).

Ponieważ rynek systemów ERP jest bardzo duży zabrakło by tutaj miejsca na wymienienie wszystkich parametrów determinujących wybór takiego systemu, więc ograniczę się do kilku:


  • zgodność systemu z polskim prawodawstwem,

  • zgodność funkcjonalności systemu z wymaganiami stawianymi przez firmę (strategia),

  • możliwość integracji z innymi systemami używanymi w firmie,

  • możliwość integracji z systemami np.: CRM, CallCenter, SCM, Hurtownie Danych, inne ERP,

  • możliwość tworzenia łańcuchów dostaw,

  • otwartość na Internet, Intranet, WAP, e-services itp.

  • potencjał i gwarancja rozwoju systemu (zaplecze rozwojowe dostawcy, wielkość nakładów rocznych na rozwój systemu),

  • referencje,

  • udział instalacji w sektorze działania firmy.

Jeżeli chodzi o firmę wdrożeniową to należałoby zwrócić szczególną uwagę na to czy firmę tę możemy postrzegać jako partnera świadomego celów, które przed nami stoją, a nie tylko dostawcę usługi. Dlatego istotne jest aby sprawdzić między innymi:

  • konsultantów dedykowanych do realizacji projektu (cv, referencje),

  • potencjał finansowy gwarantujący "udźwignięcie" kontraktu,

  • doświadczenie i referencje,

  • metodykę wdrożenia.

Oczywiście zestawienie takiej listy zależy od wielu czynników dotyczących kontraktu takich jak jego wartość , czas trwania, złożoność, itp. Nie zawsze można też "sztywno" trzymać się reguł, w szczególnych przypadkach pozostaje nam po prostu zdrowy rozsądek. Jednak w przypadku "pomyłki" skutki mogą okazać się katastrofalne. Tutaj po raz drugi dochodzimy do decyzji, która może w znacznym stopniu zwiększyć ryzyko projektu.

Następna rafa to określenie strategii realizacji wdrożenia, która musi uwzględniać długofalowy plan zawierający prognozę zmian wewnątrz i w otoczeniu firmy (rynek i konkurencja), które będą miały znaczący wpływ na funkcjonowanie firmy. Często zapomina się o tym, że proces wdrożenia trwa od kilku do kilkunastu miesięcy w trakcie których niemożliwe jest odizolowanie firmy poprzez przeniesienie jej na "bezludną wyspę". Zjawisko to zaczęło być przedmiotem badań, ze względu na bardzo duże znaczenie dla minimalizacji ryzyka i nazwano je "adaptacyjnym rozwojem oprogramowania" (High Smith - materiały CEMI).

Kolejny krok to dla konsultantów posiadających doświadczenie i posługujących się metodyką przysłowiowa "bułka z masłem". Metodyka to wiedza gromadzona podczas prowadzenia wielu projektów w celu rozwijania i stosowania dobrych praktyk, dzięki której możliwe jest ograniczenie ryzyka w stopniu pozwalającym na jego kontrolę. Oto niektóre z elementów metodyk wdrożeniowych:


  • określenie struktury organizacyjnej projektu (komitet sterujący, zespoły kompetencyjne, rozdział odpowiedzialności),

  • harmonogram prac (plan projektu, oddelegowanie odpowiednich osób do udziału w projekcie),

  • kontrola kosztów projektu (harmonogram finansowania),

  • kontrola postępu prac (jasno sformułowane mierniki realizacji projektu, odbiór produktów / faz),

  • procedury prowadzenia projektu (organizacja projektu, odział na fazy, kontrola jakości, formy i sposoby komunikowania się w projekcie, formularze, szablony, zarządzanie zmianami, workflow)

  •  określenie i przygotowanie niezbędnej i uwzględniającej rozwój infrastruktury teleinformatycznej (sieć, komunikacja, protokoły, serwery, stacje robocze, peryferia, osprzęt, polskie znaki),

  • opracowanie procedur audytu projektu (audyt zewnętrzny, audyt wewnętrzny),

  • opracowanie systemu testów (wydajnościowe, akceptacyjne, obciążeniowe, regresywne),

  • określenie miejsc krytycznych dla projektu (określenie ilości punktów funkcyjnych, zdefiniowanie wąskich gardeł, procedury awaryjne).

Te i inne czynniki składające się na metodykę mogą zostać wsparte poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi, dlatego rozmawiając z firmą wdrożeniową należy zwrócić uwagę na fakt, czy takie narzędzia mogą być postrzegane jako dodatkowy koszt obciążający budżet projektu. Ponieważ korzystanie z nich jest konieczne, warto wcześniej zorientować się jak wygląda ten aspekt wdrożenia. Dodatkowym atutem firmy ubiegającej się o kontrakt wdrożeniowy może być sytuacja w której firma jest partnerem dostawców specjalistycznych rozwiązań wspierających wdrożenie, co daje pewność, iż firma z którą mamy zamiar się związać przy wdrożeniu jest obdarzona zaufaniem i może posiadać dodatkowe źródła doświadczeń i referencji uwiarygodniających nasz wybór.

Do tej pory mówiliśmy o aspekcie czysto technicznym, nie zapominajmy jednak, że powodzenie projektu może prysnąć jak bańka mydlana w zetknięciu z socjologią projektu. Zbagatelizowanie tego elementu ryzyka może doprowadzić do upadku nawet najlepiej zaplanowany projekt, dlatego należy starannie przygotować i konsekwentnie realizować takie zagadnienia jak:

zapewnienie odpowiedniego wsparcia dla projektu ze strony Zarządu i pracowników, czynny udział przedstawiciela Zarządu w Komitecie Sterującym,


  • motywowanie pracowników tak, aby ich zaangażowanie w pracach projektowych było jak największe (finanse, konferencje, itp.),

  • uświadomienie pracownikom roli projektu w strategii firmy i ich roli w projekcie,

  • umiejętne powiązanie prac projektowych ze ścieżką rozwoju kariery pracowników oddelegowanych do projektu,

  • delegowanie odpowiedzialności i uprawnień,

  • dbanie o należytą współpracę pomiędzy pracownikami i konsultantami, otwartość na inicjatywy oddolne,

  • zapewnienie odpowiedniego cyklu szkoleń, którego realizacja nie będzie kolidowała z harmonogramem prac w projekcie.

Oczywiście nie sposób jest w kilku zdaniach opisać wszystkie elementy mające wpływ na minimalizację ryzyka przy wdrażaniu systemu klasy ERP, ale mam nadzieję, że chociaż w małym stopniu przyczyni się to do szerszego spojrzenia na zagadnienia związane zarówno z odbiorcą jak i dostawcą takiego typu rozwiązań. Na koniec chciałbym zaakcentować rolę najczęściej pomijanego czynnika mającego wpływ na sukces projektu. Otóż bez względu na sytuację w projekcie należy pamiętać, iż odbiorca i dostawca powinni zawsze stać po tej samej stronie barykady, natomiast po drugiej powinny znajdować się problemy z którymi przyjdzie im się zmierzyć. Jeżeli połączymy to jeszcze ze zdrowym rozsądkiem i konstruktywnym podejściem do tematu nasz statek bez kłopotu powinien poradzić sobie z rafami czyhającymi na kursie do założonego celu.

Autor jest Dyrektorem Strategii i Rozwoju Centrum Kompetencyjnego Systemów Zarządzania firmy Infovide Sp. z o.o.


ERP II - nowy stary gatunek


sobota, 11 styczeń 2003

Analitycy Gartnera uważają, że oprogramowanie, podobnie jak żywe organizmy, podlega ewolucji. Zmienia się stosowana technologia, zmieniają się także potrzeby biznesowe. W konsekwencji tych zmian kolejna generacja ERP zyskała oznaczenie ERP II.



Analitycy Gartnera uważają, że oprogramowanie, podobnie jak żywe organizmy, podlega ewolucji. Zmienia się stosowana technologia, zmieniają się także potrzeby biznesowe. W konsekwencji tych zmian kolejna generacja ERP zyskała oznaczenie ERP II.

Idea ERP II mogła pojawić się dopiero wraz z rozwojem Internetu, gdy możliwa stała się tania, elektroniczna wymiana danych między firmami. Zanim jednak Gartner ochrzcił tę koncepcję ERP II, powołał do życia inne swoje "dziecko" - c-commerce, które według założeń miało być następcą e-commerce. Droga do c-commerce, według Gartnera, prowadzi właśnie przez ERP II.



Fuzja pojęć

 

Systemy ERP II wyposażone w funkcje pozwalające swobodnie i bezpiecznie wymieniać dane między użytkownikami wirtualnych giełd umożliwią osiągnięcie wyższego szczebla rozwoju handlu elektronicznego. Natomiast sama koncepcja elektronicznej wymiany danych - EDI (Electronic Data Interchange) jest dużo starsza i nie pochodzi od Gartnera. Namnożyło się więc trochę bytów, dlatego uznaliśmy, że warto uporządkować nieco ten świat pojęć.



Idea c-commerce jest nowocześniejszą formą handlu elektronicznego, wymiany towarów i usług pomiędzy przedsiębiorstwami uczestniczącymi w obrocie na giełdach elektronicznych. ERP II jest koncepcją nieco szerszą, bo chociaż czynnikiem, który przekształcił ERP w ERP II był także Internet, to ERP II obejmuje swoją funkcjonalnością nie tylko obrót towarów i usług oraz elektroniczną wymianę dokumentów z nimi związanych między kupującymi i sprzedającymi, lecz także między partnerami.

ERP II w trakcie ewolucji wchłania funkcjonalność SCM, czyli elektronicznej wymiany informacji w obrębie łańcucha dostaw partnerów biznesowych - dostarczających surowców, tworzących produkt i wreszcie tych, którzy go dystrybuują. W koncepcji ERP II tradycyjne funkcje ERP/MRP II, takie jak planowanie produkcji, zarządzanie logistyką i finansami firmy, zapasami magazynowymi i zapasami surowców obudowano elektroniczną wymianą ofert, zamówień, faktur i elektronicznymi płatnościami. W przyszłości nie tylko zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) ma stać się integralną częścią systemu ERP II, ten los czeka także e-procurement. Już teraz wiele systemów ERP pozwala na częściową automatyzację zaopatrzenia firm w artykuły biurowe, sprzęt, materiały eksploatacyjne. Z czasem funkcjonalność ta ma się, zdaniem Gartnera, rozwinąć. Idea "cash and carry", znana z tradycyjnych sklepów, pozwoli firmom za pomocą ERP II zamawiać w e-sklepach lub odpowiadać na oferty nadesłane e-mailem. Zaszyta w systemie ERP funkcjonalność umożliwi także przygotowanie elektronicznego dokumentu z zamówieniem, potwierdzonego podpisem cyfrowym.



Od architektury ERP do ERP II



Nowa koncepcja - nowy żargon

Mało prawdopodobne, że wchłonięcie przez ERP dodatkowych funkcjonalności, jak SCM, c-commerce czy e-procurement, uprości język opisujący złożoność procesów zachodzących w obrębie systemu. Raczej należy się spodziewać, że nomenklatura dotycząca systemów ERP jeszcze bardziej się skomplikuje. W konsekwencji takich pojęć jak ATP (Available to Promise) powstawać będą nowe, jak Plan to Performance. Koncepcja Plan to Performance opisuje procesy finansowe dotyczące płatności i należności firmy wpływających na konsolidację finansów, budżetowanie i kształt raportów finansowych. Także w systemie ERP prowadzona będzie ewidencja zapotrzebowania firmy na materiały, pieniądze, pracę, transport i personel do realizacji konkretnego zadania. Koncepcję tę Gartner nazywa Planning and Execution. Zaimplementowany w systemach ERP Design to Retirement odpowiadać będzie za nadzór nad cyklem życia produktu - od momentu jego zaprojektowania do wycofania ze sprzedaży. Także powszechnie stosowane oprogramowanie do zarządzania kapitałem ludzkim zostanie dodane do tradycyjnych systemów klasy ERP - zawierać będzie zarówno typowe funkcje HR, jak i rozszerzone, wiążące się z zarządzaniem wiedzą w firmie. Można się domyślać, że do wymiany wiedzy wykorzystany zostanie portal korporacyjny, który z jednej strony służyć będzie pracownikowi do uruchamiania potrzebnych mu aplikacji systemu ERP, z drugiej - do znajdywania niezbędnych mu informacji.



Od ogółu do szczegółu

Wyzwaniem dla ewoluujących systemów ERP jest adaptacja do specyfiki poszczególnych biznesów - dla dostawców systemów jest to kwestia dostosowania ich oferty do potrzeb rynku. Wszystkie rodzaje działalności gospodarczej Gartner dzieli na cztery obszary, zwane domenami.

Do produkcji dyskretnej zaliczono wytwarzanie dóbr materialnych: samochodów, elektroniki. Produkcja procesowa obejmuje wytwarzanie żywności, napoi i wyrobów tytoniowych, a także tekstylia i chemię. Do domeny zasobochłonnej (asset-intensive) trafiły usługi (np. dostarczanie gazu, energii), wydobywanie kopalin, wszelkie rodzaje transportu, użyczanie infrastruktury (telekomunikacja, wodociągi, autostrady) oraz produkcja ciągła (rafinacja, produkcja papieru). Ostatnia domena - usługochłonna obejmuje usługi konsultingowe, finansowe, sektor publiczny i outsourcing. Zdaniem Gartnera, przedsiębiorstwa oczekiwać będą od dostawców spójnej wizji biznesu prowadzonego w jednej z domen. Znikną zatem systemy uniwersalne, a ścieżka rozwoju każdego z liczących się systemów ERP będzie musiała zawrzeć się w jednej ze zdefiniowanych tu domen. Dostawcy, którzy nie będą w stanie przedstawić klientowi spójnej wizji działania systemu ERP w specyficznych dla danej branży warunkach, znikną z rynku, bo na ich produkty nie będzie nabywców.

Sami dostawcy systemów ERP zapewne niechętnie odniosą się do specjalizacji postulowanej przez Gartnera. Dotychczas dostosowanie systemu ERP do specyfiki klienta realizowane było przez implementację odpowiedniego profilu wdrożenia - różnego dla różnych branż. Często ten sam system ERP wdrożony w produkcji procesowej (jeśli trzymać się nomenklatury Gartnera) miał zupełnie inną funkcjonalność od systemu wdrożonego w produkcji ciągłej. W jednym analitycy Gartnera z pewnością mają rację - dostawcom trudno będzie na dłuższą metę nadążać z rozwojem ich systemów we wszystkich możliwych kierunkach i będą musieli wybrać specjalizację.



Od MRP do ERP II. ERP II wyewoluowało z koncepcji rozszerzonego ERP (extended ERP), w której do tradycyjnego systemu ERP dodano możliwość transakcji między przedsiębiorstwami (B2B). W latach 90. sama implementacja systemu ERP przestała wystarczać, pojawiły się koncepcje wdrożenia systemów CRM i SCM - do zarządzania łańcuchem dostaw. Pod koniec lat 90. bardzo popularne stały się rozwiązania e-biznesowe. Równolegle około roku 2000 pojawiła się koncepcja EAS - zintegrowanych pakietów dla przedsiębiorstw, zawierających wszystkie możliwe elementy rozwiązań dla przedsiębiorstw według koncepcji "wszystko dla wszystkich".

Racjonalnie do e-biznesu

Lansowana jeszcze przed dwoma laty idea e-biznesu straciła na atrakcyjności. Przyszedł czas dawania rzeczom właściwej miary, czyli po prostu zdrowego rozsądku. Fascynacja e-biznesem nie była właściwa, podobnie jak niewłaściwe jest całkowite pomijanie przez przedsiębiorstwa możliwości zdobycia przewagi konkurencyjnej i obniżenia kosztów dzięki e-biznesowi.

W przyszłych systemach ERP współpraca z partnerami handlowymi, zarówno z dostawcami produktów, jak i z dystrybutorami, będzie odbywać się według jednego z dwóch modeli: jeden do jednego lub jeden do wielu. Wybór modelu współpracy zależy od specyfiki prowadzonego biznesu i od jego otoczenia. W modelu 1:1 procesy biznesowe wynikają z rozszerzenia tradycyjnego modelu ERP o relacje z partnerami handlowymi - firmami należącymi do łańcucha dostaw. Wcześniejsze próby rozwiązania problemu komunikacji między partnerami biznesowymi wykorzystujące EDI były, zdaniem Gartnera, kosztochłonne, a same standardy - mało jednoznaczne. Problemem były także różnice w implementacji rozwiązań EDI - często różnych w różnych systemach. Techniczne problemy sprawiało przetwarzanie wsadowe (przez pliki). Uproszczenie wymiany informacji przyniósł dopiero standard XML, który umożliwił ujednolicenie rozwiązań poszczególnych dostawców oraz szybsze od wsadowego przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym.

W modelu 1:M (one-to-many) zakłada się współpracę systemu ERP z e-rynkami (giełdami wirtualnymi), pozwalającą na zaopatrywanie się firm u dostawców i sprzedaż towarów dystrybutorom na zasadach obowiązujących w łańcuchu dostaw. Zakłada się przy tym, że giełdy tworzone na potrzeby wewnętrznego zaopatrywania się w surowce lub w celu sprzedaży towaru hurtownikom oraz dealerom przez producentów będą miały wyłącznie charakter prywatny i będą obejmowały obrót jedynie w grupie partnerów handlowych. Giełdy typu M:M (many-to-many), na których spotykają się sprzedający i kupujący w celu dokonania jednorazowych zakupów, nie mają związku z ideą SCM i - w konsekwencji - z ERP II.



ERP jak mamut

W raportach Gartnera dotyczących idei ERP II i c-commerce można znaleźć także mało optymistyczne dla dostawców ERP prognozy rozwoju jego rynku. Gartner zakłada, że już w 2003 roku połowa dostawców ERP nie będzie w stanie nadążyć za rozwojem technologicznym - tempa tego nie wytrzymają budżety na badania i rozwój. W warunkach krytycznych wyginie około 50 procent "populacji" systemów ERP, natomiast te, które przeżyją ciężkie czasy, dadzą początek nowemu gatunkowi - ERP II. Architektura systemów, które pozostaną na rynku będzie otwarta, gotowa na wymianę danych z innymi systemami ERP, systemami CRM i e-commerce.



Zmiany dokonujące się w funkcjonalności systemów ERP świadczą o tym, że tezy Gartnera się potwierdzają. Sprawą priorytetową dla dostawców stało się udostępnienie narzędzi do wymiany informacji między systemem ERP a otoczeniem. Powszechna integracja "wszystkiego ze wszystkim" jest także celem dla dostawców serwerów aplikacji w architekturze J2EE oraz dla Microsoftu, który oferuje .Net jako platformę integracji. Dostawcy ERP wprawdzie umożliwiają wbudowanie serwerów aplikacji w architekturę systemów ERP, jednak część z nich preferuje nie otwarte, lecz własne metody integracji. Zdaniem Gartnera, takie postępowanie jest krótkowzroczne.

Opinie : Maciej Zachara, dyrektor ds. sprzedaży aplikacji biznesowych Qumak-Sekom SA; Sławomir Kosz, prezes MacroSoft SA, Marian Kossowski, wiceprezes zarządu SIMPLE SA.


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna