Powinno wynikać ze strategii firmy



Pobieranie 125.17 Kb.
Strona1/3
Data08.05.2016
Rozmiar125.17 Kb.
  1   2   3
WYKŁAD 1
Zarządzanie kadrami – zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników [T. Listwan]
ZZL – określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów [A. Pocztowski}.
HRM – to proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny osiągania celów organizacji, jak też podejmowania określonych działań i tworzenia odpowiedniego klimatu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenie pracowników i ich wydajności. HRM w znaczeniu węższym odpowiada funkcjom i działaniom określonego departamentu (działu) w firmie, którego domeną jest dobór i szkolenie kadr. HRM w znaczeniu szerszym dotyczy całej organizacji, co oznacza, że jeśli nawet w firmie istnieje dział kadr, to jednak całe kierownictwo firmy, począwszy od dyrektora generalnego (prezesa), a na kierownikach szczebli najniższych kończąc, zaangażowane jest w działania wykonywane w ramach HRM, obejmujące: planowanie zasobów kadrowych, dobór i selekcję pracowników, szkolenie i rozwój, ocenę wykonania, wynagradzanie [L. E. Bonne i D. L. Kurtz].
HRM – to strategiczne podejście do doboru, wynagradzania i rozwoju pracowników, które:

  • musi być adekwatne do specyfiki firmy – jej celów, technologii, metod pracy, dynamiki wzrostu, charakterystyki ludzi i stosunków przemysłowych (tzn. siły związków zawodowych),

  • powinno wynikać ze strategii firmy,

  • musi być zgodne z istniejącą kulturą organizacyjną danej firmy. [M. Armstrong]

Gospodarowanie zasobami pracy to działania w kierowaniu firmą, zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebne dla konkurencyjnej działalności. Ważną rolę odgrywają tu decyzje, których celem jest optymalne spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy [A. Sajkiewicz].


Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji [M. Kostera]

Cele Ogólnie: Przyczynianie się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej sukcesu dzięki zatrudnionym w niej pracownikom.

Dezagregacja celu ogólnego pozwala wyróżnić:

Cele sprawnościowe (np. uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku, wielkość produkcji, zysku, zaś przez pracownika nowych umiejętności, wyższej wydajności pracy, sprawności umysłowej) oraz cele humanistyczne (wiążące się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej oraz środowiska przyrodniczego).
Cele organizacyjne i indywidualne.
Cele pośrednie (np. pozyskanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracja zespołów, motywowanie, to cele pośrednie, które powinny „mieć przełożenie” na cele końcowe, a więc określony wynik działalności przedsiębiorstwa, pożądaną efektywność, gotowość i zdolność do rozwoju i adaptacji do istniejących warunków.
Ewolucja:

W ujęciu chronologicznym wyróżnia się następujące modele zarządzania kadrami:



  • model tradycyjny wraz z koncepcją człowieka ekonomicznego,

  • model stosunków międzyludzkich z koncepcją człowieka społecznego,

  • model zasobów ludzkich z koncepcją człowieka samorealizującego się i człowieka złożonego.

Charakterystyka modelu tradycyjnego (klasycznego – F. Taylor, L. i F. Gilbreths, H. Gantt, K. Adamiecki ):



  • przekonanie o sile motywacji ekonomicznej,

  • postulowane zadania dla kierownika: ustalenie sposobu wykonywania pracy na danym stanowisku i zachęcenie pracownika do takiej właśnie pracy, dbałość o warunki i środki pracy, z myślą dostosowania ich do budowy fizycznej człowieka i jego potrzeb fizjologicznych,

  • upowszechnienie podziału pracy (specjalizacja i określanie norm pracy),

  • osiągnięcia: opracowania i wdrożenia racjonalnych wzorców pracy ludzkiej, upowszechnienie stosowania naukowych metod organizacji pracy, zwrócenie uwagi na motywację ekonomiczną,

  • zastrzeżenia: zbytnie uproszczenie koncepcji człowieka i przedmiotowe traktowanie pracownika.

Charakterystyka koncepcji człowieka ekonomicznego:

istota bierna, wrażliwa jedynie na bodźce ekonomiczne, człowiek prymitywny, zimny, wyrachowany egoista bez fantazji i emocji, istota pozbawiona uzdolnień siły charakteru, wysokiego morale i pracowitości
Charakterystyka paternalistycznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi (R. Owen, T. Bata, H. Ford):


  • dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników,

  • oczekiwanie względem pracowników bezwzględnego posłuszeństwa, dyscyplina i nadzór,

  • uproszczenie motywacji do oddziaływań o charakterze ekonomicznym,

  • rozróżnienie na paternalizm naiwny i paternalizm subtelny.

Charakterystyka modelu stosunków międzyludzkich (E. Mayo):



  • zwrócenie większej uwagi i docenienie znaczenia potrzeb społecznych w życiu pracownika,

  • dopuszczenie pewnej swobody w podejmowaniu decyzji w pracy (wzrost znaczenia komunikowania się miedzy pracownikami oraz informowania)

  • stwierdzono mniejszą rolę bodźców materialnych i podkreślano znaczenie oddziaływania grupy i liderów nieformalnych,

  • zarzuty: przecenianie znaczenia potrzeb społecznych człowieka i ignorowanie ekonomicznych, kulturowych, technologicznych i ekologicznych czynników, stwierdzenie, że między wydajnością pracownika a poziomem zadowolenia z pracy nie zawsze zachodzą ścisłe powiązania, podejrzenia o to, że model ten stanowi bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami.

Założenia koncepcji człowieka społecznego:



  • u podstaw organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie przynależności i uznania,

  • wynikające z postępu technicznego rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych,

  • uczestnictwo każdego człowieka w organizacji jest tym bardzie niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest ona zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych,

  • wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.

Założenia modelu zasobów ludzkich (R. Miles, A. Maslow, D. McGregor, R. Likert, Ch. Argyris):



  • charakterze behawioralnym dotyczy uznania pracowników danej organizacji jako zasobu wiedzy, zdolności, umiejętności oraz, że mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji,

  • o charakterze ekonomicznym sprowadza się do uznania personelu firmy nie tylko jako składnika kosztów, ale przede wszystkim jako składnika aktywów, w który należy i warto inwestować.

Charakterystyka modelu zasobów ludzkich:



  1. wykorzystania kultury organizacyjnej do kształtowania zaangażowania pracowników,

  2. uznania idei solidaryzmu, czyli wspólnoty interesów pracodawców i pracobiorców,

  3. zastąpienia posłuszeństwa pracowników ich zaangażowaniem,

  4. odejścia od kolektywizmu na rzecz zespołowości i indywidualizacji stosunków pracy,

  5. rozwijania partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji,

  6. szacunku wobec pracownika i zwrócenia uwagi na etyczny aspekt stosunków pracy.

Założenia koncepcji człowieka samorealizującego się:

wydatkowanie energii fizycznej umysłowej w pracy jest tak naturalne jak w zabawie lub wypoczynku, a zależnie od warunków, praca może być zarówno źródłem zadowolenia, jak i kary,


  1. kontrola zewnętrzna i obawa kary nie są jedynymi środkami skłaniającymi pracownika do wysiłku organizacyjnego, pragnie on być samodzielny w wykonywaniu zadań, które mu powierzono,

  2. stopień zaangażowania się pracownika w realizację celów organizacyjnych jest funkcją ogólnie przyjętego wynagrodzenia uzyskiwanego w związku z realizacją tych celów, a najważniejszy element tego wynagrodzenia (satysfakcja ego i samourzeczywistnienie) może być bezpośrednim wynikiem wysiłku włożonego w realizację celów organizacji,

  3. przeciętny człowiek uczy się nie tylko przyjmować, ale także poszukiwać odpowiedzialności, natomiast uchylanie się od niej jest wynikiem doświadczenia,

  4. wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych,

  5. intelektualne możliwości przeciętnego człowieka w warunkach nowoczesnej działalności gospodarczej są zaledwie częściowo spożytkowane.

W koncepcji człowieka złożonego (E. H. Schein) podkreśla się większą złożoność natury ludzkiej, niż to zakładano w koncepcjach wcześniejszych, a dodatkowo zauważa się pewne różnice między poszczególnymi ludźmi – nie sposób spotkać dwóch takich samych osób, bowiem:



  1. człowiek jest istotą nie tylko złożoną ale i zmienną, a jego hierarchia potrzeb zmienia się w zależności od czasu i sytuacji, poszczególne motywy wzajemnie na siebie oddziałują tworząc złożone kombinacje elementów motywacyjnych,

  2. człowiek jest zdolny do uczenia się, a jego motywacja jest wynikiem złożonego procesu wzajemnych powiązań między wewnętrznymi potrzebami a doświadczeniem w pracy,

  3. motywy każdego człowieka są odmienne, a duże znaczenie ma w ich ukształtowaniu szeroko rozumiane środowisko pracy,

  4. wzory zachowań i uczucia powstają u każdego człowieka w procesie wzajemnego oddziaływania innych ludzi, posiadanych zdolności oraz doświadczenia zdobytego w realizacji powierzonych mu zadań,

  5. w związku z tym, nie istnieje jedna dobra strategia kierownicza, która będzie skuteczna w stosunku do wszystkich pracowników przez długi czas.

Model przełomu wieków to: zarządzanie potencjałem społecznym (dynamiczne zaangażowanie).



  • stwierdzenie, że wszystkie trzy modele mają swoich zwolenników i są skuteczne w praktyce (podejście sytuacyjne – complex man);

  • model zasobów ludzkich odpowiada wymogom racjonalności społeczeństwa przemysłowego, natomiast warunki ery postindustrialnej są zupełnie odmienne – stąd konieczność poszukiwania nowych rozwiązań,

  • podstawowa zmiana to stwierdzenie, że przedsiębiorstwo to nie zbiór zasobów, ale układ stosunków społecznych, stąd istotna znaczenie dla zarządzania ludźmi stanowi kultura organizacyjna.

Rozwój zarządzania kadrami bywa przez różnych autorów dzielony w różny sposób. Można zatem mówić o trendach rozwojowych:



  • biurokratyzacja – do lat 60-tych, administrowanie dokumentacją pracowniczą,

  • instytucjonalizacja – lata 60-te, centralizacja i specjalizacja,

  • humanizacja – lata 70-te, poprawa warunków pracy i stosunków społecznych w organizacji (partycypacja)

  • ekonomizacja – lata 80-te, racjonalizacja i uelastycznienie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie,

  • przedsiębiorczość – lata 80/90, postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy,

  • zarządzanie w oparciu o wartości lata 90/00 – kultura organizacyjna, potencjał społeczny, zarządzanie wiedzą, równowaga między pracą a życiem prywatnym.

oraz o fazach rozwoju funkcji personalnej:

  • faza operacyjna (lata 1900-1945), głównymi zadaniami działów kadr w przedsiębiorstwach była administracja płac i pełnienie zadań pomocniczych,

  • faza menedżerska (taktyczna, 1945-1980), centralizacja działów personalnych, których zadania dotyczyły zbierania i przetwarzania informacji do celów decyzyjnych i planistycznych, administracja, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy, rekrutacja pracowników,

  • faza strategiczna (od lat 80-tych), decentralizacja działów personalnych, różne szczeble funkcji personalnej odpowiedzialne są za realizację różnych celów.

Uznaje się, że rosnące znaczenie i zainteresowanie zarządzaniem kadrami może wynikać:

  1. z wpływu czynników związanych z otoczeniem przedsiębiorstwa (tzw. poziom makro), to skutki rosnącej konkurencji, szybkiego tempa zmian, globlizacji, oczekiwań społecznych wynikających z wzrostu wykształcenia i aspiracji członków społeczeństwa, regulacji prawnych wynikających z wpływu państwa na zatrudnienie, zmian demograficznych, demokratyzacji życia społecznego, wysokich kosztów pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie);

  2. z przekształceń na poziomie mikro (charakterystyka organizacji i wszystkich jej zasobów, co oznacza, że nadanie zarządzaniu ludźmi charakteru strategicznego przypisuje tej dziedzinie odpowiedzialność za maksymalizację produktywności, jakości życia w pracy i zyski), a więc czynników związanych z organizacją, np.: wzrost złożoności organizacji, restrukturyzacja przedsiębiorstw, outsourcing, decentralizacja zarządzania, dostrzeżenie roli kultury organizacyjnej, zmiany w technologii wytwarzania.

  3. z wpływu czynników dotyczących samego pracownika, np.: zdolności potencjału społecznego do generowania innowacji, a jednocześnie presja na większą sprawność i kreatywność pracowników, większą elastyczność i samodzielność w pracy, oczekiwanie odpowiedzialności i lojalności względem organizacji, powiązania i wzajemnego dostosowania jednostki i organizacji, wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie, poczucie niepewności w pracy, przywiązywanie wagi do zagadnień etycznych w miejscu pracy

Zbiór działań składających się na zarządzanie kadrami można ujmować w trzech aspektach:



  • funkcjonalnym, tj. rodzaju wykonywanych czynności, subfunkcji , czy procesy,

  • instytucjonalnym, określającym typ podmiotów (instytucji) realizujących zadania i procesy kadrowe,

  • instrumentalnym, dotyczącym metod i technik rozwiązywania zadań z tego obszaru.

W ramach zarządzania kadrami można wyróżnić następujące wyspecjalizowane działania (ujęcie funkcjonalne):



  1. planowanie zasobów pracowniczych,

  2. rekrutacja,

  3. dobór kandydatów i ich wprowadzanie do pracy,

  4. strukturyzacja ról i ustanawianie hierarchii (pełnienie roli, wynikającej ze stanowiska pracy,

  5. szeroko rozumiane wynagradzanie pracownika,

  6. ocenianie pracowników i efektów ich pracy,

  7. doskonalenie pracownika i warunków pracy,

  8. awansowanie,

  9. zwalnianie i odejścia,

  10. stosunki pracy (przemysłowe).

Niekiedy owe wyspecjalizowane działania autorzy traktują jako etapy procesu kadrowego, wśród których wymienia się: 1) analizę kosztów funkcjonowania pracowników w organizacji (analiza kosztów pracy); 2) planowanie personalne (a w nim analizę czynników wewnętrznych, np. strategiczny model polityki personalnej, analizę struktury zatrudnienia oraz analizę czynników zewnętrznych, m. in. analiza rynku pracy, otoczenia lokalnego); 3) nabór kandydatów; 4) dobór kadry wraz z selekcją 5) wprowadzanie do pracy; 6) szkolenie i doskonalenie; 7) system motywacji i jego instrumenty; 8) kierowanie bieżące i organizacja pracy; 9) kształtowanie grup pracowniczych; 10) system informacji i komunikacji personalnej, 11) kształtowanie stosunków międzyludzkich; 12) sposób sprawowania władzy kierowniczej; 13) czas pracy i jego elastyczność; 14) dyscyplina pracy (konflikty); 15) normowanie i wartościowanie pracy; 16) system płac; 17) system kontroli pracowniczej; 18) ocena efektywności pracy i pracowników; 19) przenoszenie (w tym awanse); 20) proces redukcji kadry; 21) ochrona pracy i BHP; 22) funkcja społeczna (w tym socjalna) zakładu pracy.


Podmioty polityki kadrowej (ujęcie instytucjonalne) to te osoby, bądź grupy osób, które uczestniczą w przygotowaniu, podejmowaniu oraz wykonywaniu decyzji kadrowych, np.: dyrektor przedsiębiorstwa oraz upoważnione przez niego osoby (w szczególności zaś kierownicy różnych szczebli), a także organizacje związkowe.
Ze względu na interdyscyplinarny charakter ZZL, znajdują tu zastosowanie metody i techniki (ujęcie instrumentalne) wywodzące się z różnych dyscyplin (np.: socjologia i psychologia pracy, ergonomia, analiza ekonomiczna), np.: analiza pracy, techniki planowania zatrudnienia, techniki naboru kandydatów, systemy ocenienia pracowników, komunikowanie się, rachunek kosztów pracy, wartościowanie pracy, formy organizacji czasu pracy, analiza przypadku, informatyczne systemy ZZL, internet i intranet.
W oparciu o ideę cyklu organizacyjnego (preparacja – realizacja – kontrola) zarządzanie kadrami można przedstawić jako całość złożoną z:

  1. planowania kadr,

  2. formowania zespołu pracowniczego,

  3. motywowania (aktywizowania)

  4. kontroli zarządzania kadrami.




Model sita w polityce personalnej:

  • założenia: człowiek dorosły jest już w pełni ukształtowany, nie można go zmienić, a konkurencja między ludźmi ma dużą siłę motywacyjną,

  • kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji między pracownikami, nie tylko przy ubieganiu się o pracę, ale również w trakcie pracy, przedsiębiorstwo prezentuje tutaj podejście „spijania śmietanki”.

Model kapitału ludzkiego w polityce personalnej:

  • założenia: człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju, a podstawową silą motywacyjną jest dążenie do rozwoju,

  • kultura organizacyjna oparta na lojalności, zaangażowaniu i współpracy, przedsiębiorstwo troszczy się o rozwój profesjonalny pracowników i ich zadowolenie.


WYKŁAD 2 (chyba): Elastyczność przedsiębiorstwa a zarządzanie kadrami
PRZEMIANY NA GLOBALNYM RYNKU PRACY
•Zmniejszenie roli związków zawodowych i indywidualizacja relacji między firmą a pracownikiem,
•Wzrost znaczenia umiejętności i kapitału ludzkiego => potrzeba ciągłej edukacji o wysokiej jakości,
•Postępujące procesy emancypacyjne
W KONSEKWENCJI
•Silna presja rynkowa na nieustanny i szybki wzrost produktywności firm,
•Potrzeba większej elastyczności i adaptacyjności ze strony:
–Firm,
–Pracowników,
–Rządu
ELASTYCZNA FIRMA
•Swobodne dostosowanie wielkości i formy zatrudnieniado zmieniających się potrzeb rynkowych,
•Szybkie i proste nawiązywanie stosunku pracy oraz tanie i łatwe proceduralnie zwolnienia,
•Pracownicy tworzący „trzon” firmy i personel „zadaniowy”
•Wykorzystywanie możliwości tkwiących w elastycznym kształtowaniu:
–Liczby zatrudnionych
–Czasu pracy
–Miejsca pracy
–Organizacji pracy
FORMY ELASTYCZNOŚCI


ZEWNĘTRZNA (elastyczne kontrakty)
•Outsourcing
•Praca na czas określony
•Agencje pracy tymczasowej
•Dzielenie się pracownikami
•Samozatrudnienie
WEWNĘTRZNA (czasu pracy)
•Praca w niepełnym wymiarze
•Skompresowany tydzień pracy
•Zadaniowy czas pracy,
•Przerywany czas pracy
•Praca w weekendy
•Praca o wydłużonym okresie rozliczeniowym
•Praca w nadgodzinach

•Elastyczne godziny pracy w skali dnia


FUNKCJONALNA (organizacji pracy)

•Wielozadaniowość
•Praca na zastępstwo
•Podział stanowisk pracy
•Praca na zmiany, na akord
•Telepraca
WYNAGRADZANIA (nietypowe formy)
•Płaca powiązana z wynikami,
•Niższe wynagrodzenie, zasadnicze –w zamian wyższe bonusy za efekty,
•Udział w zysku firmy,
•Opcje na akcje.


SKUTEK DLA FIRMY
•Elastyczna firma łatwiej znosi fluktuacje koniunktury i lepiej odpowiada na wyzwania globalizacji dzięki:
–Większej adaptacyjności i zdolności do restrukturyzacji,
–Mniejszej wrażliwości na zmiany zewnętrzne (szoki),
–Szybszemu przyswajaniu nowych technologii,
–Przyciąganiu i utrzymaniu wartościowych pracowników,
Pozycja konkurencyjna elastycznej firmy jest lepsza.
ZASTRZEŻENIA WOBEC EFZ Z PUNKTU WIDZENIA FIRM
Niższa kontrola wysiłku i uczciwości pracownika –przy zlecaniu na zewnątrz i pracy w domu,
Krótkotrwały charakter relacji obniża motywację pracownika do sumiennej pracy,
•Konieczność częstszego wdrażania nowych pracowników,
•Trudność ustalenia adekwatnego wynagrodzenia
KIEDY ELASTYCZNE FORMY SĄKORZYSTNE DLA PRACOWNIKA?
•Gdy prowadzą do lepszej płacy lub obniżają koszty życia (dojazdy)
•Gdy poprawiają proporcje między pracą a czasem wolnym dzięki
–Swobodnemu kształtowania czasu pracy zgodnie z bieżącymi potrzebami,
–Godzeniu pracy z życiem prywatnym –szczególnie kobiet,
–Większej indywidualnej odpowiedzialność za własną pracę,
–Umożliwieniu godzenia pracy z nauką i (pozazawodowego) rozwoju osobistego,

•Gdy pozwalają na lepszą adaptację do zmian w cyklu życia


–Łagodne wyjście z rynku pracy osób starszych,
–Zdobycie doświadczenia i umiejętności zawodowych –osoby młode
–Utrzymanie kontaktu z rynkiem pracy –osoby nie pracujące
•Gdy są właściwie zorganizowane i uelastyczniają rynek mogą stanowić pierwszy krok do stabilnego zatrudnienia, obniżając stres u bezrobotnych.

Główne elastyczne formy zatrudnienia:



Praca na czas określony
Praca w niepełnym wymiarze czasu pracy
Praca na zastępstwo
Praca tymczasowa
Praca na wezwanie
Telepraca
Samozatrudnienie


Praca na wezwanie
System, w którym pracownik deklaruje gotowość do podjęcia pracy na wezwanie pracodawcy. Tego typu zatrudnienie nie mieści się w obecnym systemie prawa pracy
Telepraca
Jest nowoczesną formą pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa. Daje szanse zatrudnienia niepełnosprawnym. Umożliwia elastyczne ukształtowanie czasu pracy np. zadaniowy czas pracy, przerywany czas pracy, równoważny czas pracy. Ograniczony dostęp do nowoczesnych technik telekomunikacyjnych i komputerowych, szczególnie w małych i średnich miastach
Samozatrudnienie
Szeroko stosowana i wspierana przez państwo w krajach zachodnich (różnego rodzaju ulgi). Obejmuje świadczenie pracy na rzecz własnego drobnego przedsiębiorstwa.

W Polsce w praktyce niejednokrotnie jest to wykonywanie pracy na rzecz byłego pracodawcy. Zlecanie usług firmom jednoosobowym zewnętrznym pozwala obniżyć koszty działalności przedsiębiorstwa



Praca tymczasowa
polega na świadczeniu pracy przez pracownika w przedsiębiorstwach, do których zostaje skierowany przez agencję pracy tymczasowej. Charakterystyczną jej cechą jest trójstronny układ: agencja – pracownik – przedsiębiorstwo (pracodawca użytkownik), co oznacza, że żadna umowa nie wiąże pracownika tymczasowego z przedsiębiorstwem na rzecz którego pracownik w rzeczywistości świadczy pracę - usługę
Cechy charakterystyczne pracy tymczasowej:
„Trójstronny” stosunek pracy – praca tymczasowa świadczona jest na rzecz pracodawcy-użytkownika za pośrednictwem agencji. Pracownika zatrudnia agencja pracy tymczasowej, ona jest stroną stosunku pracy, ale to nie u niej pracownik wykonuje swoją pracę. Rola agencji polega na wypożyczaniu pracownika
Dorywczością i niestabilnością – pracownik pozostaje w dyspozycji agencji, która w zależności od umów z innymi pracodawcami-użytkownikami wypożycza im pracownika na określony czas lub na czas do wykonania danego zadania. W okresie pozostawania w dyspozycji agencji mogą się więc zdarzyć przerwy w zatrudnieniu, a pracownik bywa kierowany do różnych firm

Zazwyczaj określonym czasem umowy z agencją – tak jest np. w Polsce, choć w krajach takich jak Holandia istnieje możliwość podpisania z agencją umowy o pracę na czas nieokreślony. Określony czas zatrudnienia powoduje więc „podwójną dorywczość” – nie tylko w pracy wykonywanej bezpośrednio u pracodawców-użytkowników, ale także i w stosunkach z agencjami, które mogą nie odnowić umowy z danym pracownikiem i zatrudnić innego




Troszeczkę statystyki …
Potencjał rynku pracy tymczasowej w Polsce:
Przychody z rynku pracy tymczasowej rosły w ostatnich latach bardzo dynamicznie od:
0,8 mln zł w 1995 r.
190 mln zł w 2001 r.
300 mln zł w 2002 r.
500 mln zł w 2003 r.
800 mln zł w 2004 r.
i przekroczyły 1.000 mln w 2005 r.
Szacuje się, że wartość rynku pracy tymczasowej w najbliższych latach w Polsce będzie wzrastać 20-25% rocznie.

Liczba osób zatrudnionych w formie pracy tymczasowej w Polsce rośnie bardzo szybko od kilku lat.

W ciągu ostatniej dekady, od 1995 r. do 2005 r., liczba zatrudnionych pracowników tymczasowych wzrosła z 358 osób do 206.665 osób.


w 2001 r. - ok. 31.000
w 2002 r. - ok.53.000
w 2003 r. – ok. 100.000
w 2004 r. – 167.644
Szacuje się, że liczba pracowników tymczasowych w 2006 r. wyniesie ok.250.000 osób

WYKŁAD 3: Pozyskiwanie pracowników do przedsiębiorstwa
Pozyskiwanie personelu – obejmuje zespół działań mających na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wolnych stanowisk pracy tak, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji (dobór pracowników w ujęciu szerszym).
Dlaczego pozyskiwanie pracowników jest dla przedsiębiorstwa bardzo ważne?

  • poprzez zatrudnienie ludzi o odpowiednich kompetencjach unika się problemów z motywacją (nie należy zatrudniać ludzi „zbyt dobrych” ani „zbyt słabych”)

  • właściwie przeprowadzony proces doboru ogranicza „nieprzewidywalność” zasobów ludzkich w firmie i obniża poziom niepewności

  • ograniczenie kosztów działalności kadrowej, bowiem poprzez właściwy dobór zmniejsza się płynność (fluktuacja) kadr, a więc nakłady na kampanie rekrutacyjne, koszty odpraw, programów szkoleniowych, administracji zwolnień, zatrudniania nowych pracowników

  • unika się tzw. kosztów odroczonych będących skutkiem zatrudnienia nieodpowiednich pracowników na określonych stanowiskach (np. słabe efekty sprzedaży, niska jakość, marnotrawstwo materiałów i narzędzi, niepełnego wykorzystania czasu pracy, absencji)

Istotnym zadaniem w procesie doboru jest znalezienie takiego kandydata do pracy, którego kwalifikacje (umiejętności interpersonalne, techniczne i koncepcyjne – wykres)

będą w jak największym stopniu dopasowane do profilu kwalifikacyjnego stanowiska.

Profil kwalifikacyjny stanowiska pracy można określić w drodze analizy pracy, który polega na zbieraniu i gromadzeniu informacji o pracy i pozwala wskazać co i jak pracownik wykonuje na stanowisku pracy, z jakich narzędzi, środków, metod i technik korzysta i w jakich warunkach pracuje.


Przykładowy schemat opisu stanowiska pracy:

  1. Identyfikacja stanowiska pracy (nazwa, wydział, data sporządzenia)

  2. Zależność służbowa (zwierzchnik służbowy, sprawuje nadzór, współpracuje na zewnątrz firmy, wewnątrz firmy)

  3. Obowiązki i zakres odpowiedzialności (główne i drugorzędne)

  4. Wymagania kwalifikacyjne (wykształcenie niezbędne/pożądane, doświadczenie n/p, predyspozycje n/p, trening specjalistyczny n/p, cechy osobowości n/p

  5. Wymagania natury fizycznej

  6. Warunki pracy

  7. Relacje z innymi stanowiskami


Rekrutacja – proces przyciągania kandydatów do organizacji wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów (pomijamy znaczenie szersze oznaczające cały proces pozyskiwania). Możemy wyróżnić rekrutację;

a) ze względu na kryterium rodzaju źródeł rekrutacji



  • szeroką, stosowaną przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, nie wymagających specjalistycznego przygotowania, procedury standardowe, mało skomplikowane; wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, np. wykonawcze, bezpośrednio produkcyjne

  • segmentową, kierowana do określonej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje (specjaliści i menedżerowie), procedury bardziej skomplikowane

b) ze względu na rodzaj rynku pracy

  • wewnętrzna, skierowana do osób będących już pracownikami przedsiębiorstwa; zalety: niższe koszty, lepsza znajomość kandydatów, wzmacnianie motywacji pracowników poprzez umożliwienie im awansu; wady: mała możliwość wyboru, problemy z przystosowaniem pracowników do nowych zadań, problemy w relacjach międzyludzkich

  • zewnętrzna, skierowana do osób na szerokim rynku pracy; zalety: duże możliwości wyboru, możliwość poprawy stosunków międzyludzkich oraz podniesienie potencjału pracy poprzez napływ tzw. „świeżej krwi”; wady: większe ryzyko popełnienia błędu, wyższe koszty, czas niezbędny do adaptacji nowo zatrudnionych

Metody rekrutacji:



  • informacje ustne o możliwościach zatrudnienia (poprzez własnych pracowników, czy kierowników niższych szczebli (rekrutacja wewnętrzna),

  • ogłoszenia w formie pisemnej (intranet, tablica ogłoszeń, biuletyny wewnętrzne)

  • ogłoszenia w prasie codziennej czasopismach fachowych, telegazeta, internet

  • korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy, usług agencji doradztwa personalnego (head hunters),

  • organizowane akcji otwartych drzwi,

  • utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami



  1   2   3


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna