Proces pozyskiwania ludzi do obsady wakujących stanowisk i dopasowanie ich możliwości i motywacji do zadań nazywamy



Pobieranie 109.17 Kb.
Data01.05.2016
Rozmiar109.17 Kb.
Podstawowym i najważniejszym zasobem każdej organizacji są jej kadry. Decydują one często o być albo nie być firmy, dlatego żadna organizacja nie może pozwolić sobie na zatrudnianie ludzi przypadkowych, jak też na dowolne przydzielanie stanowisk i obowiązków. Wynikiem tego jest pozyskanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska.

Proces pozyskiwania ludzi do obsady wakujących stanowisk i dopasowanie ich możliwości i motywacji do zadań nazywamy doborem. Dobór pracowników obejmuje działania mające na celu pozyskiwanie właściwych kandydatów w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie i wybór z nich najlepszych w celu obsadzenia aktualnie wakujących stanowisk pracy lub mogących wystąpić w niedalekiej przyszłości niedoborów. Dobór jest jednym z bardziej wymagających celów zarządzania kadrami. Aby zapewnić firmie ciągłe i właściwe funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewniać odpowiednią liczbę pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami oraz w określonym czasie na właściwych stanowiskach Właściwie działający system doboru musi opierać się na całym kompleksie działań: właściwie prowadzonej rekrutacji, selekcji, ocenie pracy i planowaniu karier oraz wprowadzeniu do pracy.

Przyczyną doboru jest potrzeba. Potrzeby mogą być różne, np. reorganizacja struktury organizacyjnej, zamierzone odejścia z firmy, przeniesienia, awanse itp., ale cel zawsze ten sam: znalezienie odpowiednich kandydatów, których potencjał zawodowy jak najściślej odpowiada wymaganiom danego stanowiska oraz kulturze organizacyjnej firmy. Dobór kadr jest podstawą, na której później firma buduje cały swój potencjał. Ma sprzyjać celom organizacji i wynikać z jej strategii. Błędy popełnione w czasie doboru mogą w bardzo istotny sposób odbić się na sytuacji przedsiębiorstwa. Procedura prawidłowego doboru jest kosztowna, ale za jej złe przeprowadzenie firma może w dłuższej perspektywie zapłacić nawet najwyższą cenę, jaka jest zniknięcie z rynku.

Ze względu na różne kryteria podziału można wyróżnić kilka podstawowych rodzajów pozyskiwania zasobów ludzkich w organizacji:



  1. Jeżeli za podstawę doboru przyjmiemy znajomość prze kandydatów merytorycznych kryteriów oceny przydatności kandydata oraz jego aktywność w całej procedurze to wyróżniamy:

    1. metody doboru zamkniętego, gdzie kandydaci są osobami biernymi i nie znają zasad oraz kryteriów doboru, np. dobór losowy, dobór przez uzgodnienia, stopniowy awans,

    2. metody doboru otwartego - kryteria są jawne i znane otoczeniu, a kandydat jest podmiotem aktywnym, np. konkursy.

  2. Jeżeli za podstawę doboru przyjmiemy miejsce pozyskiwania niezbędnych kadr, czyli rynków pracy, to wyróżniamy:

    1. metody doboru zewnętrznego - firma wyszukuje przyszłych pracowników na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacją, a dopływ pracowników do organizacji odbywa się za pomocą form i źródeł rekrutacji zewnętrznej,

    2. metody doboru wewnętrznego - podstawowym źródłem pozyskiwania pracowników są własne kadry, wewnętrzny rynek pracy.

  3. Jeżeli za podstawę doboru przyjmiemy rodzaj segmentu rynku pracy, na którym firma chce osiągnąć swoje cele i zamierzenia dotyczące pozyskiwania zasobów ludzkich to wyróżniamy:

    1. metody doboru segmentowego (wąskiego) - firma określa szczegółowy charakter danego pracownika, jego cechy, umiejętności i specjalizacje, określa wąski segment rynku pracy (grupę pracowniczą), z którego zamierza pozyskać określonych pracowników. Metody te zwykle stosuje się kierownicze i specjalistyczne

    2. metody doboru szerokiego - pozyskiwanie kadr jest realizowane na ogólnym rynku pracy stosuje się je do doboru mniej wykwalifikowanych pracowników bądź na niskie stanowiska pracy w strukturze przedsiębiorstwa.

Na rodzaj i sposób przeprowadzenia procedury doboru oraz stosowanych technik i narzędzi wpływają takie elementy jak: stadium rozwoju organizacji, typ firmy, wartości, normy, styl zarządzania, branża, znaczenie danego stanowiska dla strategii firmy oraz usytuowania w strukturze organizacyjnej firmy miejsca pracy, a także rozwój rynków usług firm doradztwa kadrowego czy wreszcie poziom i wiedza specjalistyczna podmiotów zarządzania kadrami w firmie.

Rekrutacją nazwiemy proces pozyskiwania przez organizację kandydatów, którzy są zainteresowani obsadą proponowanych stanowisk w organizacji, a przy tym spełniają założone kryteria. To proces poszukiwania, informowania oraz przyciągania wystarczająco dużej liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji celu jego obsady, aby spośród nich wyłonić najlepszego. Jest to proces tworzenia puli aplikantów - wystarczająco dużej dla dalszej selekcji - która ma doprowadzić do wyboru najodpowiedniejszego kandydata. To zbiór uporządkowanych działań mających na celu zaprezentowanie oferty firmy na danym rynku pracy (tzn. potrzeby zatrudnienia ściśle określonego rodzaju pracowników), a także przyciągnięcie i wywołanie zainteresowania odpowiednich kandydatów pod względem ilościowym i jakościowym. Na podstawie takiego rozumienia pojęcia rekrutacji, można wydzielić trzy podstawowe jej zadania:

  1. informacyjne mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia,

  2. motywacyjne mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów

  3. wstępna selekcja, która powoduje początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń nie odpowiadających wymaganiom stanowiska.

Rekrutacja to przede wszystkim komunikowanie się organizacji z rynkiem pracy, gdzie firma niejako sprzedaje swój wizerunek w celu „kupienia” jak najlepszego kandydata na wakujące stanowisko.

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to jej formy i źródła. Przez formy rekrutacji rozumiemy wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz sposoby docierania do potencjalnych pracowników. Źródłami rekrutacji kadr do organizacji są rynki pracy, na których tworzy się kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Rekrutacja może mieć charakter wewnętrzny lub zewnętrzny. Rekrutacja zewnętrzna to poszukiwanie kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, a więc wśród osób, które nie są zatrudnione w organizacji. Rekrutacja wewnętrzna to poszukiwanie kandydatów do obsadzenia konkretnego stanowiska wśród pracowników już w organizacji zatrudnionych. Oba typy rekrutacji wymagają całkowicie odmiennego postępowania i rządzą się odmienną logiką.

Właściwie przygotowany plan rekrutacji określa:



  1. jakich potrzebujemy kandydatów,

  2. gdzie ich szukać (jakie są źródła aplikantów),

  3. przy pomocy jakich metod można zwrócić ich uwagę i zainteresować proponowanym stanowiskiem (lub grupą stanowisk)

  4. jak odróżnić aplikanta przydatnego od nieprzydatnego (aplikant to osoba, która się zgłosiła, ale o której nie wiemy, czy spełnia założone kryteria),

  5. jak wyłonić najlepszego kandydata (kandydat to osoba, o której już wiemy, że spełnia założone kryteria, ale w stosunku do której jeszcze nie podjęta została ostateczna decyzja)

RYS 3

Podstawą określenia, jakich pracowników organizacji potrzebuje, jest opis obsadzanego stanowiska pracy - określenie zadań, zakresu odpowiedzialności, potrzebnego wyposażenia, warunków pracy, więzi organizacyjnych, sposobu oceny wyników pracy itp. Opis ten powinien być wynikiem systematycznie przeprowadzonej analizy pracy i zawierać:



  • identyfikację stanowiska pracy,

  • ogólną charakterystykę wykonywanej pracy,

  • zależność służbową,

  • zakres obowiązków i odpowiedzialności,

  • wymagane kwalifikacje, umiejętności, predyspozycje i cechy osobowościowe,

  • warunki pracy,

  • relacje do innych stanowisk pracy.

Opis stanowiska nie może być zbyt ogólny, odbiegać od stanu rzeczywistego lub wypełniony przypadkową treścią.

Na tej podstawie budowany jest zestaw wymagań wobec osób starających się o określone stanowisko; odnoszą się one do stanu wiedzy, poziomu doświadczenia zawodowego, umiejętności, potencjału rozwojowego, a także dyspozycji psychicznych i fizycznych, które złoża się na odpowiedni wizerunek żądanego kandydata. Ważnym elementem wymagań w organizacjach o silnej kulturze organizacyjnej może być łatwość przyswojenia obowiązujących norm i wzorów zachowań (np. pełnej identyfikacji z firmą, postawy współzawodnictwa z innymi pracownikami itp.). Takie opisanie stanowisk i opis wymagań wobec kandydatów zaoszczędzi czas i koszty, a także przyczyni się do autoselekcji. Pochodną opisu stanowiska jest profil wymagań, będący podstawą do sformułowania sylwetki pracownika poszukiwanego na wakujące miejsce w pracy. Mając tak przygotowane działania w odniesieniu do kampanii rekrutacyjnej, można zacząć stosować odpowiednie formy i źródła rekrutacji.

Na wybór form rekrutacji ma wpływ złożoność stanowiska pracy, na które poszukiwany jest kandydat oraz efektywność rekrutacji. Im stanowiska są bardziej złożone, a wymagania wobec kandydata wyższe, tym formy rekrutacji bardziej wyszukane i wyższe koszty. Do form rekrutacji zaliczamy: ogłoszenia w biurach pracy (specjalistycznych firmach pośredniczących), agencje doradztwa kadrowego, firmy head hunters, ogłoszenia w mediach, ogłoszenia wewnątrz firmy, awans, penetrację centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół wyższych, kontakty osobiste, nieformalne, „dni otwarte”. Najczęściej stosowanymi źródłami są: własna kadra (kadra rezerwowa), własna baza danych, ośrodki akademickie, naukowe, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, bezrobotni, strony internetowe. Jeżeli w firmie przeważa polityka dostosowania się do otoczenia wówczas będzie stosować formy i źródła rekrutacji w doborze zewnętrznym. Silna polityka integracji firmy przemawia za stosowaniem form i źródeł rekrutacji wewnętrznej.

Następnym elementem rekrutacji jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, gdzie należy szukać kandydatów i jakie cechy oferowanej pracy są najistotniejsze z punktu widzenia populacji, do której adresować będziemy komunikaty w sprawie oferowanych stanowisk.



Poszukując efektywnych źródeł kandydatów, organizacja może prowadzić rekrutację szeroką bądź segmentową. Rekrutacja szeroka stosowana jest wówczas, gdy poszukiwani są pracownicy o właściwościach, które mogą być w posiadaniu ludzi o bardzo różnych zawodach i cechach społeczno-demograficznych (np. rekrutacja do zawodu akwizytora). Dotyczy pozyskiwania kandydatów na stanowiska szeregowe, zwłaszcza robotnicze. Procedury tej rekrutacji są dużo prostsze i tańsze oraz mniej pracochłonne niż w rekrutacji segmentowej. W rekrutacji segmentowej poszukiwania nastawione są na grupę potencjalnych kandydatów, ograniczoną bardziej lub mniej restrykcyjne przez cechy kwalifikacyjno-zawodowe, społeczno-demograficzne lub przestrzenne.
PRZYKŁADY REKRUTACJI SEGMENTOWEJ


Obsadzone stanowisko

Typy segmentacji rynku pracy

Źródło aplikantów

Najbardziej pożądane cechy oferowanej pracy

Metody rekrutacji

pracownik działu marketingu

segmentacja kwalifikacyjno-zawodowa

studenci ostatniego roku lub absolwenci najwyżej notowanych uczelni ekonomicznych

  • samodzielna kreatywna praca,

  • stała współpraca z przedstawicielami renomowanych firm zachodnich

  • perspektywy awansu i rozwoju zawodowego

  • częste wyjazdy za granicę




  • ogłoszenia na terenie wybranych wyższych uczelni

  • targi pracy

  • wywiady w biurach doradztwa zawodowego wybranych wyższych uczelni

pracownik działu personalnego

jw.

pracownicy działów personalnych średnich i dużych firm

  • zarobki wyższe niż przeciętne w danej grupie zawodowej

  • perspektywy objęcia stanowiska kierownika działu personalnego

  • poszukiwania za pośrednictwem agencji doradztwa personalnego

  • ogłoszenia prasowe

  • wywiady w Stowarzyszeniu Pracowników Personalnych

dyrektor ekonomiczny polskiego oddziału firmy zachodniej

jw.

dyrektorzy ekonomiczni dużych firm danej branży, mający na swym koncie znaczące osiągnięcia zawodowe

  • praca na kierowniczym stanowisku firmy o międzynarodowej reputacji

  • perspektywy kariery w międzynarodowych strukturach firmy

  • praca pełna wyzwań

  • poszukiwanie za pomocą firmy doradztwa personalnego

  • duże ogłoszenia w prestiżowych tytułach

akwizytorzy

segmentacja społeczno-demograficzna

ucząca się młodzież

  • praca w niepełnym wymiarze godzin, dostosowanym do możliwości pracownika

  • ogłoszenia w szkołach pomaturalnych i wybranych wyższych uczelniach

nisko kwalifikowane zawody produkcyjne

jw.

osoby niepełnosprawne

  • praca w zakładzie pracy chronionej

  • dowóz do miejsc pracy

  • sponsorowane przez zakład pracy wczasy rehabilitacyjne

  • ogłoszenia w urzędach pracy

  • ogłoszenia w tytułach kierowanych do osób niepełnosprawnych

pocztowi doręczyciele

jw.

osoby zamieszkujące określoną dzielnicę miasta

  • praca w niewielkim oddaleniu od miejsca zamieszkania

  • ogłoszenia w gazecie lokalnej

  • ogłoszenia w miejscach publicznych

Źródło: Szczupaczyński J., Anatomia zarządzania organizacją, Warszawa 1999, str. 140.
Rekrutację można opisać jako specyficzny proces dwustronnej komunikacji i dwustronnego oddziaływania, zawierający cztery podstawowe elementy:

  1. Uaktywnienie źródła kandydatów, czyli wzbudzenie zainteresowania ofertą pracy w środowiskach, do których komunikat o rekrutacji jest kierowany.

Prawdopodobieństwo zgłoszenia się odpowiedniej ilości aplikantów o wymaganych cechach zależy przede wszystkim od:

    1. trafnego doboru segmentu docelowego komunikatu,

    2. treści komunikatu - właściwej prezentacji oferty i wizerunku firmy,

    3. trafnego wyboru medium komunikatu - środki przekazu komunikatów rekrutacyjnych różnią się w odniesieniu do różnych grup docelowych skutecznością i wiarygodnością, i trafnie określonej sekwencji nadawania komunikatu,

    4. istniejącego na rynku pracy wizerunku firmy lub kategorii, do której firma jest zaliczana w świadomości odbiorców komunikatu

  1. Podtrzymanie u kandydata zainteresowania ofertą - jego zainteresowanie może opaść np. wskutek przedłużającego się oczekiwania na pierwszą rozmowę kwalifikacyjną lub niewłaściwego stylu kontaktowania się z nim przedstawicieli organizacji z kandydatem.

  2. Pełna informacja na temat firmy, wymagań związanych z obsadzanym stanowiskiem pracy i warunków zatrudnienia.

  3. Elementy perswazji, urealniające oczekiwania kandydatów.

Istnieją dwa źródła rekrutacji:

  • wewnętrzny rynek pracy - tworzą go osoby zatrudnione w firmie, pula kandydatów obejmuje osoby, które pragną awansować, zmienić stanowisko lub przekwalifikować się,

  • zewnętrzny rynek pracy - osoby nie zatrudnione w firmie, znajdujące się w wieku produkcyjnym i zdolne do pracy, zewnętrzny rynek pracy w zależności od rodzaju rekrutacji może dotyczyć całego rynku lub jego wycinka

Sukces rekrutacji zewnętrznej zależy od trafnego określenia, które metody postępowania i jakie źródła kandydatów dadzą pożądaną ilość aplikantów w odpowiednim czasie i przy odpowiednich kosztach.

Do metod rekrutacji należy zaliczyć:



  • zamieszczanie ogłoszeń prasowych i ogłoszeń w miejscach publicznych,

  • analizę banków kadr i list specjalistów będących w posiadaniu instytucji zewnętrznych, np. gazet, stowarzyszeń zawodowych, izb handlowych itp.,

  • wykorzystanie aplikacji składanych z inicjatywy poszukujących pracy, bez ogłaszania ofert ze strony pracodawcy,

  • organizację „:otwartych dnia” organizacji dla jej potencjalnych pracowników,

  • rekrutację prowadzoną przez pracowników firmy,

  • rekrutację na wyższych uczelniach, w szkołach lub innych instytucjach, np. stowarzyszeniach zawodowych

  • targi pracy,

  • wykorzystywanie znajomości i nieformalnych kontaktów menedżerów,

  • rekrutację za pośrednictwem internetu,

  • urzędów pracy,

  • agencji doradztwa personalnego i indywidualnych konsultantów,

  • wykorzystywanie kontaktów z firmami zajmującymi się wynajmowaniem pracowników określonych specjalności na krótki okres zatrudnieni.

Inne metody postępowania stosowane są w rekrutacji wewnętrznej. Są one dobierane w zależności od tego:



  • czy organizacja stosuje tradycyjny, czy też otwarty typ rekrutacji wewnętrznej w odniesieniu do danej kategorii obsadzanych stanowisk,

  • czy organizacja dąży do funkcjonalnej specjalizacji karier swoich pracowników, czy też uniwersalizacji ich umiejętności i doświadczeń zawodowych.

W tradycyjnym typie rekrutacji o obsadzie wakatu decyduje przełożony, wybierając kandydatów spośród podległych mu pracowników. Ostateczna decyzja musi być zazwyczaj wsparta dodatkowymi konsultacjami i przebiegać zgodnie z procedurami obowiązującymi w organizacji. Typ otwarty charakteryzuje się, że poszukiwania mogą obejmować całą organizację .

W doborze wewnętrznym stosowane być mogą różne zasady:



  • zasada starszeństwa - pierwszeństwo w objęciu stanowiska mają pracownicy o najdłuższym stażu w organizacji,

  • zasada wykorzystania wakatów w celu zwiększenia elastyczności zasobów ludzkich organizacji - wakaty obsadzane są przez pracowników, którzy muszą być przeniesieni z innych stanowisk, np. z powodu niedopasowania do zespołu lub zadań

  • zasada potencjalnej wydajności - stanowisko jest obsadzane przez osobę, o której można powiedzieć na podstawie wyników jej dotychczasowej pracy i pomiaru potencjału rozwojowego, że osiągnie spośród wszystkich kandydatów najwyższą wydajność na danym stanowisku pracy,

  • zasad uzgodnień - stanowisko obsadzane jest przez osobę, która jest akceptowana, w drodze kompromisu, przez różne wpływowe osoby lub grupy w organizacji.


POTENCJALNE WADY I ZALETY STOSOWANIA FORM I ŹRÓDEŁ REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ I WEWNĘTRZNEJ





Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutacja wewnętrzna

Zalety

szerokie pole wyboru, kandydaci „bez przeszłości”, zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty, nowe kwalifikacje, świeże spojrzenie na firmę, mniejszy konflikt pomiędzy zatrudnionymi, rozładowuje napięcia, nowe postawy, kultura, styl pracy, brak uwikłania się w stosunku nieformalne, zatrudnianie według rzeczywistych potrzeb, szansa zmiany charakteru firmy, duże możliwości wyboru,

znany jest pracownik, znane są też jego zalety i wady, jego sposób pracy, pobudza motywująco i działa na morale, sygnał rozwoju dla pracowników, niskie koszty, krótki czas podjęcia pracy na stanowisku, nie zwiększa się liczba zatrudnionych, znana jest dotychczasowa ocena pracownika, łatwość w oszacowaniu jego rzeczywistego potencjału zawodowego, lojalność wobec firmy wywołuje przywiązanie, niskie lub żadne koszty doboru, otwarcie możliwości awansu, zmniejszenie płynności kadr

Wady

Znaczne koszty, duże ryzyko błędu, kłopoty z adaptacją, trudno rozpoznać rzeczywisty potencjał kandydata, możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku, duża fluktuacja, ewentualne zwolnienia innych pracowników, wymaga zwiększonego czasu, by pracownik efektywnie zaczął pracować, blokowanie awansu pracownikom wewnętrznym, wyższy poziom oferowanych wynagrodzeń niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej, nieznajomość zakładu, koszty doszkolenia.

kierownicy mogą być uprzedzeni do tych osób, błędy w ocenie przydatności pracownika, zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia na szerszą skalę zmian, zakłócone stosunki pracy, zawiść, kultywowane stare nawyki, doświadczenia i błędy, powstawanie klik, brak rozwoju, brak autorytetu formalnego nowego szefa, duże koszty szkoleń, małe możliwości wyboru, niższa kreatywność, zawiść, rywalizacja, napięcia

Źródło: pod red. Listwan T., Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2000.
Rekrutację można stosować w sposób aktywny i pasywny. Rekrutacja aktywna polega na tym, że sama firma podejmuje działania w celu zyskania odpowiednich kandydatów. W rekrutacji pasywnej sami kandydaci zgłaszają swoje oferty pracy, które firma może na bieżąco rozpatrywać i/lub tworzyć z nich banki danych i w razie potrzeby wykorzystać.

Dla obydwu strategii występują różne formy rekrutacji. Do najczęściej stosowanych form należą w przypadku:



  • rekrutacji aktywnej: propozycje awansów, propozycje i referencje współpracowników, ogłoszenia w gazetach, radiu i telewizji, kontakty ze szkołami wyższymi, pomaturalnymi i średnimi, stowarzyszenia profesjonalne, związki zawodowe, agencje środowiskowe, agencje pośrednictwa pracy, prywatne agencje zatrudnienia, „łowcy głów”, werbunek przy pomocy własnych pracowników, tablice ogłoszeń wewnątrz i na zewnątrz firmy, uczestnictwo w targach pracy, ulotki werbunkowe.

  • rekrutacji pasywnej: osobiste ubieganie się kandydatów, własna baza danych, ofert leasingu pracowniczego i firm konsultingu personalnego, wykorzystanie osób poszukujących pracy za pomocą mediów i biur zatrudnienia, propozycje samych pracowników dotyczące zmiany dotychczasowego stanowiska pracy.

Muszą zostać jasno określone wymagania wobec potencjalnych kandydatów. Precyzyjnie opisane stanowiska i sformułowanie kryteriów sprzyja autoselekcji i obniża koszty, eliminuje stratę czasu firmy i kandydatów. Na początek należy przeprowadzić wszechstronną analizę pracy, obejmującą badanie czynności wykonywanych na danym stanowisku, warunków pracy, wymagań kwalifikacyjnych. Wynikiem

Po zgromadzeniu aplikacji i odrzuceniu tych, które nie spełniają założonych kryteriów, zbiór kandydatów poddany jest procesowi selekcji.



Selekcja polega na zbieraniu informacji o kandydatach z punktu widzenia ich predyspozycji do objęcia obsadzanych stanowisk i wyborze najodpowiedniejszej osoby. To zespół działań mający na celu wybranie - wg kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy - odpowiedniego kandydata spośród określonej grupy. Istotą selekcji jest ocena, polegająca na porównaniu rzeczywistego potencjału kandydata z profilem wymagań dotyczących stanowiska. Celem jest oczywiście uzyskanie jak najmniejszej różnicy. To dostosowanie tych dwóch elementów polega na ocenie kwalifikacji, predyspozycji, dotychczasowego przebiegu kariery, uzdolnień, cech osobowych i poziomu aspiracji oraz motywacji.

Selekcja stanowi złożony i odpowiedzialny zbiór czynności. Wybór osoby niewłaściwej zwielokrotnia poniesione koszty, wymaga powtórzenia, a ponadto hamuje działalność przedsiębiorstwa do czasu znalezienia odpowiedniej osoby.



Selekcja opiera się na trzech elementach:

  1. Predyktory są to cechy, które pozwalają ocenić przydatność dla organizacji i trafnie przewidzieć stany, które z punktu widzenia organizacji maja największe znaczenie np. przyszła wydajność pracy pracownika, jego rozwój zawodowy, stopień identyfikacji z organizacją oraz jej celami i/lub stopień przyswojenia norm organizacji. przy doborze predyktorów brana jest pod uwagę nie tylko ich trafność, dokładność, z jaka możemy przewidzieć na podstawie cechy, która służy jako predykator, interesujące nas stany przyszłe, lecz także koszty pomiaru. Im bardziej złożona praca i odpowiedzialne stanowisko, tym bardziej uzasadnione jest stosowanie wielu predyktorów, opartych na różnych technikach pomiaru.

  2. Metody pomiaru predyktorów to techniki, które pozwalają stwierdzić, w jakim stopniu kandydat posiada cechę, która pełni rolę predyktora jego przyszłych zachowań w organizacji.

  1. Standardy odsiewu kandydatów, które powinny być stosowane na różnych etapach selekcji.



STANDARDOWE METODY SELEKCJI


Metoda selekcji

Przydatność (trafność)

Koszt zastosowania

Kompetencje niezbędne do poprawnego zastosowania

analiza aplikacji (listów motywacyjnych i życiorysów zawodowych)

duża

niski

niewielki (może być stosowana przez większość kierowników i pracowników działu personalnego)

testy psychologiczne

duża

średni

specjalistyczne (nie może być stosowana bez specjalistycznego przygotowania)

metody diagnostyczne typu Assessment Center

bardzo duża

wysoki

specjalistyczne (nie może być stosowana bez specjalistycznego przygotowania)

wywiady kwalifikacyjne

średnia

niski

niewielki (może być stosowana przez większość kierowników i pracowników działu personalnego, którzy posiadają predyspozycje do prowadzenia wywiadów

pokazy pracy

średnia

niski

minimalne (może być stosowana przez większość kierowników i pracowników działu personalnego)

analiza referencji, świadectw, dyplomów i innych dokumentów dostarczonych przez kandydata




niski

niewielki (może być stosowana przez większość kierowników i pracowników działu personalnego)

testy sprawności fizycznej lub zdrowia




średni

niewielki (może być stosowana przez większość kierowników i pracowników działu personalnego)

astrologia, grafologia (metody te choć czasami stosowane, nie znajdują wystarczającego potwierdzenia swej użyteczności.




średni

specjalistyczne (nie może być stosowana bez specjalistycznego przygotowania)

Źródło: Szczupaczyński J., Anatomia zarządzania organizacją, Warszawa 1999, str. 143.
Procedura selekcji może być modyfikowana w zależności od rodzaju i charakteru firmy, konkretnych celów doboru oraz rangi stanowiska niemniej można wyróżnić następujące podstawowe elementy:

  1. określenie wymagań (opis stanowiska)

  2. złożenie kwestionariusza

  3. analiza dokumentów dostarczonych przez kandydata - do najczęściej wymaganych dokumentów należą podanie o pracę, życiorys zawodowy (curriculum vitae) lub ankieta personalna, zaświadczenie i opinie z poprzednich zakładów pracy, świadectwa szkolne, dyplomy i inne dokumenty potwierdzające osiągnięcia zawodowe kandydata. Celem analiza jest podział kandydatów na kategorie:

    1. skierowanych na rozmowę kwalifikacyjną,

    2. z profilami kwalifikacji odbiegającymi od wzorcowego, ale jeszcze nie odrzuconych ze względu na możliwość zatrudnienia na innym stanowisku,

    3. nieodpowiednich na żądane stanowisko w firmie oraz tych, którzy nie spełnili wymagań formalnych.

  4. w analizie tej bierze się pod uwagę wykształcenie kandydata, doświadczenie, przebieg kariery. W trakcie analizy należy pamiętać, że kandydat może reprezentować sobą więcej niż to wynika z dokumentów. Optymalna sytuacja występuje wtedy, gdy profil kandydata odpowiada profilowi wymagań stanowiska. aby technika ta mogła być zastosowana do porównania kandydatów, trzeba każdej cesze przypisać wagi punktowe. Dobrze jest, gdy uzupełnienie życiorysu stanowią świadectwa, dyplomy itp., gdyż pozwala to na weryfikację życiorysów i odrzucenie tych, które zwierają nieprawdziwe dane.

  5. Wywiady - wyróżnia się wywiad wstępny (rozmowa kwalifikacyjna) i wywiad pogłębiony (szczegółowy). Zwykle rozmowy prowadzą szefowie lub pracownicy działu kadr. W trakcie rozmowy pytania powinien zadawać także kandydat do pracy. Celem wywiadów jest zdobycie dodatkowych informacji o kandydacie przez osobisty kontakt, ustalenie zgodności wymagań i cech osobowych oraz ułożenie rankingu kandydatów:

    1. wywiad wstępny - można rozmowę prowadzić swobodnie lub przygotować listę pytań (wywiad ustrukturalizowany). Jeśli następują odstępstwa od ustalonego scenariusza, mamy wówczas do czynienia z wywiadem mieszanym. Scenariusze i zadania do wykonania zmniejszają pracochłonność procesu selekcji, ale pozwalają też na analizę wyników pod kątem powtarzalności pewnych zachowań i budowę obrazu osobowości kandydata. Poszerzeniem wywiadu ustrukturalizowanego może być metoda biograficzna. Podstawą jej są biodane, czyli płeć, wiek, wykształcenie, doświadczenie w tym zawodzie, przebieg kariery, funkcje poza pracą zawodową, motywację, hobby, zainteresowania i inne. informacje zbiera się za pomocą ankiety i formułuje wnioski na temat osobowości i predyspozycji zawodowych kandydata. Dane oceniane są przy pomocy wskaźników, a ich suma stanowi pozycję kandydata w rankingu.

    2. wywiad szczegółowy - ma na celu lepsze poznanie kandydata jako człowieka i potencjalnego pracownika pod kątem oczekiwań firmy poprzez analizę jego wypowiedzi, zachowania, tego co go motywuje, systemu wartości i wagi jaką przypisuje pracy. Może zostać przeprowadzony w formie rozmowy multimodalnej tzn. rozmowę dzieli się na segmenty oceniane osobno. Następnie łączy się je w jedną ocenę ogólną.

      1. wywiad sytuacyjny - oparty jest na zarejestrownych wcześniej wydarzeń krytycznych, które zdarzyły się na wakującym stanowisku. Zdaniem kandydatów jest wyrażenie opinii na temat rozwiązania przedstawionej kwestii. Ocenia się podjęte działania i decyzje. Odmianą tych wywiadów są wywiady problemowe. Kandydatom przedstawia się konkretne problemy, które firma musi rozwiązać.

Na niektórych stanowiskach może zachodzić potrzeba prowadzenia wywiadów oceniających odporność kandydata na stres i fachowość jego działania w sytuacjach stresogennych.

Skuteczność wywiadów zależy od przygotowania i kompetencji osób, które je przeprowadzają oraz od wybranej techniki, rodzaju i zakresu zadawanych pytań i sposobu prowadzenia rozmowy.



  1. Uzupełnienie dokumentacji (jeśli jest potrzebne)

  2. Testy psychologiczne i zatrudnieniowe - pozwalają na ocenę zgodności pewnych cech kandydatów z profilem wymagań. Często stosowane przy dużej liczbie kandydatów. Za ich pomocą najczęściej bada się osobowość, inteligencję, umiejętności społeczne i interpersonalne, motywacje do pracy, a także wiedzę specjalistyczną. Z punktu widzenia badanych cech testy można podzielić na cztery grupy:

    1. testy sprawnościowe, badające predyspozycje fizyczne kandydata,

    2. testy na inteligencję, służące do badania sprawności umysłowej, pamięciowej, szybkości myślenia, zdolności kojarzenia, zapamiętywania i przetwarzania informacji

    3. testy osobowości bazują na wyszczególnieniu takich cech charakteru, które są ważne na stanowisku. Testy osobowości wyrażają stronę emocjonalną człowieka i jego wpływ na zachowanie.

    4. testy sprawdzające umiejętności i kwalifikacje zawodowe - kandydatom wyznacza się zadanie lub zadania, które będą wykonywać w przyszłości Ocenia się rodzaj podjętych działań, ich skutki, kolejność, ważność, jakość i ilość, rozpatrywanie różnych alternatyw itp.

  3. Ośrodek ocen (assessment center) - jej założeniem jest ocena wielowymiarowej natury kandydata. Ma ona przede wszystkim zastosowanie przy doborze na stanowiska kierownicze lub wysoko specjalistyczne ze względu na długą procedurę, pracochłonność i wysokie koszty. W metodzie tej przewiduje się różne techniki, w których kandydaci działają indywidualnie i grupowo. Do wykorzystywanych technik w tej metodzie należą: analiza danych biograficznych, obserwacja, dyskusje grupowe, wywiady i testy, sprawdziany wiadomości oraz zadania i gry symulacyjne.

  4. Konkurs na stanowisko kierownicze - to wieloetapowy proces dla kandydatów kończący się zdaniem egzaminu przed specjalnie powołaną komisja.

  5. Badania lekarskie - ich znaczenie zależy od stanowiska, o które zabiega kandydat

Po określeniu wymagań następuje analiza dokumentacji kandydata. Do podstawowych składników dokumentacji zalicza się życiorys, list motywacyjny, formularz zgłoszeniowy, zaświadczenia o skończonych kursach, dyplomy, świadectwa ukończenia szkół itp. Złożenie tych dokumentów to oficjalne zgłoszenie się kandydata do procedury selekcyjnej. W jej trakcie analizuje się zawarte w nich informacje, czy kandydat spełnia wymagania na dane stanowisko. Dokonuje się pierwszej selekcji na podstawie danych o przebiegu kariery, edukacji, zainteresowań, a także formy nadsyłanych aplikacji. Analiza listu motywacyjnego pozwala poznać poziom aspiracji i dążeń kandydata. Szczegółowa analiza aplikacji na tym etapie pozwala zaoszczędzić czas i pieniądze na kolejnych etapach.

Następnym krokiem jest powiadomienie kandydatów o zakwalifikowaniu się do dalszej procedury i ewentualne wypełnienie przez nich kwestionariusza. Zaletą dodatkowego źródła informacji o kandydacie jest to, że musi on odpowiadać na pytania postawione przez firmę, dotyczące rzeczy dla niej najistotniejszych i nie może już przemilczeć czy zmieniać faktów, którymi może manipulować przy tworzeniu własnej aplikacji.

Kolejnym krokiem w selekcjonowaniu grupy kandydatów jest wywiad wstępny prowadzony najczęściej przez pracownika służb personalnych. Celem jest wstępne wyrobienie sobie opinii o kandydacie, sprawdzenie spełniania przez niego wymagań formalnych, konfrontacja oczekiwań stron oraz wyjaśnienie jakichkolwiek wątpliwości. Sprawdza się informacje ogólne o kandydacie i jego pracy. Jednocześnie można sprawdzić referencje aplikanta.

Większość procedur selekcyjnych jest wzbogacona na tym etapie testami psychologicznymi odpowiednimi dla danego stanowiska pracy. Podstawowe przymioty badane za pomocą tych testów to cechy osobowościowe, intelekt, predyspozycje zawodowe. Testy powinno się stosować, gdy w procesie selekcji jest dużo kandydatów o wyrównanym poziomie. Często wzbogaca się stosowanie serii testów formami grupowymi selekcji - grami kierowniczymi, dyskusją grupową itp.

Końcowym elementem procedury selekcji jest wywiad pogłębiony przeprowadzony z kandydatem. Zazwyczaj jest to wywiad prowadzony przez potencjalnego bezpośredniego przełożonego. Rozmowa powinna mieć charakter obustronnej wymiany informacji. Usytuowanie wywiadu pogłębionego w końcowej fazie selekcji podyktowane jest tym, że firma dysponuje już wówczas znacznym zakresem wiedzy o kandydacie i po takiej rozmowie można już podjąć ostateczną decyzję.

W zależności od charakteru badanych informacji wywiad można podzielić na kilka rodzajów, np. sytuacyjny, dotyczący wzorców zachowań, kompetencyjny. Można wyróżnić jeszcze inne obszary rozpoznawcze w czasie wywiadu takie jak: wizerunek kandydata, sposób wyrażania się, ekspresja myśli, poziom argumentacji, wizja celów, orientacja na rozwój, poziom motywacji, itp.

Końcowym etapem procedury selekcji są obowiązkowe badania lekarskie oraz złożenie motywacyjno - socjalnej oferty pracy (wysokość wynagrodzenia, możliwość awansowania, udział w szkoleniach, świadczenia socjalne, urlopy itp.) i formalne podpisanie umowy o pracę z kandydatem. W praktyce stosuje się okres próbny. Po jego upływie stosuje ocenia się prace pracownika, w której wyniku pracownik staje się pełnoprawnym członkiem organizacji (pod warunkiem pozytywnej oceny). Zanim jednak to nastąpi musi być spełniony ostani etap doboru kadr, czyli umiejętne wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy. Celem wprowadzenia jest bezkonfliktowe wdrożenie w obowiązki związane z danym stanowiskiem pracy i sprawne funkcjonowanie interpersonalne w danej społeczności pracowniczej. Proces wprowadzenia do pracy powinien obejmować dwa podstawowe obszary dostosowawcze:



  1. wymiar organizacyjny - przystosowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zdań, obowiązków, zależności służbowych oraz zasad współpracy z innymi, wyposażenie w niezbędne środki i narzędzia pracy, wyposażenie w odpowiednie informacje,

  2. wymiar społeczny - poznanie środowiska pracy, współpracowników, zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do społeczności organizacyjnej. Proces ten ma mniejsze znaczenie w doborze wewnętrznym.

Wprowadzenie do pracy jest procesem zależnym zarówno od pracownika, jak i od samej firmy.

Do podstawowych działań składających się na wprowadzenie do pracy można zaliczyć: przyjęcie kandydata przez bezpośredniego przełożonego i naczelne kierownictwo, wręczenie odpowiedniego dokumentu, broszury informacyjnej o zakładzie, oprowadzenie po firmie, zapoznanie z jej działalnością, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za proces adaptacji danego pracownika, opisanie struktury organizacyjnej i informacyjnej, zasady kontaktowania się z kierownictwem, rozmowy ze współpracownikami.

Aby adaptacja przebiegała skutecznie, niezbędne jest opracowanie programu i procedury adaptacji. Powinny one obejmować:


  1. zapoznanie się pracownika z firmą: cele, rodzaj działalności, strukturę organizacyjną, sytuację ekonomiczną, perspektywy rozwoju, zasady wynagradzania i pomocy pracownikom, rodzaj i zakres motywacji pozaekonomicznej, ogólne zwiedzanie firmy,

  2. nabywanie wiedzy i praktycznych umiejętności związanych z praca na stanowisku: zapoznanie z zadaniami na stanowisku pracy, wymogami i warunkami na stanowisku, świadczenia związane z warunkami pracy, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za pomoc w szybkim nabywaniu wiedzy i umiejętności oraz wprawy nowo zatrudnionych pracowników, przeszkolenia w ppoż., bhp i obsługi stanowiska pracy, obowiązujący czas pracy, dyscyplina pracy i inne,

  3. integrację interpersonalną - prezentacja nowego pracownika kolegom, współpracownikom, pomoc w nawiązywaniu kontaktów między komórkami, przekazanie wzorów zachowań wymaganych od pracownika.

Adaptacja może mieć również niepomyślny przebieg i doprowadzić do rozwiązania umowy o pracę, gdy obie strony nie spełniają swoich wymagań i oczekiwań.

ŹRÓDŁA I TECHNIKI REKRUTACJI KADR

Z punktu widzenia pracodawców wyróżnia się najczęściej dwa typy rekrutacji:


  1. rekrutacja wewnętrzna

  2. b.rekrutacja zewnętrzna-zalicza się tu pracowników zatrudnionych u innych pracodawców którzy są skłonni zmienić lub podjąć pracę dodatkową, uczniowie i absolwenci , szkół, osoby zdolne do pracy, bierne zawodowo, osoby czasowo niezatrudnione

TECHNIKI REKRUTACJI





  1. Rekrutacja kierowników

Kierownicy starają się sami starają się o pozyskianie kadr do swoich komórek. Stwarzając odpowiednie bodżce można uzyskać duże zaangażowanie kandydatów

  1. Nagrody dla pracowników

Skutecznym sposobem kadr jest zaangażowanie dotychczasowych pracowników

  1. Angażowanie byłych pracowników

Można ponownie zatrudniać byłych pracowników w warunkahc nagłych wakatów. np.: pracowników którzy odeszli do innych firm bądź tych którzy odeszli na emeryturę.

  1. Rejestr nie przyjętych kandydatów

Służby pracownicze powinny prowadzić rejestr nie przyjętych z powodu braku miejsc

  1. Wypożyczenie pracowników

Na pełen kres zatrudnionych w innych firmach na czas określony lub na czas wykonywania zadań

  1. Współpraca ze szkołami

Nawiązanie kontaktów ze szkołami w profilu naszego zakładu dodatkowo np.: sponsorowanie szkół praktyki wakacyjnej, pomoc w pracach dyplomowych itp.

  1. Giełdy zatrudnienia

Organizowanie przez instytucje koordynujące zatrudnienie skierowane do tych co szukają pracy.

  1. Album absolwentów szkół wyższych

Stanowią informację o najlepszych studentach szkół wyższych (wszystkich w Polsce

  1. Listy rekrutacyjne

Małe popularna forma w Polsce. Osoby zainteresowane pracą wysyłaj zapytania do pracodawców wraz z ofertą własną, życiorysem

  1. Zapytanie o pracę

Forma polegającą na osobistym lub telefonicznym zapytaniem o zatrudnienie

  1. Wydziały pośrednictwa pracy

  2. Agencje doradztwa

Mogą być przydatne do selekcji informacji o kandydatach w przeprowadzeniu selekcji szczególnie wysokiej klasy specjalistów

  1. Konkursy na stanowiska kierownicze

Stanowią informację o kandydatach zainteresowanych na stanowiska kierownicze

  1. Ogłoszenia Mas-mediach

Ogłasza się jakie warunki powinien spełniać kandydat

  1. Plakaty i reklamy

Umieszcza się w miejscach publicznych informacje w formie plakatów itp. aby przyjąć pracowników

  1. Propaganda przez zrzeszenia i związki zawodowe

Wykorzystanie kontaktów wśród danej grupy zawodowej (np. PTE, stowarzyszenie księgowych)

  1. Wywiady

18. Służba wojskowa, taternictwo, itp

MODELE REKRUTOWANIA KADR

Informacje o kandydatach w procedurze selekcyjnej


  1. Wstępne podanie o zatrudnienie

  2. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna

  3. Analiza dokumentów kandydata

    1. analiza podania

    2. analiza przebiegu pracy zawodowej

    3. życiorys

    4. opinie, świadectwa, certyfikaty, kursy

  4. Badanie testowe i praktyczne albo przez ekspertów wewnętrznych lub zewnętrznych

  5. Badania lekarskie

  6. Zasadniczy wywiad kwalifikacyjny – seria rozmów z przedstawicielami różnych szczebli przedsiębiorstwa

  7. Decyzja kadrowa

MODELE SELEKCJI KANDYDATÓW

Zależnie od wymagań (w szczególności od możliwości) określenia obligatoryjnych cech charakteru minimalnego poziomu który trzeba spełnić stosuje się trzy modele
Model kolejnych przeszkód – w tym modelu kandydat musi spełnić w minimalnym stopniu wymagania każdego etapu procedury selekcyjnej. Bez tego nie ma oceny pozytywnej, a procedura zostaje zakończona negatywnie. Jakość osiągnięć w poszczególnych ogniwach selekcji może być wartościowana.

Model kompensacyjny – procedura selekcji kandydatów oparta jest że niedociągnięcia, braki i słabości w jednym ogniwie mogą być równoważone odpowiednia jakością w innych ogniwach. Oznacza to że w praktyce przyszły pracownik poddawany jest pełnej procedurze selekcji niezależnie od wyników cząstkowych. Analizując wyniki cząstkowe uzyskuje się wyniki syntetyczne które uprawniają lub nie do pozytywnej decyzji o zatrudnieniu.

Szczególny wariant tego modelu może porządkować kandydatów ze względu na ogólna liczbę punktów uzyskanych w badaniu.
Model krytyczno-kompensacyjny. Wyodrębnia się cechę lub cechy które są absolutnie niezbędne natomiast w stosunku do pozostałych ogniw procedury, natomiast pozostałe mogą mieć charakter substytucyjny lub kompensacyjny.
DOBÓR KADR

Dobór kadr powinien być w firmie sprawnie zarządzanym, ciągłym procesem. Niewłaściwe jest podejście w którym etap polegający na doborze kadr jest zakończone na tym etapie.


ORIENTACJA I ADAPTACJA PRACOWNIKÓW
Należy ustalić elementy orientacji i adaptacji nowo przyjętych pracowników
Przyjęcie

Serdeczne powitanie nowego pracownika pomoże w stresie dla nowicjusza. Musi on poczuć się jak w domu

Postawa

Inspirowanie postawy lojalności i odpowiedzialności za miejsce pracy



Więź

Kształtowanie więzi w jakich ma się odbywać współpraca w firmie

Informacja

Zapoznanie z celami, strukturą, lokalizacją komórek, z kierownictwem bezpośrednim, współpracownikami itp.

Obowiązki

Przysposobienie i poinformowanie o jego obowiązkach wobec firmy

Wyjaśnienie

Umożliwienie zaspokojenia ciekawości, rozwianie wątpliwości we wszystkich kwestiach dotyczących firmy

Wdrożenie

Ułatwienie pokonywania trudności w rozwiązywaniu pierwszych zadań

Motywowanie

Rozwój potrzeby krytycznej oceny swojej pracy i funkcjonowania otoczenia


Karta orientacji pracownika X
Nazwisko.................................
Imię..........................................
Kod identyfikacyjny................
Stanowisko..............................
Dział/Wydział.........................
Informacje z jakimi trzeba zapoznać pracownika się:

Część I: orientacja, polityka, organizacja, procedury praktyczne



  1. organizacja zakładu pracy: historia, tradycje, struktury

  2. zakładowy system wynagrodzeń

  3. regulamin pracy

  4. prawa i obowiązki w okresie próbnym

  5. badania lekarskie

  6. uprawnienia urlopowe

  7. okresowe oceny pracowników

  8. zwolnienia pracownicze (rodzaje, konsekwencje)

Część II: szkolenie BHP


Oświadczenie że został odbyty kurs BHP dla pracownika
Część III: procedury praktyczne – realizowane w dziale kadr (ok. 60 min.)

Elementy:



  1. wyjaśnienie i uzupełnienie części I

  2. baza socjalno bytowa

  3. świadczenia socjalne

  4. regulamin funduszu socjalnego

  5. regulamin funduszu mieszkaniowego

  6. zakładowe budownictwo mieszkaniowe

  7. informacje wewnątrz zakładowe

  8. skargi i zażalenia (sposób przekazywania)

  9. ubezpieczenia dobrowolne

  10. kasa zapomogowo-pracownicza

  11. związki zawodowe i organizacje pracownicze

  12. nagrody i wyróżnienia

  13. kształtowanie i szkolenie kadr

  14. ewidencja pracownicza

Część IV: Zagadnienia omawiane z pracownikiem przez kierownika komórki organizacyjnej w pierwszym dniu pracy



  1. przedstawienie współpracownikom

  2. omówienie zakresu obowiązków i organizacji miejsca pracy

  3. poinformowanie o lokalizacji (wc, szatnia, itp.)

  4. wyjaśnienie zasad korzystania z posiłków, napojów itp.

  5. skazanie miejsc i ogłoszenia informacji dla pracowników i wydawnictw wewnętrznych

  6. wskazanie miejsc pracy (rozpoznanie, przerwy na posiłki, przerwy indywidualne)

  7. omówienie wypłat wynagrodzeń (wskazanie na tytuły potrąceń na liście płac, miejsc wypłat, sposobu itp.)

  8. plany urlopowe i dni wolne od pracy

  9. absencja (zasady informowania o absencji, usprawiedliwienia itp.)

  10. spóźnienia (procedura rejestracji, usprawiedliwienia, zasady rozliczenia)

  11. przerwy w pracy (załatwianie spraw służbowych, lub osobistych poza miejscem pracy)

  12. szczegóły okresu próbnego

Część V: zagadnienia omawiane z pracownikiem przez kierownika komórki w pierwszych 2 tygodniach pracy



  1. wypadki przy pracy (omówienie, ostrzeżenie)

  2. przegląd płac pracowników

  3. plan ocen pracowników

  4. racjonalizacja i wynalazczość

  5. zmiany danych osobowych

  6. inne wyjaśnienia i informacje

OCENA PRACOWNIKÓW

Ocena pracowników odbywa się wg określonych kryteriów.
Budowa systemu oceniania:


  1. dlaczego jesteśmy oceniani -jest wiele przyczyn. Podstawową jest ustalenie wagi, oceny przydatności pracownika. Każda ocena (formalna i nieformalna) poprzedza decyzję kadrową. Związane jest to z tym czy mamy do czynienia z ocenianiem formalnym czy nieformalnym. Głównie ocenia się po to aby otrzymać zadowalający poziom pracy pracowników, oraz aby uzyskać zadowolenie pracownika z jego osobistego wkładu pracy. Potrzebne jest to również z powodu awansowania, przesuwania i zwalniania pracowników.

  2. kiedy jesteśmy oceniani – wystarczy co 2 lata lub co rok. Nie ma reguły co jaki okres czasu należy oceniać (chyba najlepsze jest coroczne)

  3. jak jesteśmy oceniani – podstawowe techniki do oceny pracowników:

    1. ranking syntetyczny prosty

      1. ranking syntetyczny wielokryterialny

      2. ranking syntetyczny wielokryterialny ważony

    2. autoocena różnych aspektów pracy pracownika we wzajemnych porównaniach

    3. porównanie pracowników parami

    4. grupowanie pracowników

      1. grupowanie pracowników jakościowe (przeciętny słaby, bardzo dobry)

      2. grupowanie pracowników ilościowo jakościowe

    5. skala ocen : graficzne, opisowe

    6. lista cech – podkreślamy te cechy które ma pracownik

    7. wydarzenia krytyczne zapisywanie wpadek i wzlotów pracowników

    8. wymuszona charakterystyka pracownika – np. po wpadce czekamy na następny krok pracownika

    9. charakterystyka swobodna – polega na opisie pracownika wg subiektywnego doboru cech przez oceniającego

    10. wywiady z pracownikami

  4. jakie są skutki ocen –satysfakcja że praca pracownika jest doceniana. Ocena powinna dać szansę budowania karier pracowniczych

Przy konstrukcji modelu oceny pracownika należy wybrać kilka technik aby otrzymać ostateczną ocenę.


Błędy przy ocenie pracowników:

  1. Efekt aureoli – przenoszenie oceny szczegółowej lub częściowej na pozostałe części

  2. Tendencja centralna wystawianie wszystkim ocenianym (lub prawie) ocen które są zbliżone do średniej

  3. Nadmierna surowość lub pobłażliwość

  4. Podobieństwo do oceniającego (preferujemy tego, który jest do nas podobny)

  5. Kontrast – oceniając najpierw najlepszych zawyża się standardy, i odwrotnie oceniając najpierw najgorszych zaniża się standardy

  6. Pozycja w strukturze organizacyjnej – tendencja do zawyżania ocen pracowników na wyższych szczeblach i zaniżanie na szczeblach niższych

  7. Osobiste uprzedzenia

  8. Cele oceny – skłonności do oceniania przez bezpośredniego przełożonego np. gdy nagroda jest wzrost płacy tj. zawyżanie i zaniżanie ocen gdy nagroda jest np. awans bezpośredniego przełożonego

Wyniki ocen powinny być znane pracownikom i odczuwalne


Zasady konstruowania modelu oceniania
Systemowość

Oceny pracownicze powinny być związane z systemem organizacji

Systematyczność

Ocenianie powinno być cykliczne, wartościowane wg jednolitych zasad i kryteriów umożliwiających porównanie w czasie

Powszechność

Oceny spełniają swe funkcje gdy obejmują wszystkich pracowników organizacji

Konkretność

Ocenia się tylko te cechy które są jasno określone i wykluczają subiektywność ocen

Jawność

Wyniki ocen muszą być powszechnie znane tak jak i zasady i kryteria oceniania



Prostota

Wymagana jest łatwość posługiwania się opracowaniami, technikami i formułowaniem wyników





©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna