Przedmiot socjologii ogólnej, socjologii pracy i socjologii organizacji



Pobieranie 0.59 Mb.
Strona8/12
Data08.05.2016
Rozmiar0.59 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Klasa średnia (walka o zawody, urzędnicy) klasa powstała w 2giej połowie 19 wieku, dynamicznie się rozwija ,


Formy świadomości

Poczucie zagrożenia (obsuniecie się do niżej klasy)

obciążenie do podwyższania statusu społecznego , wyścig szczurów

Dążą do niezależności w pracy niechęć do przyjmowania pomocy

Aktywne życie


  1. Pojęcie władzy, kierowania i zarządzania w organizacji.

Zarządzanie odnosi się do rzeczy, sytuacji, procesów, a kierowanie odnosi się do ludzi. Zarządza się maszynami, kapitałem, technologią produkcji, organizacją. Ludźmi zaś się kieruje a nie zarządza. Zarządzanie oznacza działanie w celu uzyskania optymalnych efektów z dysponowanych zasobów w tym także zasobów ludzkich, kierowanie zaś oznacza powodowanie zachowania innych ludzi.

Kierowanie jest więc to relacja międzyludzka, interpersonalna. Zarządzanie zaś chociaż pośrednio kształtuje losy ludzi, nie jest jednak stosunkiem międzyludzkim. Od przywództwa kierowanie różni się stopniem sformalizowania. W przewodzeniu przeważają oddziaływania nieformalne i cechy osobiste przywódcy, w kierowaniu zaś – środki formalne.

Według J. Zieleniewskiego “Przez kierowanie ludźmi rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej ten sam rodzaj działania nazywamy przewodzeniem lub przewodzeniem.

Warunkiem kierowania ludźmi jest ich zgoda lub inaczej przyzwolenie na kierowania. Kierowanie zachodzi nie w tedy, gdy wydawane są polecenia, lecz wtedy, gdy otrzymujący polecenia, godzi się je wykonać. Sztuka kierowania ludźmi sprowadza się do sztuki uzyskania przyzwolenia podwładnych na wykonywanie wydawanych poleceń. Jak pisze J. Zieleniewski: “W określeniu kierowania ludźmi trzeba było podkreślić, że chodzi w nim nie o spowodowanie jakiegokolwiek zachowania się kierowanych, lecz właśnie o spowodowanie ich działania, czyli zachowania się dowolnego (dobrowolnego), niezależnie od tego, czy człowiek kierowany przez kogoś innego wybiera sposób owego zachowania się po prostu dlatego, że ten sposób zachowania się jest mu osobiście przyjemny, czy też chce się tak zachować, choć wolałby inaczej, bo działając pod przymusem sam dowolnie (dobrowolnie) wybiera mniejsze zło”.

Zdolność uzyskania przez kierownika przyzwolenia na wykonanie jego polecenia przez podwładnego nazywamy władzą. W organizacji kierownik dysponuje dwoma rodzajami władzy:

- władza stanowiska (pozycji) w organizacji, czyli uprawnienia i możliwości wpływania na ludzi przypisane do zajmowanego stanowiska w organizacji,

- władza osobista zwana autorytetem związana z osobą kierownika (przywódcy); jest to siła wynikająca z pewnych atutów jednostki pozostającej w interakcji z innymi jednostkami lub grupami społecznymi, niezagwarantowana przepisami formalnymi.




  1. Źródła władzy w organizacji wg Frencha i Ravena

1. władza oparta na nagrodach. Władza czyli przyzwolenie na wykonanie polecenia wynika z oczekiwania nagrody za spełnienie wymagania. Kierownik ma tyle władzy, ile możliwości nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.

2. Władza oparta na karach lub przymusie. Podwładny zachowuje się zgodnie z wolą przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji przełożonego wobec podwładnego można zaliczyć: zagrożenie zwolnieniem z pracy, zahamowanie awansu lub zdegradowanie, przesunięcie na gorzej płatne stanowisko, przydzielenie gorzej płatnej pracy, zastosowanie kar regulaminowych, agresja słowna, dezaprobata itp. Zastosowanie kar wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala na utrzymanie minimalnego poziomu efektywności.

3. Władza oparta na przepisach. Jest to władza wynikająca z przekonania podwładnego, że osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma prawo wydawać mu polecenia i trzeba te polecenia wykonywać nawet bez nadziei na nagrodę lub obawy przed karą. W procesie wychowania człowiek uczy się posłuszeństwa jako wartości samej w sobie. Podwładni podporządkowują się przełożonemu bez względu na to czy go akceptują, czy też nie.

4. Władza oparta na wiedzy i informacji. Każdy, kto ma wiedzę lub informację istotną w określonej pracy zyskuje przewagę nad tym, który tej wiedzy lub informacji nie posiada. Podwładny wykonuje polecenia kierownika, ponieważ wierzy, że ma on specjalistyczną wiedzę niezbędną do wykonania pracy. Wiedza oraz przejawianie zachowań nacechowanych pewnością siebie i zdecydowaniem szczególnie wzmacnia władzę przełożonego w sytuacjach kryzysowych. Zachowujący się w ten sposób kierownik sprawia wrażenie człowieka silnego, przez co daje podwładnym poczucie bezpieczeństwa i budzi w nich nadzieję na osiągniecie sukcesu w pokonywaniu zaistniałych trudności. I odwrotnie, jeśli w sytuacjach zagrożeń kierownik demonstruje wątpliwości, niepewność, chwiejność lub popada w panikę, to traci on nie tylko atrybuty eksperta, lecz także ryzykuje utratę wpływu na zachowania podwładnych. Nieumiejętne wykorzystywanie wiedzy dla zdobycia władzy łatwo może odwrócić się przeciw kierownikowi. W szczególności kierownik powinien unikać sytuacji podważających dodatnią samoocenę podwładnych, deprecjonować ich profesjonalizm jako wykonawców poleconej pracy i ujawniać lekceważącego do nich stosunku. Skuteczni kierownicy łagodzą władzę dojrzałością i opanowaniem, wykorzystują wiedzę i władzę dla dobra organizacji i podwładnych, a nie dla zaspokojenia własnej potrzeby dominacji. Utrata autorytetu następuje szybko szczególnie wówczas, gdy kierownik demonstruje swoją wyższość, a jednocześnie podwładni zauważają luki w jego wiedzy. Od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.

5. Władza oparta na identyfikacji. Według M. Webera jest to władza charyzmatyczna. Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości, podziwu. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.


  1. Źródła i charakter władzy kierownika w organizacji sieciowej.




  1. Typy kierowania ludźmi: a) przymus, b) manipulacja, c) przekonywanie, d) partycypacja.

1. Kierowanie oparte na przymusie za pomocą kar i nagród.

Przymus w środowisku pracy może być stosowany nie tylko za pomocą kar, ale także i za pomocą nagród.

Przymus do pracy mógł jednak przyjmować różne formy. Mógł to być;

- przymus fizyczny, stosowany zwłaszcza wobec niewolników, chłopów pańszczyźnianych i dzieci zatrudnionych we wczesnokapitalistycznych fabrykach.

- przymus ekonomiczny stosowany głównie wobec robotników najemnych. Ta postać przymusu ma dwie formy – przymus fizyczny ujemny, działający jak kara, np. potrącenie pracownikowi części wynagrodzenia za jego jakieś przewinienia w pracy, zwolnienie go z pracy, bezrobocie itp. Druga postać przymusu ekonomicznego to przymus dodatni, polegający stworzenie pracowników perspektywy na lepsze zaspokojenie ich potrzeb przez obietnicę wysokiego wynagrodzenia, premii, przez dostarczenie na rynek atrakcyjnych towarów, reklamę itp. Rozwój cywilizacji współczesnej w dużej mierze opiera się na zastosowaniu przymusu ekonomicznego dodatniego. Są także jeszcze dwie inne formy przymusu, tj. przymus opinii publicznej i przymus wewnętrzny. Ta pierwsza forma polega na wykorzystaniu przez kierownika presji stosowanej przez jego współpracowników w kierunku zmiany jego zachowania. Przymus wewnętrzny zaś to silne poczucie obowiązku pojawiające się u pracowników, którzy w wyniku długotrwałej presji zewnętrznej zinternalizowali sobie narzucone im dawniej normy i obowiązki, a obecnie stosują przymus sami wobec siebie. Przymus wewnętrzny zwany też przymusem moralnym powstaje w wyniku wychowania i wpojenia ludziom cnoty posłuszeństwa, uległości, pracowitości przy jednoczesnym potępieniu moralnym wszelkich form niezdyscyplinowania lub próżniactwa. We współczesnych systemach motywacji pracownika do pracy stosuje się powszechnie przymus ekonomiczny zarówno dodatni jak i ujemny oraz, przymus opinii publicznej i przymus wewnętrzny.

2. Kierowanie oparte na manipulacji

Istotą manipulacji jest nieświadomość podwładnych, czyli takie kierowanie ludźmi, aby oni w sposób dobrowolny, a więc bez użycia przymusu, ale nieświadomy realizowali cele lub interesy osoby kierującej. Przykładem manipulacji jest zasada “dziel i rządź”, czyli takie określenie ról uczestników organizacji, aby oni nawzajem kontrolowali się bez ingerencji ze strony przełożonego. Innym przejawem manipulacji jest celowe sterowanie przez kierownika przepływem informacji do podwładnych w taki sposób, aby jedni byli lepiej poinformowani o sprawach dotyczących pracy zespołu niż inni. W zarządzaniu personelem istnieją wielkie możliwości stosowania manipulacji np. przez odpowiedni dobór ludzi, skład zespołów, politykę awansów, nagród, wyróżnień lub kar.

Za znakomitego znawcę i teoretyka manipulacji uznawany jest florencki pisarz i urzędnik Niccolo Machiavelli, który opisał praktyki manipulacji stosowane w czasach mu współczesnych przez rządzących państwami w dziele pt. “Książę”. Machiavelli, podobnie jak każdy manipulator, posługuje się negatywnym wzorem osobowym człowieka. Zakłada on, że człowiek z natury jest zły, a jeśli czyni dobro, to tylko dlatego, że nie ma możliwości czynienia zła. Człowiek jako zły z natury nie może się doskonalić i przez to nie może stawać się wolny. Człowiek może być lepszy tylko dzięki władcy, który założy mu “pęta” i przez to uniemożliwi mu czynienie zła.

Z przyjętych założeń o złej naturze ludzi wynikają określone wnioski dotyczące sposobu kierowania nimi. Sztuka rządzenia według Machiavellego jest to sztuka poskramiania złych instynktów ludu. Skoro ludzie z natury są nikczemni, więc skuteczne mogą być tylko nikczemne metody rządzenia. Moralność i uczciwość w kierowaniu ludźmi jest nieskuteczna. Jedną z najważniejszych technik sprawowania władzy jaką Machiavelli zaleca władcom, jest zasada “cel uświęca środki”. Przełożonemu – zdaniem twórcy machiawelizmu – wolno być człowiekiem niegodziwym, kłamcą, obłudnikiem i stosującym podstęp.

Manipulacja opiera się nast. założeniach:

- człowiek jest z natury leniwy, zły, nieodpowiedzialny i dlatego nie może być wolny;

- moralność jest nieskuteczna i dlatego należy oddzielić ją od polityki; człowiek kierujący się zasadami moralności często jest nieskuteczny.

Według manipulatorów efektywność działania, jako nadrzędny cel działania, wymaga odstąpienia od etyki w myśl zasady: cel uświęca środki. W społeczeństwie rynkowym, w którym liczy się umiejętność wygrywania rywalizacji, pokusa, by dać pierwszeństwo efektywności przed etyką, jest wielka. Aktualność i powszechność stosowania manipulacji w procesach kierowania ludźmi w organizacjach nie uprawnia jednak do akceptacji tej formy kierowania. Manipulacja bez względu na to, jak bardzo jest skuteczna w osiąganiu celów kierownictwa organizacji, jest zawsze nieetyczna i z tego powodu jest patologią, a nie normą w kierowaniu ludźmi.



3. Kierowanie oparte na przekonywaniu.

Kierownik, celem uzyskania władzy nad podwładnymi, kształtuje ich obraz świata, dostarcza informacji, wpływa na postawy, wyjaśnia podjęte decyzje, dąży do wytworzenia identyfikacji podwładnych z celami organizacji.

Niektóre zasady stosowane w kierowaniu opartym na przekonywaniu:

a) Prawo sytuacji i obiektywizacji zarządzeń.

Kierownik winien zadbać o to, by jego podwładny był przekonany, iż wykonuje polecenie nie tylko dlatego, że je otrzymał, ale i dlatego, że należy postąpić zgodnie z otrzymanym poleceniem, ponieważ każdy inny sposób postępowania byłby mniej właściwy. Polecenie nie może być odbierane jako "widzi mi się" przełożonego lecz jako logiczna konsekwencja obiektywnie istniejącej sytuacji. Podwładny musi być przekonany, że gdyby sam był na miejscu przełożonego, to wydałby takie samo polecenie, jakie otrzymał. Wiedza o organizacji polega na uświadomieniu wszystkim członkom organizacji owego prawa sytuacji, któremu muszą podlegać, tak przełożeni, jak i podwładni. Kierowanie ludźmi to nie jest zmuszanie jednych ludzi do posłuszeństwa drugim, lecz podleganie prawu sytuacji. Uświadomienie "prawa sytuacji" zapobiega ujawnieniu się przekory i zachowań sprzecznych z intencją kierownika.

Prawo sytuacji kierownik może wykorzystać do określania zadań pod władnego. S. Kowalewski doradza przełożonym następującą metodę postępowania: "Opisać podwładnemu sytuację i zapytać go, jak by on widział w niej swoją rolę. Rzadko kto lubi widzieć siebie w roli bardzo skromnej. Prawdopodobnie podwładny wystąpi wówczas z propozycją podjęcia poważnego zadania. Rola przełożonego stanie się wówczas znacznie łatwiejsza, bo zamiast nakłaniać podwładnego do podjęcia znacznego wysiłku, często wręcz przeciwnie - będzie skłaniał do umiarkowania, czym zyska sobie opinię człowieka sprawiedliwego i wzbudzi do siebie zaufanie".

b) Zasada szerokiego kontekstu zadań.

Podwładny powinien znać nadrzędny cel, któremu służy wykonanie tego zadania. Wiedza ta jest potrzebna do tego, aby w razie pojawienia się trudności nieprzewidywalnych na początku podwładny mógł tak zmienić zlecone mu zadanie, aby osiągnąć cel nadrzędny, pomimo że nie uda mu się wykonać zleconego zadania. Jeżeli pracownik nie orientuje się w zadaniach stojących przed przełożonym nie może przejawić twórczej inicjatywy w trudnych i nieprzewidzianych okolicznościach realizacji zadań.

c) Przekonywanie w grupie jest skuteczniejsze niż indywidualne.

Uczestnictwo w dyskusji grupowej skuteczniej wpływa na zmianę poglądów poszczególnych ludzi niż indywidualna perswazja przez przełożonego lub eksperta. Swobodna dyskusja w zespole jest znacznie skuteczniejszą techniką przekonywania niż wykład.



4. Kierowanie oparte na partycypacji uczestników organizacji w zarządzaniu.

Sposobem uzyskania przyzwolenia podwładnych na realizację celów kierownika jest tu dopuszczenie ich do wspólnego z przełożonym ustalania celu, przez co czują się oni zobowiązani do jego realizacji.

W organizacji partycypacja w zarządzaniu może przybrać różne formy, takie jak:

1. formy zinstytucjonalizowane np. samorząd, rada pracownicza, związek zawodowy, rada nadzorcza /reprezentująca interesy właściciela/,

2. grupy nacisku, wywierające wpływ na decydentów, kształtujące opinię publiczną,, są to najczęściej oddziaływania nieformalne,

3. demokratyczny styl kierowania, jest on jedną z najbardziej znaczących form partycypacji, dzięki której podwładni mogą decydować o wielu ważnych dla nich sprawach związanych z wykonywaną pracą,

4. organizacja pracy ­ – upowszechnianie się grupowych form organizacji pracy, struktur organicznych, systemów zarządzania takich jak zarządzanie przez cele, systemy samokontroli pracownika i wiele innych, zapewniają pracownikom realny wpływ na zarządzanie.

Z licznych badań wynika, że partycypacja pracowników w zarządzaniu, ich udział w formułowaniu zadań i określaniu celów organizacji daje następujące korzyści:

- zwiększa zrozumienie celów własnej pracy i celów całej organizacji, każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje, dzięki temu zwiększa się zaangażowanie intelektualne pracownika,

- zwiększa zaangażowanie emocjonalne; realizowanie celów własnych (samodzielnie określonych) ułatwia akceptację zadań przez pracowników, ich zainteresowanie pracą, budzą się pozytywne emocje w związku z pracą,

- zwiększa poczucie odpowiedzialności i samokontroli pracownika, co ułatwia kierowanie ludźmi,

- umożliwia lepsze rozumienie związku między poziomem wykonania zadania a płacą,

- zwiększa poczucie zwartości zespołów, objętych procedurą wspólnego ustalania celów,

- ułatwia procesy komunikacji między ludźmi zwłaszcza między przełożonymi a podwładnymi,

- ułatwia ocenę pracowników, a także samoocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

W sumie partycypacja w zarządzaniu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym uczestników organizacji i humanizującym organizację. Podwładni, którzy sami ustalają własne cele lub uczestniczą w ich wyznaczaniu na ogół uzyskują wyższy poziom efektywności od tych, którym cele są narzucone. Zrozumienie celów umożliwia skoncentrowanie wysiłku na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których zostaną wynagrodzone. Znika zjawisko pracy pozornej, nikomu niepotrzebnej charakterystyczne dla biurokratycznego modelu organizacji. W partycypacyjnym stylu kierowania jedną z podstawowych form komunikacji (przekazywania informacji) między przełożonym a podwładnymi jest konsultacja. Konsultacja polega na tym, że przełożony przed podjęciem decyzji, nie mając wystarczającego doświadczenia lub wiedzy, chce skorzystać z wiedzy swoich podwładnych. W tym celu przełożony musi umieć tak postępować, aby podwładni chcieli dzielić się z nim swoją wiedzą (wszak nie jest to ich obowiązkiem).




  1. Teoria cech osobowości kierownika.

Teoria cech kierowniczych (przywódczych) zakłada, że do przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości, które dane są tylko nielicznym ludziom, pochodzącym zwłaszcza z wyższych klas lub ras społecznych. J.Stoner i Ch.Wankel: "Pierwszą systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psychologów i innych badaczy było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców.” Na podstawie licznych badań prowadzonych przy użyciu metod intuicyjnych lub empirycznych sporządzano listy cech osobowości idealnego kierownika, na których znajdowały się takie własności jak: inteligencja, rozległa wiedza, pewność siebie, siła przekonywania, siła woli, zdolność do podejmowania trafnych decyzji itp. Listy te znacznie różniły się w zależności od autorów, którzy je sporządzili.

A.Jaeger na podstawie poglądów znanych przedstawicieli nauki o zarządzaniu - L.Urwicka, H.Fayola i P. Druckera - wyróżnił następujące cechy:

- zdecydowanie i odwaga,

- nieprzeciętna energia i siła woli,

- kwalifikacje zawodowe i szeroki horyzont myślowy,

- poczucie więzi grupowej oraz oddanie dla kolektywu i przedsiębiorstwa,

- wysoki poziom moralny, stałość charakteru, głęboka wiara w ludzi [cyt. za 6 str. 210].

F.Baumgarten wyróżniła cechy negatywne i pozytywne kierownika. Do cech negatywnych zaliczyła:

- efektywność (zbyt silna i szybka emocjonalność w reakcji),

- zmienność nastroju,

- pamiętliwość doznanych uraz,

- aspołeczność (przejawiającą się w braku zainteresowania dla ludzi, z którymi się współżyje i nieumiejętność wytworzenia w podległym sobie kręgu pracowników tzw. społecznej atmosfery),

- stałą niezgodność z opinią innych (odznaczają się nią jednostki, których nigdy nie stać na kompromis),

- stały niepokój psychiczny (bliżej nie zbadane, ale znane zjawisko przenoszenia własnego niepokoju na otoczenie),

- stałe niezadowolenie z pracy podwładnych (co wzbudza u nich poczucie nieudolności w pracy, które oddziałując deprymująco, wpływa na obniżenie wydajności pracy),

- nietolerancja (umiejętne kierowanie wymaga pewnej tolerancji wobec drobnych wykroczeń podwładnych, niereagowanie na obmowy, pozbywanie się nienawiści z powodu krytyki nawet nieuzasadnionej).

Do cech pozytywnych autorka zaliczyła:

- duży zasób wiadomości fachowych,

- zdolność ogarniania całości zagadnień i problemów z punktu widzenia celu działania: "on wie czego chce",

- wysoki poziom moralny,

- stanowczość.

Z kolei L.Ząbkowicz sporządził następującą listę cech osobowości kierownika:

- umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, skutków i konsekwencji zamierzonego działania,

- umiejętność przekonywania współpracowników i taktownej współpracy w zespole,

- odwaga i zdolność podejmowania decyzji,

- poczucie osobistej odpowiedzialności za spowodowane sytuacje,

- żywotność i wytrwałość,

- inteligencja i zdolność dostosowania się,

- inicjatywa i przedsiębiorczość,

- uczciwość i poczucie sprawiedliwości,

- zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli w słowie i na piśmie,

- aktywność społeczno-polityczna [12 str. 196].

Badania empiryczne nie potwierdzają jednak tezy, jakoby istniały uniwersalne cechy osobowości gwarantujące skuteczność kierowania. R.Stogdill stwierdził, że badania cech kierowniczych nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Poszczególni badacze uzyskali wyniki, które często nie pokrywają się ze sobą a nieraz są wręcz przeciwstawne. X.Gliszczyńska twierdzi więc, "że nie ma właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, że poszczególni przywódcy, kierownicy bardzo się różnią między sobą. Co więcej - nawet istnienie odrębnych zdolności kierowniczych okazało się wątpliwe. Podobną opinię wyrażają dwaj autorzy niemieccy - H.Steinman i G.Schrey”gg: "Niestałość, sprzeczność i różnorodność wyników pozwalają zgodzić się z wiodącym w nauce poglądem, że koncepcja cech przywódczych poniosła porażkę. Mimo intensywnych starań, nawet w przybliżeniu nie udało się znaleźć czegoś w rodzaju czynnika: zdolność do przywództwa"

Wielcy przywódcy znani z historii różnili się między sobą tak bardzo, że nie można im przypisać jakiejś, choćby jednej, wspólnej cechy, która wyjaśniałaby ich charyzmę. Charyzma, którą posiada przywódca, nie zależy bowiem od jego niezwykłych cech osobowości, lecz od cech ludzi, którzy mu tę charyzmę przypisują.

Niepowodzenie teorii cech kierowniczych dowiodły, że nieprawdziwe jest założenie, iż kierownikiem należy się urodzić, czyli założenie o wrodzonych predyspozycjach dla przewodzenia ludziom. Trzeba jednak dodać, że to stwierdzenie nie oznacza, iż efektywność kierowania jest zdeterminowana wyłącznie zmiennymi sytuacyjnymi, niezależnymi od osobistych cech i zdolności kierowników. Przeciwnie, taki pogląd jak stwierdza R.M.Stogdill przesadnie akcentuje zmienne sytuacyjne przy równoczesnym pomniejszaniu znaczenia cech osobowości kierownika.

Obecnie - jak twierdzi J.Mączyński - przyjmuje się założenie, że niektóre cechy kierownika zwiększają szanse skuteczności jego kierowania, chociaż same przez się nie gwarantują sukcesu. Czynnikiem dopełniającym są różne elementy sytuacji, w jakiej działa kierownik. Jeśli wystąpi zgodność między określonymi cechami osobowości kierownika a wymaganiami wynikającymi z sytuacji, wówczas posiadane cechy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu przez kierownika.

Niepowodzenia teorii cech kierowniczych skłoniły badaczy do przyjęcia założenia, że skuteczność kierowania zależy nie od cech osobowości kierownika lecz od jego zachowania. Zachowanie zaś zgodnie z teorią K.Lewina jest interakcją cech osobowości człowieka i jego otoczenia.



  1. Cechy autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania.

Najstarszy podział stylów kierowania, wywodzący się z teorii K.Lewina opiera się na wymiarze autokracja - demokracja.

Cechy autokratycznego stylu kierowania:

a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych, kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.

b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.

c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.

d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.

e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy, twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.

f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.

g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.

Autokratyczny styl kierowania nie jest jednolity. Ze względu na postawy kierujących wobec podwładnych można określić niektóre odmiany stylu autokratycznego. Np. J.Brown odróżnia trzy odmiany autokratyzmu:

Autokrata surowy - jest apodyktyczny lecz sprawiedliwy w stosowaniu swych zasad. Jest pryncypialny, działa według przyjętych sztywnych reguł. Stara się utrzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.

Autokrata życzliwy - czuje się moralnie odpowiedzialny za pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, i oczekują, że oni powinni brać to, co on im daje i powinni być z tego zadowoleni.

Autokrata nieudolny - jest despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do pracowników zależy od chwilowego nastroju. Często jest to człowiek z niską samooceną, który w sposób hałaśliwy demonstruje swoją wyższość.



Cechy demokratycznego stylu kierowania.

Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:

a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.

b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje, plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet skłania do wyrażania opinii krytycznych.

c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.

d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.

e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.

f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.

g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


©absta.pl 2016
wyślij wiadomość

    Strona główna