1Spis treści



Pobieranie 44.24 Kb.
Data03.05.2016
Rozmiar44.24 Kb.


POLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH

WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA


MOBBING


W PRACY

Zarządzanie,

Rok 1., Grupa 2.2

1Spis treści





1 Spis treści 3

2 Co to właściwie jest ten mobbing? – Definicja. 3

3 Kto? Dlaczego? Przez kogo? – Sprawcy, ofiary, przyczyny mobbingu. 7

4 Co, jak, kiedy – Fazy mobbingu, dolegliwości ofiar. 13

5 Więc jak z tym walczyć? 15

6 Literatura 16

7 Spis schematów 17




2Co to właściwie jest ten mobbing? – Definicja.

Mówi się, że konflikty mogą mieć pozytywny wpływ na członków organizacji, ożywiać atmosferę, inicjować dynamiczny ruch ku zmianom1. Kiedy jednak krótkotrwałe konflikty przeradzają się w niechęć, nienawiść, a wreszcie psychiczne znęcanie się nad drugą stroną – zaczynamy mieć do czynienia z mobbingiem, zjawiskiem silnie wyniszczającym, zwłaszcza w sensie jednostkowym.


Jako pierwszy terminu mobbing w odniesieniu do znęcania się psychicznego użył Heintz Levmann pod koniec lat osiemdziesiątych (funkcjonuja także nazwy takie jak harassment, bullying, ganging up on someone). Wcześniej określenie to funkcjonowało w zoologii w odniesieniu do grup mniejszych osobników atakujących jednego, silniejszego. Nie bez powodu użył Levmann słowa wywodzącego się od angielskiego „mob”, oznaczającego „napadać”, „zaczepiać”, ale także „tłum”, „motłoch”. W swoich badaniach, dotyczących trudnych pracowników stwierdził, że kłopoty jakie sprawiają w pracy wynikają raczej z relacji obiektu ze współpracownikami, aniżeli z uwarunkowań charakterologicznych. Zachowanie współpracowników, charakteryzujące się okrucieństwem i skrajnym brakiem akceptacji z czasem doprowadzało takich pracowników do diametralnej zmiany sposobu postępowania, drastycznego spadku jakości pracy, schorzeń na tle emocjonalnym.
Poniżej przedstawiony został diagram sporządzony na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród osób przyznających się do bycia ofiarą mobbingu. Ankietowani poproszeni zostali o wymienienie najczęstszych technik szykanowania, jakich doświadczyli.
Schemat 1 Procentowe wykorzystanie najczęstszych technik mobbingu

Jest to jednak tylko niewielka część możliwości mobberów (napastników). Mobbing wkracza na terytoria komunikacji, relacji społecznych, reputacji pracownika, wpływa na warunki pracy, zdrowie. Levmann w oparciu o stopnie przemocy stworzył model pięciu grup czterdziestu pięciu zachowań mobbingowych.
I. Odziaływania zaburzające możliwości komunikowania się:

Ograniczanie przez przełożonego możliwości wypowiadania się.
2. Stałe przerywanie wypowiedzi.
3. Ograniczanie przez kolegów możliwości wypowiadania się.
4. Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem.
5. Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy.
6. Ciągłe krytykowanie życia prywatnego.
7. Napastowanie przez telefon.
8. Ustne groźby i pogróżki.
9. Groźby na piśmie.
10.Ograniczanie kontaktu przez poniżające, upokarzające gesty i spojrzenia.
11.Różnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyrażanie się wprost.

II. Oddziaływania zaburzające stosunki społeczne:

12.Unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą.


13.Nie dawanie możliwości odezwania się.
14. W pomieszczeniu, gdzie ofiara pracuje, przesadzenie na miejsce z dala od kolegów.
15.Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą.
16.Traktowanie „jak powietrze”.

III. Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby.

17.Mówienie źle za plecami danej osoby.


18.Rozsiewanie plotek.
19.Podejmowanie prób ośmieszenia.
20.Sugerowanie choroby psychicznej.
21.Kierowanie na badanie psychiatryczne.
22.Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa.
23.Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów celu ośmieszenia osoby.
24.Nacieranie na polityczne albo religijne przekonania.
25.Żarty i prześmiewanie życia prywatnego.
26.Wyśmiewanie narodowości.
27.Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą.
28.Fałszywe ocenianie zaangażowania w pracy.
29.Kwestionowanie podejmowanych decyzji .
30.Wołanie na ofiarę używając sprośnych przezwisk lub innych, mających ją poniżyć wyrażeń.
31. Zaloty lub słowne propozycje seksualne.

IV. Działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej.

32.Nie dawanie ofierze żadnych zadań do wykonania.


33.Odbieranie prac, zadanych wcześniej do wykonania.
34.Zlecanie wykonania prac bezsensownych.
35.Dawanie zadań poniżej jego umiejętności.
36.Zarzucanie wciąż nowymi pracami do wykonania.
37.Polecenia wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań.
38.Dawanie zadań przerastających możliwości i kompetencje ofiary w celu jej zdyskredytowania.

V. Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary.

39.Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia.


40.Grożenie przemocą fizyczną.
41.Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej.
42.Znęcanie się fizyczne.
43.Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu.
44.Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu pracy ofiary.
45.Działania o podłożu seksualnym.
Należy tu nadmienić, iż jednorazowe, lub nawet kilkukrotne wystąpienie któregoś z podanych tutaj zachowań nie krzyczy „MOBBING!”. Jest to bowiem zjawisko długotrwałe, często powtarzalne. Zwykle czas trwania zachowań mobbingowych szacuje się od kilku miesięcy do nawet kilku lat. Co więcej, mobbing zawsze ma na celu wykluczenie ofiary – z grupy, działu, w końcu z organizacji. Dogryzanie i nieprzychylne uwagi mogą być zwyczajnie wadą charakteru współpracownika, który na dłuższą metę może nie mieć żadnych wrogich intencji.

3Kto? Dlaczego? Przez kogo? – Sprawcy, ofiary, przyczyny mobbingu.



Pierwsza praca Moniki z pozoru miała być co najmniej zadowalająca – dobre warunki płacowe, niewielka norma godzinowa do wyrobienia w ciągu miesiąca, szefowa szkoleń przez cały czas szkolenia była miła i otwarta. Mimo błędów popełnianych w wypełnianiu dokumentów Monika uległa jej prośbom by podjąć pełne obowiązki po zaledwie dwóch dniach szkolenia. Wiedziała, że reszta pracowników ma dużo obowiązków, w których cały czas ze sobą współpracują, a jednak nie radzą sobie z ich nadmiarem.

Pierwszy tydzień był ciężki. Ciągłe gafy, wynikające ze zbyt nikłego przygotowania były oczywiste nawet dla niej. Miała jednak nadzieję na wsparcie koleżanek, z których kilka zdążyła poznać i polubić. Nadzieja ta prysła jednak, kiedy Monika poznała szefową działu, Natalię. Pierwszymi słowami, jakie wypowiedziała w jej kierunku Natalia były: „To ta, po której ciągle poprawiamy? Kretynka.”. Od tego czasu starsza koleżanka na każdym kroku wytykała jej najdrobniejsze nawet pomyłki, każdy ruch Moniki był komentowany z dezaprobatą. W końcu postanowiła zgłosić zachowanie szefowej zwierzchnikom. Przecież nie mogło być aż tak źle, prawda? Jakie było jej zdziwienie, kiedy następnego tygodnia inna współpracownica przez całe biuro zawołała ją nie po imieniu, a mianem „Kabla”. Od tej pory nie tylko ze strony Natalii, ale zewsząd słyszała już o swojej niekompetencji, o tym, jak to nowe osoby powinno się trzymać w izolacji, gdzie mogłyby nauczyć się myśleć.

Sytuacja taka trwała przez kilka miesięcy, Monika nie wiedziała, jak sobie z nią poradzi, siedziała więc cicho. Zaczęła mieć problemy ze snem, praca stała się dla niej przykrym obowiązkiem do tego stopnia, że trudno jej było rano wyjść z domu. Zaczęła poważnie zastanawiać się nad rezygnacją, zaczęła nawet zastanawiać się nad treścią wymówienia, kiedy zdarzył się cud.

Jeden z pracowników przeniósł się do innego działu, praca nagle zaczęła palić się wszystkim (zwłaszcza Monice, która dostawała największą jej część) w rękach. Na szczęście ktoś nowy miał rozpocząć pracę od przyszłego tygodnia.

Można tylko wyobrazić sobie zdziwienie Moniki, kiedy Natalia przyszła do jej boksu i zapytała z uśmiechem, czy w ten weekend chciałaby wybrać się z resztą pracowników do klubu, żeby uczcić urodziny jednej z nich. Oczywiście, Monika chwyciła szansę za ogon i w zaledwie dwa dni udało jej się wkupić w łaski kolegów. W międzyczasie Krzysiek, nowy pracownik rozpoczął pracę. Monika ze współczuciem zauważyła, że nie idzie mu za dobrze, często ona lub ktoś inny musiał poprawiać błędy obliczeniowe, które popełniał lub robić nowe badania. Często, siedząc w swoim boksie słyszała, jak jej teraz dobra koleżanka Natalia obelżywie wypowiada się o jego umiejętnościach. Cieszyła się jednak, że to nie ona jest teraz celem ataków. W niedługim czasie słabe ogniwo – Krzysiek – złożył wymówienie. Ciekawe, czy kolejny nowy da sobie radę, myślała Monika2.
Schemat 2


Podany wyżej przykład pokazuje jasno, że Monika z powodu swojego braku doświadczenia łatwo dała się stłamsić. Sytuacja być może wyglądałaby zupełnie inaczej, gdyby na początku jasno dała do zrozumienia, że nie chce być traktowana w taki sposób, a jednak nie zrobiła tego, podobnie jak później Krzysiek. Jest to częsty problem nieśmiałych, nie asertywnych osób, które uważają, że pewność odnośnie ich winy, którą przejawiają mobberzy wynika z ich doświadczenia.

Nie bez powodu też to Monika pozostała na swoim stanowisku, podczas kiedy Krzysiek odszedł zaledwie po kilku tygodniach. Kobiety, znane z umiejętności wytrzymywania długotrwałego cierpienia i bardziej cierpliwe, są w rzeczywistości dużo mniej skore o podejmowania zdecydowanych działań niż mężczyźni(2). Dlatego też często uważają, że przeprowadzany na nich mobbing jest przejawem dyskryminacji płciowej.


Schemat 3


Pasywne podejście do terroru ma także podłoże czysto zawodowe. Badania wykazują, że ponad 80% mobberów to kadra kierownicza i zarządzająca. W oczach ofiary przeciwstawienie się atakom oznaczać może nie tylko brak zrozumienia ze strony zwierzchników mobbera (niższe stanowisko równa się mniejszej wiarygodności), pogorszenie warunków pracy, ale też utraty stanowiska lub całkowitego zwolnienia. Nieraz praca sama w sobie jest dobrze płatna, ciekawa i pozytywnie stymulująca pod wieloma innymi względami, dlatego ofiara w obawie przed jej utratą godzi się na znęcanie.

Innej przyczyny można też doszukiwać się w twierdzeniu wysuniętym przez Stanley Miligrama3, dotyczącego wpływu autorytetów na zachowanie jednostki. Grupa badanych miała uczyć podstawionych pozorantów związków wyrazowych takich jak „ulica – widelec”. Jeśli pozorant źle powtarzał związki, badany miał porażać go prądem (w rzeczywistości pozorant nie zostawał porażany), z każdym razem o większym natężeniu. Jedna grupa miała wykonywać to zadanie samodzielnie, druga zaś pod nadzorem naukowca z notatnikiem i w białym kitlu, przy każdym wahaniu rozkazującego kontynuować karanie. Badanie pokazało, że badani bez nadzoru zatrzymywali się na lekkim porażeniu, niezwykle rzadko wchodząc na średnie natężenia, podczas gdy naciskani przez autorytatywnego naukowca mimo własnego dyskomfortu związanego ze sprawianiem bólu innym dochodzili do końca skali. Doświadczenie to pokazuje, że osoby posiadające autorytet tytularny, charakterologiczny lub choćby sprawia pozory autorytetu, są w stanie dużo mocniej oddziaływać na jednostkę nie posiadającą tych cech. Zadania nakładane przez zwierzchnika, mimo swojej niezrozumiałości lub bezsensowności wykonywane są bez sprzeciwów, słowa krytyki trafiają dużo silniej w poczucie własnej wartości.

Nie zawsze jednak to zwierzchnik jest oprawcą. Współpracownicy, najczęściej działając w grupach mogą mieć dużo bardziej wyniszczający wpływ na psychikę ofiary. Konformizm normatywny skłania jednostkę do prób dostosowania się do norm danej grupy4. Jeśli jednak grupa jest wrogo nastawiona, tym mocniej oddziaływać będzie poczucie wykluczenia, wszelkie niedostosowanie się do jej wymogów jest trudniejsze do zniesienia. Najczęściej prowadzi to do zmiany zachowania, przyjęcia postawy defensywnej, często źle postrzeganej przez zwierzchników.
Schemat 4


Portret psychologiczny dręczyciela: to osoba o wyolbrzymionym poczuciu własnej wartości, przeceniająca swoje umiejętności i swoją wiedzę. Przekonana o własnych zdolnościach nie przyjmuje krytyki ze strony innych. Wszelkie uwagi ignoruje lub reaguje na nie z wściekłością i złością. Osoba, która odważyła się mieć odmienne od niego zdanie traktowana jest jak największy wróg. Taka osoba może spodziewać się, że będzie przez przełożonego szykanowana i niszczona. Ale osoby uległe również nie mogą czuć się bezpieczne. Choć szef traktuje je jak swoją świtę i klakę, i spodziewa się od nich akceptacji dla wszystkich swoich decyzji, nie ufa on nikomu. Chce także doprowadzić do tego, aby osoby, będące jego podwładnymi nie ufały także sobie nawzajem. Daje do zrozumienia, że ma w grupie pracowników swoich informatorów - osoby które czerpią korzyści i nagradzane są za lojalność-taką, jak on-przełożony ją rozumie. Zazdrość i zawiść w miejscu pracy, doprowadzenie do niskiej samooceny nękanego pracownika, a z czasem- niska jego ocena przez kolegów, którzy także zaczynają brać udział w prześladowaniu i psychicznym terroryzowaniu, pozwalają zarządzającemu przywrócić swój blask lub utrzymać opinię najlepszego. Konkurencja potencjalna lub tylko domniemana zostaje przez charakteropatycznego przełożonego zdominowana i unieszkodliwiona. Rzadko odczuwa on z tego powodu wyrzuty sumienia. Osoba poszkodowana znika bowiem z jego pola widzenia a sytuacja w zakładzie pracy normalizuje się.

Niemieccy psychologowie, analizując cechy charakteru menedżerów dużych niemieckich przedsiębiorstw, które w latach 90 dwudziestego wieku znalazły się na skraju bankructwa, stwierdzili, że choć zarządzający byli osobami dynamicznymi i przebojowymi, byli także niezdolni do współdziałania. Ogarnięci żądzą władzy znajdowali przyjemność w poniżaniu podwładnych i ich prześladowaniu, cierpieli na manię wielkości, często podejmując decyzje groźne dla przyszłości firmy. Specjaliści w dziedzinie zarządzania opisują kłopoty autokratów, którzy nie potrafią zarządzać większymi przedsiębiorstwami. Zarządzający w ten sposób mają problemy z pozyskiwaniem pracowników, zaś od delegowania uprawnień i władzy wolą oni dominację nad podwładnymi. Od kompromisu i ugody wolą groźbę i wymuszenie posłuszeństwa. Czerpią oni satysfakcję z wykorzystywania podwładnych.


4Co, jak, kiedy – Fazy mobbingu, dolegliwości ofiar.


Schemat 5


Proces mobbingu rozwijający się w czasie może mieć u swojego źródła konflikt z przełożonym, który jako pierwszy stosuje przemoc psychiczną, a dopiero potem do prześladowcy dołączają współpracownicy i koledzy z zakładu pracy.

Może także zacząć się od konfliktu w grupie współpracowników, którzy zaczynają maltretować psychicznie osobę ze swojego grona. W tym przypadku przełożony dołącza do prześladowców później. Fazy rozwoju mobbingu omówiono poniżej na tym drugim przykładzie.



Faza wczesna z fazą rozszerzania się mobbingu

W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane źle lub nie są rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera pracy w restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o zmianach, stają się zdezorientowane, niepewne. Osoba która zaczyna być poddawana mobbingowi podejmuje racjonalne choć nieskuteczne próby przyczynienia się do złagodzenia czy rozwiązania konfliktu. Wreszcie dochodzi do typowych działań mobbingowych. Ten etap wydzielany jest przez niektórych autorów jako faza druga. Szerzy się plotki i pomówienia o pracowniku. Podważa się jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego wyobcowania z grupy i obniżenia jego samooceny. Pod koniec tego okresu stabilizuje się i umacnia linia natarcia wyznaczona przez prześladowcę (prześladowców). Prześladowany zmuszony jest do przyjęcia roli pokonanego, a w środowisku pracy nie znajduje żadnej pomocy. Ofiara ocenia błędnie intencje stojące za atakami ze strony prześladowcy. Podejmuje kolejne próby stosowania rozsądnych argumentów, a niektóre osoby bronią się reagując agresywnymi zachowaniami na stosowaną wobec nich przemoc psychiczną.

Wskutek tych działań pojawia się występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary a codzienny strach przed pójściem do pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej.

Organizm wysyła sygnały alarmowe- bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do objawów dołączają: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność, zaburzenia koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne. Często ofiara zaczyna nadużywać alkoholu, leków uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki.



Faza stabilnego mobbingu

W fazie drugiej, tu nazwanej fazą mobbingu stabilnego osobie prześladowanej zostaje trwale wyznaczona rola „kozła ofiarnego” w zaburzonej atmosferze zakładu pracy. Zostaje ona także zakwalifikowana jako na przykład: mądrala, kłamca, krętacz, nadwrażliwiec lub pieniacz. Teraz (jeżeli nie występował w tej roli od samego początku) do głosu dochodzi przełożony. Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie przez przydzielanie mniej ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to tylko niektóre z prób utrzymania w ryzach zaistniałej sytuacji.

Ciągłe nieuzasadnione pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności , może u niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak kładzione na karb dziwności nadwrażliwca, pieniacza i odmieńca. Reakcje obronne nękanego nie spełniają zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i często nie potrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji w jakiej się znalazł, zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a pozostałymi pogarszają się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym przekracza mury zatrudniającego go zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku zawodowym. Próby znalezienia pracy w innym miejscu często kończą się niepowodzeniem - środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest jakiś inny, dziwny i że nie można mu zaufać, wiedząc jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu pracodawcy.

Objawy i dolegliwości psychosomatyczne zaostrzają się i bezwzględnie wymagają interwencji lekarskiej. Pozostawienie pracownika w takim stanie bez pomocy prowadzi do wystąpienia różnych chorób, na przykład do choroby wrzodowej żołądka i dwunastnicy, zawału mięśnia sercowego, udaru mózgu lub astmy oskrzelowej. Poddany mobbingowi coraz częściej przebywa na zwolnieniach chorobowych.



Faza zaawansowana.

W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega dramatycznemu zaostrzeniu. Poszkodowana osoba nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków do życia powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy wściekłości i agresji kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na zajmowanym stanowisku jest niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych. Niekiedy pracodawca próbuje skłonić osobę do podjęcia leczenia psychiatrycznego, proponuje zmianę stanowiska pracy na inne lub sugeruje podjęcie starań o rentę albo proponuje przejście na wcześniejszą emeryturę.




5Więc jak z tym walczyć?

Trudno jest podać jednoznaczną odpowiedź na to pytanie od strony ofiary. Niezwykle trudne jest przeciwdziałanie grupie, autorytetom – zwłaszcza w pojedynkę. Samo unikanie konfliktów bądź umiejętność łagodzenia ich może czasem nie wystarczać. Ken Lloyd w swojej książce „Chroń swoje nerwy” na licznych przykładach pokazuje, jak z twarzą wybrnąć z wielu sytuacji nie tylko konfliktowych, ale też mobbingowych. W praktyce jednak przeciwdziałanie mobbingowi w największej mierze należy do kadry managerskiej i zarządzającej.

W przedsiębiorstwach należy zadbać o właściwe zarządzanie personelem, prowadzić odpowiednią politykę rekrutacyjną, ale też położyć nacisk na regularne szkolenia i konferencje poświęcone zagadnieniom przemocy w pracy. Budując kulturę organizacji, trzeba pamiętać, że muszą cechować ją: otwartość i jawność, a prawo do krytyki
i swobodnego wypowiadania się przysługuje każdemu pracownikowi.

Organizacje, w których nie pojawia się mobbing to takie, gdzie m.in. występuje jasny


i wyraźnie określony podział kompetencji i zadań, występują precyzyjnie określone systemy ocen pracowników, systemy i zasady wynagradzania są jasne i sprawiedliwe, system awansowania jest jasno określony, ma miejsce swobodny przepływ informacji, pracownicy znają sposoby i zasady podejmowania decyzji, są traktowani podmiotowo, a ich opinie i pomysły są brane pod uwagę przez kierownictwo, kierownictwo szanuje godność osoby ludzkiej, osoby zajmujące stanowiska kierownicze cechuje duża kultura osobista, stosuje się odpowiednie procedury rekrutacji i selekcji personelu, inwestuje się w pracowników, zachęca do zdobywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji, osoby zajmujące się polityką personalną posiadają wysoką wiedzę w tym zakresie, a kierownictwo posiada dużą wiedzę z zakresu zarządzania konfliktem i zmianą w organizacji. Kadra zarządzająca powinna również opracować program działań antymobbingowych, uwzględniający charakter organizacji, podnosić swoje kwalifikacje w zakresie kierowania konfliktami etycznymi, a także promować etyczne zachowanie w przedsiębiorstwie czy instytucji: propagować dobre wzory, rozpowszechniać „budujące przykłady” i stanowczo potępiać nieetyczne zachowania.

Mobbing zawsze spowodowany jest złą organizacją pracy, czynnikiem jej dezorganizacji


i błędami w zarządzaniu; pracodawca ponosi tego koszty: zła atmosfera i brak współpracy odbijają się na efektywności i jakości pracy, a w konsekwencji na rynkowej pozycji firmy.
Receptą na nie zaistnienie w miejscach pracy problemu mobbingu jest dla pracodawców
i przełożonych, dla których ważne są losy i dobro organizacji umiejętność czerpania wiedzy z nauk społecznych, właściwe zarządzanie w firmie, znajomość socjotechniki i psychologii, co wymaga doskonałego przygotowania do pracy menedżerskiej i permanentnego dokształcania.

6Literatura





  1. Wojcieszke B., Człowiek wśród ludzi, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2004

  2. Lloyd K., Chroń swoje nerwy, Helion, Gliwice 2005

  3. Clarke D., Zachowania prospołeczne i antyspołeczne, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005

  4. Bechowska-Gebhart A., Stalewski T., Mobbing patologia zarządzania personelem, Difin, Warszawa 2004

7Spis schematów


Wszystkie schematy pobrane zostały ze strony:

http://socjolook.blogdns.net/2007/11/28/mobbing-a-co-to-takiego/


Schemat 1 Procentowe wykorzystanie najczęstszych technik mobbingu 5

Schemat 2 9

Schemat 3 10

Schemat 4 11

Schemat 5 13





1 Lloyd, Chroń swoje nerwy, Helion, Gliwice 2005, s.163

2 Sytuacja prawdziwa. Ze względu na prywatność imiona i niektóre fakty zostały zmiennione.

3 Wojcieszke, Człowiek wśród ludzi, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2004, s. 253

4 Wojcieszke, op. cit., s. 249

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.






Pobieranie 44.24 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna