Analiza społeczeństwa biblioteka Główna Uniwersytetu Gdańskiego



Pobieranie 2.64 Mb.
Strona8/47
Data29.04.2016
Rozmiar2.64 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   47

Sekwencja pozycji

Dotychczas patrzyliśmy na konglomerat pozycji z perspektywy statycznej, jako układ stały. Wypada obecnie obraz ożywić, wprowadzić zmienność i czynnik czasu. Otóż, oczywiście wszystkich pozycji i związanych z nimi ról z indywidualnego konglomeratu nie realizuje się równocześnie. W perspektywie czasu codziennego jednostka zmienia wielokrotnie swoją pozycję, aktywizuje jedną, zawiesza drugą. Wychodzi z domu do pracy i aktywizuje rolę zawodową, zawieszając rodzinną; staje się lekarzem, a nie mężem czy ojcem. Wychodzi ze szpitala i jedzie na kort, gdzie przestaje być lekarzem, a staje się tenisistą. Po drodze jest jeszcze kierowcą. Jest to odpowiednik tego samego zjawiska, które opisywaliśmy wcześniej w innym języku, mówiąc o krążeniu jednostki między różnymi kontekstami społecznymi: rodziną, pracą, rekreacją, religią itp. W różnych kontekstach społecznych, aktywizując różne ze swojego konglomeratu pozycji, człowiek jawi się jako ktoś inny. W pracy jest lekarzem, którego nikt nie podejrzewa nawet o pasje sportowe, na korcie jest tenisistą, o którego zawodzie nic nie wiadomo, w domu jest mężem czy ojcem, w kościele anonimowym wiernym. Otóż pozycję zaktywizowaną w danym kontekście społecznym, najważniejszą dla działań i interakcji podejmowanych tam właśnie, nazwiemy pozycją widoczną. Natomiast wszelkie pozycje danej osoby nieaktywne w danym momencie nazwiemy utajonymi. To poprzez pozycję widoczną inni identyfikują jednostkę, wskazują ją sobie jako partnera, nawiązują interakcje. Łatwiejszemu rozpoznaniu służy wspomaganie takiej widoczności pewnymi atrybutami zewnętrznymi. Lekarz zdejmuje marynarkę i wkłada biały kitel. Policjant ubiera się w mundur. Pływak wkłada slipy i czepek. Kucharz nosi wielką białą czapkę.

Zmienność pozycji może występować nie tylko w czasie codziennym, ale także w dłuższych przedziałach czasowych, a wreszcie w całym okresie życia ludzkiego, w czasie biograficznym. Życiorys każdego człowieka składa się z listy pozycji społecznych, które zajmował nie równocześnie, lecz kolejno. Był najpierw niemowlęciem, potem dzieckiem, potem nastolatkiem, człowiekiem dojrzałym, wreszcie starym. Był uczniem, studentem, pracownikiem i emerytem. Był gońcem, a potem urzędnikiem, a potem kierownikiem, a potem dyrektorem działu, a potem prezesem firmy. Był wolontariuszem, a potem lekarzem, a potem ordynatorem, a potem dyrektorem szpitala. Mówimy tu o pewnej sekwencji po/ycji typowo następujących po sobie. Gdy obracamy się w kontekście zawodowym, taka sekwencja to inaczej kariera, a zmiana pozycji to awans zawodowy.

Szczeble kariery bywają wyznaczane mniej lub bardziej rygorystycznie. Dla systemów biurokratycznych charakterystyczny jest znaczny rygoryzm i sformalizowanie następstwa pozycji (urzędów), jakie się zajmuje. Nie można tu przeskoczyć żadnego szczebla, a objęcie kolejnej pozycji jest obwarowane wyraźnymi i ostrymi kryteriami. U nas taki sformalizowany charakter ma na przykład kariera naukowa, gdzie trochę podobnie jak w cechach średniowiecznych wyznaczone są wyraźne szczeble „terminowania" (asystent, starszy asystent, adiunkt), „samodzielności" (doktor habilitowany, docent) i „mistrzostwa" (profesor nadzwyczajny, profesor zwyczajny). W innych krajach, np. w USA, sekwencja jest luźniejsza i zależy bardziej od osiągnięć niż kolejności szczebli czy „wysługi lat". Ale są i takie, gdzie jest jeszcze bardziej sformalizowana niż u nas. Tu przytoczę prawdziwą i pouczającą anegdotę. Otóż, po ukończeniu u mnie studiów doktoranckich mój uczeń z Japonii wrócił do siebie i starał się o pracę na uniwersytecie. Poprosił mnie o opinię. Napisałem mu same superlatywy, bo rzeczywiście był zdolny i pracowity. W odpowiedzi przychodzi list: „Panie profesorze, czy mógłby Pan napisać mi opinię o 50% gorszą. Bo ta, którą dostałem, byłaby u nas dobra na stanowisko profesora, a staram się tylko o asystenta. Gdybym tak wspaniałą opinię pokazał, komisja by mnie odrzuciła, bo opinia nie jest adekwatna do stanowiska". Napisałem mu więc opinię średnią, został asystentem, a dziś, po latach i przejściu odpowiednich szczebli, z właściwymi dla nich kolejnymi opiniami (!), jest już profesorem.

Otóż w aktualnym konglomeracie pozycji każdej osoby są takie, które są istotne dla zajęcia kolejnej pozycji w sekwencji, inaczej - które zwiększają lub zmniejszają szansę jej uzyskania. Oczywiście dotyczy to tylko pozycji osiąganych, a nie przypisanych. Sekwencja pozycji związanych z wiekiem zależy przecież tylko od upływu czasu i wyroków biologii. Ale przy pozycjach osiąganych, o które trzeba się ubiegać, ich objęcie zależeć może od pozycji, jaką już zajmujemy, z której, mówiąc przenośnie, „startujemy". Gdy jestem doktorem filozofii, mam szansę zostać adiunktem, gdy się habilitowałem, otwiera mi to drogę do profesury. Gdy jestem referentem, zwiększa to szansę zostania szefem działu, potem kierownikiem biura. Gdy jestem konduktorem, będę pewno kiedyś rewizorem, a potem kierownikiem pociągu. Może być również i tak, że swoistą „trampoliną" do objęcia jakiejś wyższej pozycji mogą być pozycje treściowo odległe, nie z tej samej sekwencji albo nawet z odmiennego kontekstu społecznego. Nazywamy je wtedy pozycjami zewnętrznymi, w odróżnieniu od tych, które mieszczą się w obrębie sekwencji czy kontekstu i które nazwiemy wewnętrznymi. W badaniach nad małymi grupami zauważono na przykład, że zostać przywódcą jest łatwiej komuś, kto niezależnie od pozycji w grupie i awansu wewnętrznego zajmuje już wcześniej poza grupą pozycję o wysokim prestiżu albo przynoszącą wysokie dochody, albo dającą znaczny stopień władzy. Taka osoba wnosi niejako te atrybuty swoich zewnętrznych pozycji jako „posag" do grupy, która je uznaje i bierze pod uwagę przy wyłanianiu przywódcy. Podobnie o zdobyciu intratnych posad decyduje czasami przynależność partyjna kandydata. Może to być nawet sformalizowane, jak w systemie tzw. nomenklatury w krajach realnego socjalizmu, gdzie istniała cała lista stanowisk, które zająć mogli tylko członkowie partii komunistycznej. Pewne sekwencje kariery mogą być zwyczajowo zastrzeżone dla określonej rasy czy grupy etnicznej. W USA pierwszy Murzyn pojawił się w lidze baseballa dopiero w latach trzydziestych XX wieku, a pierwszy murzyński mistrz golfa (Tiger Woods) dopiero pod koniec stulecia. Szansę zostania laureatem Nagrody Nobla, uzyskania wysokiego stanowiska w rządzie czy prezesury w korporacji przemysłowej są ciągle - mimo sukcesów ruchu feministycznego - nieporównanie większe dla mężczyzn niż dla kobiet. Takie pozycje, które zwiększają szansę zajęcia innej pozycji w sekwencji pozycji czy karierze zawodowej, nazwiemy pozycjami predestynującymi. I odwrotnie, takie, które utrudniają albo nawet zamykają dalszy krok kariery, nazwiemy pozycjami dyskryminującymi.

TALCOTT PARSONS (1902-1979)

Czołowa postać socjologii amerykańskiej po II wojnie światowej, do lat siedemdziesiątych. Usiłował dokonać syntezy dwóch wielkich nurtów teorii socjologicznej: analizy działań ludzkich i analizy całości społecznych. Sławę przyniosło mu już pierwsze, dwutomowe dzieło The Structure of Social Action [Struktura działania społecznego] (1937), a później tom pt. The Social System [System społeczny] (1951).

Działanie ludzkie rekonstruuje w ramach tzw. modelu woluntarystycznego. Działające podmioty stawiają sobie i usiłują zrealizować cele. Dysponują określonymi środkami i dokonują wyboru sposobu postępowania w świetle: a) okoliczności sytuacyjnych, jakie postrzegają, b) wartości, norm i idei, jakie wyznają. Działania odbywają się w kontekście społecznym, w którym podmioty zajmują określone pozycje i realizują przepisane role normatywne. Pozycje-role tworzą złożone i powiązane wzajemnie całości, systemy społeczne.

Systemy społeczne mają tendencję do trwałości i utrzymywania się w stanie równowagi (aequilibrium}. Jest to możliwe dzięki realizowaniu przez odpowiednie instytucje czterech wymogów funkcjonalnych (potrzeb) każdego systemu: a) potrzeby adaptacji do środowiska przez produkcję i dystrybucję dóbr, co zapewniają instytucje ekonomiczne, b) potrzeby mobilizowania i koordynowania działań prowadzących do realizacji celów wspólnych, co zapewniają instytucje polityczne, c) potrzeby integrowania działań wielu członków społeczeństwa, wytwarzania więzi społecznej i poczucia tożsamości, co jest domeną kultury czy prawa, oraz d) potrzeby wpajania i egzekwowania wzorów społecznych, co zapewniają instytucje socjalizacji i kontroli społecznej operujące najlepiej za pośrednictwem rodziny i Kościoła.

Systemy społeczne mogą być charakteryzowane abstrakcyjnie, w oderwaniu od konkretnych działających w ich ramach osób. Typowe różnice między systemami społecznymi dotyczą piędu dychotomicznych przeciwstawień: uniwersalizm-partykularyzm rekrutacji do pozycji i ról, osiąganie-przypisanie jako metoda zdobywania statusu, indywidualizm-kolektywizm jako dominująca baza identyfikacji działającego, afektywność-neutralność jako dopuszczalność lub zakaz emocji, oraz całościowość-segmentalność jako orientacja ku pełnym osobom lub tylko ich pojedynczym rolom. Obok systemu społecznego można jeszcze wyróżnić dwa systemy wobec niego parametryczne: organizm biologiczny związany z naturalnymi imperatywami i potrzebami człowieka oraz osobowość jako zintegrowany kompleks postaw, motywacji i orientacji przyjmowanych w działaniu.

Systemy społeczne ulegają stopniowej, ewolucyjnej zmianie, adaptując się coraz lepiej do otoczenia dzięki postępującemu wewnętrznemu różnicowaniu, a zarazem coraz doskonalszemu koordynowaniu i integrowaniu różnicujących się elementów. Ewolucyjną przewagę daje coraz bardziej złożona i coraz lepiej funkcjonująca organizacja.

LITERATURA

T. Parsons, Struktura społeczna i osobowość, Warszawa 1969, PWE

T. Parsons, Szkice z teorii socjologicznej, Warszawa 1972, PWN

T. Parsons, N. Smelser, „Funkcjonalne zróżnicowanie społeczeństwa", w: W. Derczyński, A. Jasińska-Kania, j. Szac-

ki (red.), Elementy teorii socjologicznych, Warszawa 1975, PWN, s. 219-240 J. H. Turner, „Imperatywizm funkcjonalny: Talcott Parsons", w: Struktura teorii socjologiczne}, Warszawa 1985,

PWN, s. 96-128 M. Ziółkowski, „Parsons", w: Encyklopedia Socjologii, t. III, Warszawa 2000, Oficyna Naukowa, s. 68-

Dotychczas skupialiśmy się na konfiguracjach takich samych pozycji zajmowanych przez różne osoby (środowisko społeczne) albo różnych pozycji, ale zajmowanych przez tę samą osobę (krąg społeczny, konglomerat pozycji i sekwencja pozycji). Obecnie zajmiemy się trzecią możliwością, a mianowicie powiązaniem różnych pozycji zajmowanych przez różne osoby w swoiste, wyróżniające się społeczne całości.

Zacznijmy od przykładów: prezes, dyrektor, zastępcy dyrektora, księgowy, sekretarka, majster, brygadzista, monter, ładowacz - to typowe pozycje w jakiejś fabryce. Rektor, prorektor, dziekan, prodziekan, dyrektor administracyjny, kwestor, dyrektor instytutu, profesor, docent, adiunkt, asystent, wykładowca, laborant, doktorant, student - to typowe pozycje na uniwersytecie. Prezes, kierownik sekcji, trener, lekarz, masażysta, zawodnik - to typowe pozycje w klubie sportowym. Bramkarz, obrońca, łącznik, pomocnik, „libero", napastnik, rezerwowy - to typowe pozycje w drużynie piłkarskiej. Dyrektor, kierownik artystyczny, dyrygent, pierwszy skrzypek, kierownik chóru, rozmaici instrumentaliści - to typowe pozycje w orkiestrze symfonicznej. W każdym z tych przypadków pozycje takie powiązane są siecią swoistych stosunków społecznych. Przebiegają one w różnych kierunkach, łącząc rozmaitych partnerów: w uniwersytecie na przykład rektora z profesorem, profesora z asystentem, doktoranta ze studentem, studenta z adiunktem, dziekana z sekretarką itp. Każdy taki stosunek społeczny ma oczywiście nieco inną treść, ale wszystkie razem w obrębie jednej sieci mają coś treściowo wspólnego, dotyczą podobnych spraw, odróżniając się zarazem od treści stosunków w innej sieci, dotyczących innych spraw. W fabryce osią różnych stosunków jest produkcja, na uniwersytecie - badania i nauczanie, w klubie sportowym - rekreacja i wyczyn, w orkiestrze symfonicznej - odtwór-czość muzyczna. Podobnie różni się styl prowadzonych w różnych sieciach interakcji: bardzo np. formalny w wojsku, daleko luźniejszy w instytucie badawczym, bardzo spontaniczny w stowarzyszeniu artystycznym. Istnienie sieci takich powiązań między typowymi pozycjami, a także swoistość ich treści sprawiają, że mamy do czynienia nie z luźną listą pozycji, ale z czymś więcej - ze zintegrowaną, zorganizowaną całością. Całość taką nazywamy organizacją społeczną. Powtórzmy: organizacja społeczna to dla socjologa zintegrowany zbiór pozycji społecznych i stosunków społecznych, realizujący wspólnie jakieś istotne społecznie funkcje, tworzący swoistą całość odróżnialną od innych podobnych całości.

Odmienna treść i styl funkcjonowania rozmaitych organizacji są zbieżne z wprowadzonym wcześniej rozróżnieniem kontekstów społecznych. Dla rozmaitych kontekstów społecznych wskazać można charakterystyczne dla nich organizacje. Dla kontekstu rodzinnego taką organizacją jest oczywiście rodzina. Dla kontekstu zawodowego - firma, przedsiębiorstwo, zakład pracy, korporacja. Dla kontekstu edukacyjnego - szkoła, uniwersytet, biblioteka. Dla kontekstu administracyjno-politycznego - rząd, parlament, samorząd lokalny. Dla kontekstu medycznego - szpital, sanatorium, przychodnia. Dla kontekstu rekreacyjnego - klub sportowy, orkiestra rockowa, dyskoteka. Dla kontekstu artystycznego - filharmonia, muzeum, teatr. Dla kontekstu religijnego - kościół. Można by tę listę kontynuować.

Niektórzy socjologowie określają społeczeństwo współczesne mianem „społeczeństwa organizacji". Rzeczywiście przestrzeń społeczną nowoczesnych, zin-dustrializowanych, zurbanizowanych, rynkowych społeczeństw wypełnia wielka mnogość organizacji najrozmaitszego rodzaju. W toku rozwoju społeczeństw przejęły one rozmaite funkcje, które w społeczeństwach prymitywnych czy tradycyjnych spełniała przeważnie rodzina. Dzisiejszy człowiek jest w ogromnej mierze zdany na rozmaite organizacje, a jakość jego życia jest w dużym stopniu zależna od ich sprawnego funkcjonowania. Życie społeczne nawet w skali codziennej polega na przemieszczaniu się ludzi między rozmaitymi organizacjami: wychodzimy rano z domu i opuszczamy organizację rodzinną, zaglądamy do kościoła, idziemy do biura, potem wychodzimy na pocztę, stamtąd udajemy się do banku, odwiedzamy przychodnię dentystyczną, zachodzimy do supermarketu, wpadamy na pływalnię, wieczorem idziemy do filharmonii, potem na kolację do restauracji, by wrócić na noc do domu. A i tu korzystamy jeszcze - w bardziej pośredni sposób - z usług kolejnych, bardzo skomplikowanych organizacji, gdy włączamy telewizor, zaglądamy do Inter-netu czy telefonujemy do przyjaciela. Nawet sobie nie uświadamiamy, jak bardzo złożone dalsze organizacje czuwają, abyśmy mieli ciepłą wodę w łazience i światło w pokoju. Przemieszczamy się też między rozmaitymi organizacjami w skali roku, gdy na przykład w lecie jedziemy na urlop i trafiamy do sanatorium czy domu wczasowego, a po drodze nocujemy w hotelu. A podczas podróży wchodzimy w obręb działania kolei państwowych, linii lotniczych i dystrybutorów benzyny. Różne zmieniające się organizacje towarzyszą nam także kolejno w toku całego życia: przedszkole, szkoła, uniwersytet, zakład pracy, dom starców, hospicjum, zakład pogrzebowy. Jesteśmy rzeczywiście „ludźmi organizacji" w tym sensie, że bez nich nie potrafilibyśmy już przeżyć, a nawet nie potrafimy bez nich umrzeć.

Obok ogromnego pomnożenia i zróżnicowania organizacji w toku rozwoju społecznego socjologowie zauważają też inną tendencję. Max Weber twierdził, że organizacje stają się coraz bardziej racjonalne, to znaczy podporządkowują swoją działalność instrumentalnej efektywności: dążeniu do uzyskania jak największych rezultatów w możliwie najmniej kosztowny sposób. Służy temu odpowiednie konstruowanie pozycji społecznych i związanych z nimi ról, a także odpowiednie kształtowanie stosunków społecznych między pozycjami. Organizacje nieustannie się też reformują, odchodząc od tradycji, zrywając z zakorzenionymi wzorami czy emocjonalnymi nawykami, ulegają ciągłemu - jak powiadał Weber - „odczarowaniu". W społeczeństwie nowoczesnym, gdzie instrumentalna racjonalność staje się, zdaniem Webera, dominującym motywem całego życia społecznego, organizacje społeczne przybierają coraz częściej szczególną postać, którą określił jako biurokrację. Żyjemy dziś w świecie organizacji biurokratycznych.



Zauważmy od razu, że termin „biurokracja" pojawia się tutaj w sensie nieco odbiegającym od potocznego. Pozbawiony jest bowiem tego odcienia pejoratywnego, który często występuje, gdy powszechnie narzekamy na biurokrację czy krytykujemy jej wady. Jest stosowany w znaczeniu czysto opisowym, dla zidentyfikowania pewnej szczególnie dziś rozpowszechnionej formy organizacji, realizującej najpełniej postulat instrumentalnej racjonalności przenikający współczesną kulturę. Weber konstruuje „typ idealny" organizacji biurokratycznej, czysty model, który w rzeczywistości nigdy w takiej postaci nie występuje. Powszechne odstępstwa od modelu prowadzą właśnie do nieskuteczności, dysfunkcjonalności i wadliwości działania, które są źródłem potocznego potępiania biurokracji. Tym więc, co jest w istocie krytykowane, jest nie tyle sama biurokracja, ile patologia biurokracji.

Na biurokrację natomiast w czystej, idealnej formie (traktowanej w terminologii Webera jako „typ idealny") składa się siedem właściwości. Po pierwsze, „urzędy" czy „stanowiska", a więc te szczególne pozycje społeczne spotykane w organizacji biurokratycznej są rozlokowane hierarchicznie, a hierarchia ma charakter wieloszczeblowy. Występuje, jak mówimy potocznie, „drabina biurokratyczna". Każdy wyższy urząd ma w stosunku do niższego istotne prerogatywy i przywileje. W szczególności, zajmujący go urzędnik może wydawać decyzje i polecenia wiążące dla urzędników z niższych urzędów oraz kontrolować ich wykonanie. Ma też w porównaniu z niższym urzędem większy prestiż i wyższe zarobki. A urzędy niższe wymagają od swoich urzędników podporządkowania się ustaleniom i decyzjom wyższych, dysponują też oni mniejszym prestiżem i niższymi zarobkami. Po drugie, występuje daleko posunięta specjalizacja i podział funkcji. Każdy urząd ma wyraźnie określony zakres kompetencji w stosunku do dwóch potencjalnych adresatów swoich decyzji: niższych urzędników i petentów. Są to kompetencje ograniczone podmiotowo -zakresem osób, które urzędowi podlegają, oraz przedmiotowo - zakresem spraw, których dotyczyć mogą decyzje. Ograniczenia podmiotowe sprawiają, że oficer może wydać rozkaz kapralowi, ale nie może nic polecić cywilom. Czy podobnie: wójt może wydać zarządzenie ewakuacji przed powodzią mieszkańcom jego gminy, ale nie może nic nakazać obywatelom pobliskiego miasta. Dzięki ograniczeniom przedmiotowym minister transportu może wydać rozporządzenie o ruchu drogowym, ale nie może wyznaczyć programów nauczania w szkole. A z kolei minister szkolnictwa może regulować liczbę studentów na uczelniach, ale nie może ustalić liczby poborowych. Trzecia, ogromnie doniosła cecha organizacji biurokratycznej to całkowita depersonalizacja stosunków pomiędzy urzędnikami i pomiędzy urzędnikami a petentami. Stosunki te mają być pozbawione wszelkich elementów osobistych, intymnych, emocjonalnych, a koncentrować się wyłącznie na sprawie będącej przedmiotem postępowania. Nie ma miejsca na sympatie i antypatie, współczucie, troskę, znajomości, zależności. Nie wolno brać pod uwagę żadnych okoliczności partykularystycz-nych, np. cech osobistych petenta ani jego pozycji społecznych zewnętrznych wobec relacji z urzędem. Dla poborcy podatkowego nie może się liczyć ani uroda podatniczki, ani to, że jest słynną piosenkarką. Obojętne być powinno, że podatnik jest znanym politykiem często pokazującym się w telewizji. Wszystko powinno się toczyć według kryteriów uniwersalistycznych, takich samych dla wszystkich obywateli, przez rygorystyczne przestrzeganie litery prawa i przepisanej procedury. Czwarta właściwość biurokracji to wymóg, aby rekrutacja na pozycje urzędnicze także prowadzona była według kryteriów uniwersalistycznych, a nie partykularystycznych, a więc brała pod uwagę tylko talenty, umiejętności, wiedzę fachową niezbędną do sprawnego wykonywania funkcji służbowych. Wyszukaniu najlepszych z tego punktu widzenia kandydatów i meryto-kratycznej selekcji wśród nich mają służyć np. otwarte konkursy. Piąta cecha biurokracji to regularne, z góry ustalone kryteria i procedury awansowe, wolne od wszelkiej arbitralności. Urzędnik musi nabywać uprawnienie do awansu, o ile posiada określone osiągnięcia oraz przepracował określony czas (tzw. „wysługa lat"). Podobny sens ma wymóg szósty, aby urzędnicy otrzymywali ustalone z góry wynagrodzenie, związane tylko z rodzajem urzędu, jaki pełnią (z zajmowaną pozycją społeczną). Wszelkie gratyfikacje dodatkowe (premie, nagrody) muszą być przyznawane zgodnie z ustalonymi z góry zasadami i kryteriami. Nie jest to sprawa widzimisię przełożonego, lecz urzędnik nabywa uprawnienie do premii czy nagrody, gdy realizuje dodatkowe, nadzwyczajne obowiązki lub w nadzwyczajny sposób realizuje obowiązki rutynowe. Wreszcie ostatnia swoistość biurokracji to, jak powiada Weber, pisemna forma wszelkich czynności, w tym zwłaszcza podejmowanych decyzji. Istota sprawy leży oczywiście nie w użyciu pisma i papieru, może to być taśma magnetofonowa, dyskietka komputerowa, nagranie video. Ważne jest to, aby wszystko, co dzieje się w stosunkach między urzędnikami oraz między urzędnikami i petentami, zostało zarejestrowane, udokumentowane. Rejestracja jest niezbędna do kontroli, a możliwość kontroli to z kolei warunek odpowiedzialności urzędników za wszelkie swoje działania. Nie bez powodu ci, którzy chcą odpowiedzialności uniknąć, palą akta, zawierają kontrakty ustnie, wożą dolary w walizkach i posługują się gotówką, a nie kontami bankowymi, podejmują decyzje „poza protokołem".

Wszystkie te wymagania cechujące typ idealny są w rzeczywistości spełniane tylko w przybliżeniu. Odchylenia od tych wymagań tworzą ów „typ realny" biurokracji, który jest powszechnie spotykany i który wywołuje negatywne skojarzenia z samym terminem. Każda z siedmiu cech biurokracji może być bowiem terenem nadużyć i patologii. Po pierwsze, linie zależności pionowej mogą nie być ściśle przestrzegane, niektóre szczeble pomijane w decyzjach, niższe urzędy mogą nie podporządkowywać się wyższym. Po drugie, kompetencje mogą być wyznaczone luźno i nieprecyzyjnie, a także nadużywane. Po trzecie, nepotyzm, korupcja, frakcyjność - mogą podważać zasadę depersonalizacji i uniwersalności procedur. Po czwarte, rekrutacja na stanowiska może następować także na niemerytokratycznych, partykularnych zasadach. Po piąte i szóste - wynagradzanie i premiowanie urzędników może być terenem znacznej arbitralności, zmieniając się w dowolnie rozdzielane przywileje zamiast rutynowych uprawnień. No i po siódme, jak już wskazaliśmy, urzędnicy mogą maskować i nadawać anonimowość swoim działaniom przez unikanie ich rejestracji i dokumentacji2.

To są najczęstsze schorzenia biurokracji, przekształcające model Weberow-ski w jego przeciwieństwo. Ale nawet wtedy, gdy biurokracja działa zgodnie z założeniami, może wywoływać dysfunkcjonalne konsekwencje. Wielu socjologów po Weberze wskazywało na takie m.in. problemy. Po pierwsze, nadmierną specjalizację, zbyt daleko posunięty podział funkcji, co prowadzi do zawężenia perspektywy i niemożności ogarnięcia szerszych implikacji podejmowanych działań czy decyzji. Po drugie, sztywność procedur uniemożliwiającą uwzględnienie przypadków czy sytuacji nietypowych. Po trzecie, inercję procedur uniemożliwiającą adaptację do nowo powstających sytuacji czy szybko zmieniających się warunków społecznych. Po czwarte, „wyuczoną bezradność" i pasywność w obliczu decyzji ryzykownych i nierutynowych. Po piąte, „przesunięcie celów", czyli nadanie samym procedurom rangi wartości auto-telicznej, a nie tylko instrumentalnej, mierzonej skutecznością w osiąganiu celów zasadniczych. Po szóste, fenomen „myślenia grupowego", czyli nadmierną identyfikację i bezkrytyczną lojalność wobec organizacji, utwierdzaną we wzajemnych interakcjach i wykluczającą dostrzeżenie i naprawienie błędów i wadliwości w jej funkcjonowaniu. Po siódme, syndrom „Paragrafu 22" (w nawiązaniu do tytułu głośnej powieści Hellera), czyli mnożenie ponad miarę szczegółowych, nieskoordynowanych, a nawet wzajemnie sprzecznych przepisów, co sprawia, że stosując się do jednej reguły organizacyjnej, z konieczności narusza się inną. Po ósme, konserwatyzm, rytualizm i opór przeciwko innowacjom. Po dziewiąte, tendencję do oligarchizacji, czyli opanowywania kontroli nad organizacją przez niewielkie, często nieformalne grono, kierujące się coraz bardziej własnymi interesami, a nie interesami całej organizacji czy, tym bardziej, obywateli, którym organizacja miała służyć.

Najbardziej radykalną krytykę organizacji biurokratycznej podejmują jednak ci autorzy, którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności biurokracja niesie w sobie ogromne antyhumanistyczne zagrożenia. Może bowiem doprowadzić do całkowitego uprzedmiotowienia (reifikacji) administrowanych zbiorowości ludzkich, traktowania ich jako biernych obiektów odgórnej manipulacji i w efekcie do ich zniewolenia. Taki wątek krytyczny pojawia się u licznych badaczy systemów totalitarnych, w których dostrzegają ogromny rozrost wie-loszczeblowej i wszechogarniającej biurokracji (Aldous Huxley, George Or-well, Hannah Arendt). Niedawno podobną argumentację podjął polski socjolog emigracyjny Zygmunt Bauman w głośnej książce: Modernity and tbe Holocaust (Nowoczesność i Zagłada). Twierdzi on, że eksterminacja Żydów przez reżim nazistowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować zabijanie ludzi całkowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi istotnymi kryteriami były wydajność i szybkość realizacji. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biurokratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych3.

Biurokracja to przykład organizacji formalnej, w której zarówno poszczególne pozycje (urzędy, stanowiska), jak relacje między nimi (pragmatyka służbowa, droga służbowa, struktura dowodzenia) są bardzo dokładnie określone, a nawet skodyfikowane (w regulaminach, kodeksie postępowania administracyjnego itp.). W organizacjach formalnych dominują stosunki społeczne tego typu, który określiliśmy wcześniej jako wtórny. Ale ogólne pojęcie organizacji obejmuje także mniej sformalizowane konfiguracje pozycji społecznych. Organizacją jest przecież również nieporównanie mniej sformalizowana rodzina, a nawet zupełnie nieformalne grono przyjaciół, w którym wyróżniają się odrębne pozycje społeczne, np. przywódcy, eksperta, animatora („duszy towarzystwa"). Pozycje te i związane z nimi role są jednak zdefiniowane bardzo luźno, a wzajemne relacje określone jedynie ramowo (lojalność, zaufanie, pomoc w potrzebie). Stosunki społeczne w organizacjach nieformalnych mają przeważnie charakter pierwotny.

Oba typy organizacji - formalna i nieformalna - mogą zachodzić na siebie. Ci sami ludzie, którzy działają w obrębie organizacji formalnej i powiązani są stosunkami wtórnymi, mogą równocześnie wchodzić do organizacji nieformalnej i nawiązywać stosunki pierwotne, osobiste. W modelowej organizacji biurokratycznej taka sytuacja jest z założenia niedopuszczalna, sprzeniewierza się bowiem fundamentalnej regule depersonalizacji wzajemnych stosunków. Zakaz relacji osobistych dyktowany jest obawą o pojawienie się patologii organizacyjnych w rodzaju nepotyzmu, klikowości, frakcyjności wśród urzędników. Wiemy również, jak patologiczne konsekwencje może mieć nakładanie się organizacji nieformalnej na formalną w więzieniach (tzw. „drugie życie więzienne") czy w wojsku (słynna „fala"). Ale niekiedy wytwarzanie się organizacji nieformalnej w obrębie organizacji formalnej może sprzyjać realizacji jej celów czy sprawniejszemu funkcjonowaniu, a także zwiększać poziom satysfakcji jej uczestników. Zauważono to po raz pierwszy jeszcze w latach trzydziestych XX wieku w prowadzonych przez Eltona Mayo badaniach brygad roboczych w fabryce centralek telefonicznych koło Chicago. Okazało się, że te brygady, w których pracownicy znają się osobiście, lubią, nawiązują stosunki przyjacielskie, spotykają po pracy - pracują daleko wydajniej niż inne, w których pracownicy są anonimowi i wykonują tylko „obok siebie", a nie „razem" swoje zadania produkcyjne. Potem podobne wyniki uzyskano w prowadzonych przez Samuela Stouffera badaniach amerykańskich oddziałów wojskowych na frontach II wojny światowej. Stwierdzono, że tzw. efektywność bojowa zależy w znacznym stopniu od tego, czy żołnierze pochodzą z jednego stanu i reprezentują tę samą zbiorowość etniczną bądź rasową, to bowiem ułatwia nawiązywanie osobistych stosunków przyjaźni i solidarności. Po wojnie Aaron Wildavsky badał nakładanie się organizacji nieformalnej na formalną w szpitalach, szkołach, uniwersytetach, także i tu dokumentując pozytywne funkcje tego zjawiska.



: studia -> inzynierskie
inzynierskie -> Marketing przemysłowy literatura: T. Wojciechowski :”Marketing I logistyka na rynku środków produkcji” Białecki : „Marketing producenta I eksportera”
studia -> Matematyka zad. Opisz technikę sprytnego mnożenia przez: a 50, b 99 Za
studia -> Techniki decyzyjne – wykłady – dr Marek Sołtysik A. Podstawowe informacje egzamin pisemny, testowy – wtorek, 29 stycznia 2008 roku, J. Supernat: „Techniki decyzyjne”
studia -> Sylabus podstawowe informacje o przedmiocie
studia -> Tytuł projektu wpisany czcionką Times New Roman 14 pt pogrubioną, prostą, tekst wyśrodkowany, interlinia pojedyncza Imię i nazwisko Studenta, czcionka 12 pt., pogrubiona
studia -> Tytuł projektu wpisany czcionką Times New Roman 14 pt pogrubioną, prostą, tekst wyśrodkowany, interlinia pojedyncza Imię i nazwisko Studenta, czcionka 12 pt., pogrubiona
studia -> `Kryterium jakości oprogramowania


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   47


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna