Anatomia grupy



Pobieranie 74.27 Kb.
Data04.05.2016
Rozmiar74.27 Kb.


Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Anatomia grupy


(konspekt wykładu z tezami)

If you want to truly understand something, try to change it.

Kurt Lewin



In any great organization it is far, far safer to be wrong with the majority than to be right alone.

John Kenneth Galbraith




I Uwagi wstępne


Znajomość anatomii grupy jest niezbędna dla dokonania analizy grupowego podejmowania decyzji (zob. wykład Grupowe podejmowanie decyzji).

II Pojęcie grupy


Z licznych definicji grupy do częściej cytowanych należą dwie poniższe:

G. Homans: Przez grupę należy rozumieć zbiór komunikujących się ze sobą przez pewien czas osób w liczbie pozwalającej wszystkim na komunikację bezpośrednią (twarzą w twarz), a nie przez pośredników. (We mean by a group a number of persons who communicate with one another often over a span of time, and who are few enough so that each person is able to communicate with all the others, not at secondhand, through other people, but face to face).

D.J. Lawless: Grupę tworzą dwie lub więcej osoby, pomiędzy którymi zachodzą interakcje. Interakcje są tego rodzaju, że zachowanie każdego członka grupy wpływa na zachowanie każdego innego członka grupy oraz że członków grupy charakteryzuje wspólnota niektórych percepcji, przekonań, wartości i celów. (A group consists of two or more persons interacting. This interaction requires that the behavior of each member influences the behavior of each other member and that the members share some common perceptions, beliefs, values, and objectives).

Zamiast konstruować definicję grupy, można sporządzić listę jej charakterystycznych cech (essential characteristics). Czyni tak między innymi E.F. Harrison. Jego zdaniem grupę charakteryzuje:



  • interpersonalny konsensus (interpersonal consensus) w znaczeniu zgody / harmonii między członkami grupy odnośnie do aktualnej kwestii czy celu

  • interakcje między członkami grupy (interaction), warunkujące interpersonalny konsensus

  • komunikacja między członkami grupy (communication), wspierająca interakcje między nimi

  • wspólny interes (a common interest)

  • bliskość miejsca (proximity or nearness in place or location)

  • formalne lub nieformalne normy określające zachowania członków grupy (norms or informal rules)

  • struktura (a structure); struktura wyłania się, kiedy grupa istnieje przez pewien czas i powoduje przypisanie członkom grupy określonych ról

Powyższa lista cech prowadzi autora do następującej charakterystyki grupy: grupę tworzy pewna liczba osób, pozostających ze sobą w kontakcie. Przez bliskie interakcje i otwartą komunikację dążą one do interpersonalnego konsensusu, a nadto przyjmują i realizują role członkowskie zgodnie z akceptowanymi normami postępowania, co zapewnia osiągnięcie wspólnych celów grupy (the profile of group shows a number of individuals who come together. Through close interaction and openness of communication they seek interpersonal consensus. And they assume membership roles, subject to informal rules and guidelines for acceptable conduct, that will ensure the attainment of the group’s common purpose).

III Teorie zachowania grupowego

Istnieje wiele teorii zachowania grupowego, z których każda wskazuje na różne czynniki (zmienne) istotne dla osiągnięcia wspólnego celu czy interesu, który był podstawą powstania grupy.




  1. Teoria systemowa G. Homansa. Zdaniem autora zachowania członków grupy muszą być traktowane jako system zachowań, a nie zachowania odrębne i niepowiązane ze sobą (the behavior of members of a group must be considered as a system of behavior, not as separate actions unrelated to each other). Trzy elementarne formy zachowania to czynność, interakcja i sentyment. Przykładami czynności są czytanie, pisanie, prowadzenie samochodu, a także – oczywiście – praca. Interakcja jest szczególnym przypadkiem czynności, a mianowicie czynnością skierowaną do innej osoby i biorącą pod uwagę reakcje czy wzajemne zachowanie tej osoby. Sentyment odnosi się do uczuć, postaw i przekonań. G. Homans podkreśla, że te trzy podstawowe rodzaje zachowań są ze sobą dynamicznie powiązane, tak że zmiana w jednym prowadzi do zmiany w pozostałych. Na przykład jeżeli zmieniają się czynności osoby, zmienia się również struktura jej interakcji. Z kolei zmiana sentymentów może wpłynąć na interakcje jednostki przez modyfikację struktury jej czynności.




  1. Teoria społecznej integracji P.M. Blaua. Teoria ta wyjaśnia, dlaczego i jak osoby zostają akceptowane jako członkowie grupy. Zdaniem autora warunkami członkostwa w grupie są atrakcyjność (attractiveness) i dostępność / przystępność (approachability). Potencjalny nowy członek musi najpierw wykazać się przed grupą posiadaniem osobistych cech wysoko cenionych przez grupę, a następnie z odpowiednią skromnością przekonać grupę o swojej osobistej przystępności (nota bene kandydat, który wydaje się grupie zbyt atrakcyjny, może zostać uznany za niedostępnego i stanowiącego zagrożenie dla ustalonych relacji w grupie, co powoduje, że nie zostanie zaakceptowany).




  1. Teoria wpływu społecznego H.C. Kelmana. Jej przedmiotem jest sposób wywierania wpływu przez grupę na jej poszczególnych członków. Zdaniem autora w relacjach grupowych zachodzą z różną intensywnością trzy procesy:




  • Uległość (compliance). W tym przypadku osoby, chcąc uzyskać pozytywne reakcje ze strony innych osób, przyjmują takie stanowisko czy poglądy, jakich te osoby od nich oczekują. Z procesem takim mamy do czynienia między innymi w grupach rówieśniczych.

  • Identyfikacja (identification). W tym przypadku osoby przyjmują stanowisko czy poglądy innych osób, ponieważ identyfikują się z tymi osobami. Z identyfikacją możemy mieć do czynienia w przypadku wpływu, jaki przywódca wywiera na swoich zwolenników.

  • Internalizacja (internalization). W tym przypadku osoby przyjmują stanowisko czy opinię innych osób, ponieważ to stanowisko czy opinia odpowiada ich poglądom lub rozwiązuje ich problem. Przykładem internalizacji może być wpływ, jaki lekarz wywiera na swoich pacjentów.




  1. Teoria dynamiki grupowej (teoria pola) K. Lewina.


Kurt Lewin, 1890-1947


Teoria dynamiki grupowej zakłada, że grupa ma przestrzeń życiową, w której zajmuje miejsce w relacji do innych obiektów; jest zorientowana na cele i podejmuje działania w dążeniu do ich osiągnięcia, mogąc napotykać przeszkody w tych działaniach: (...) a group has life space, it occupies a position relative to other objects in this life space; it is oriented toward goals; it locomotes in pursuit of these goals; and it may encounter barriers in the process of locomotion. Dokonując analizy zachowania grupowego, teoretycy pola koncentrują się zasadniczo na spójności, a dokładnie na siłach, które wiążą członków grupy między sobą i z grupą jako całością. Siły te obejmują:




  • zadowolenie, jakie osoby uzyskują z bycia w grupie

  • stopień bliskości lub ciepła, jaki członkowie grupy odczuwają wobec siebie nawzajem

  • dumę odczuwaną przez członków będącą rezultatem ich członkostwa w grupie

  • zdolność członków do stawienia czoła niebezpieczeństwom lub kryzysom, które dotykają ich jako grupę

  • gotowość członków grupy do otwartego i uczciwego wyrażania swoich poglądów i uczuć




  • W kontekście dynamiki grupowej spójność jest bezpośrednio powiązana ze zdolnością grupy do osiągnięcia takiego poziomu interpersonalnego konsensusu, który odpowiada członkom grupy i ich wspólnemu interesowi. Jednym ze wskaźników spójności jest to, jak grupa podejmuje decyzję. Jeżeli spójność grupy jest niska, jej członkowie będą prawdopodobnie podejmowali decyzję w drodze głosowania lub przez podążanie za przywódcą grupy. Jeżeli spójność jest wysoka, decyzja będzie prawdopodobnie odzwierciedlała jednogłośną akceptację członków grupy, nawet jeżeli niektórzy z nich mogą mieć pewne wątpliwości odnośnie do jej następstw.




  1. Teoria zachowania grupowego R.F. Balesa. Teoria ta dostarcza wartościowych narzędzi analizy zachowania grupowego (interaction-process analysis). W swoim analitycznym schemacie autor rozważa cztery podstawowe problemy, wobec których staje grupa:




  • Adaptacja do czynników znajdujących się poza grupą, a wywierających na nią wpływ. W konkretnym przypadku chodzi o potrzebę współpracy z inną grupą lub konieczność uwzględnienia celów większej organizacji, której grupa jest częścią.

  • Instrumentalna kontrola tych spraw w grupie, które są istotne dla osiągnięcia jej zadań. Tutaj chodzi na przykład o podział zadań czy podejmowanie decyzji.

  • Wyrażanie i zarządzanie uczuciami członków. Na przykład okazywanie radości lub niezadowolenia oraz eliminowanie osobistego lub interpersonalnego napięcia.

  • Rozwój i utrzymanie integracji między członkami grupy oraz między nimi a grupą jako całością.




  • Jak pisze R.F. Bales, grupa radzi sobie z dwoma pierwszym problemami głównie przez zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi, a z pozostałymi na ogół przez okazywanie pozytywnych i negatywnych reakcji. (The problems of adaptation and instrumental control are handled primarily by the expression of questions and answers. [....] The problems of the expression and management of feelings and the development and maintenance of integration are dealt with largely by the expression of positive and negative reactions).




  1. Dwuwymiarowa teoria członkostwa J.M. Jacksona. Teoria ta opisuje i analizuje podstawy członkostwa grupowego. Zgodnie z nią członkostwo może być oparte na przyciąganiu (attraction), czyli sile popychającej osobę do przyłączenia się lub pozostania w grupie, albo na akceptacji (acceptance), definiowanej jako stopień, w jakim zdolności i zachowanie jednostki odpowiadają rolom zdefiniowanym w grupie. W grę wchodzą cztery rodzaje członkostwa:




  • członkostwo psychologiczne: pozytywne przyciąganie + pełna akceptacja

  • członkostwo preferencyjne: pozytywne przyciąganie + minimalna akceptacja

  • członkostwo marginalne: żadne lub niewielkie przyciąganie + pełna akceptacja

  • członkostwo alienacyjne: negatywne przyciąganie + negatywna akceptacja

IV Normy grupowe i konformizm

G. Homans: Norma jest ideą w umysłach członków grupy (an idea in the minds of a group’s members), która może zostać zwerbalizowana (that can be stated), aby określić, co członkowie grupy mają zrobić w danych okolicznościach. Społeczna pozycja w grupie poszczególnych jej członków zależy w dużym stopniu od tego, czy stosują się oni do ustalonych norm. Nonkonformizm jest karany, a konformizm – nagradzany.


  1. Konformizm zapewniają między innymi trzy procesy społeczne:




  • Wymuszanie (enforcement). Wymuszanie składa się z czterech podstawowych działań: edukacji, nadzoru (obserwacji), ostrzegania oraz działań dyscyplinujących / nagradzających.

  • Internalizacja (internalization). Uznanie norm za własne sprawia, że jednostka zachowuje się zgodnie z normami, ponieważ uważa, że jest to właściwe, a nie po to, aby uzyskać nagrodę lub uniknąć kary.

  • Nacisk grupowy (group pressure). Wpływ nacisku społecznego na jednostkę zależy od tego, czy jednostka posiada sprzymierzeńców: jeżeli jeden członek grupy stwierdza, że jego stanowisko podziela lub wspiera inny członek, oboje stają się psychologicznie silniejsi, co pozwala im wytrzymać nacisk związany z odróżnianiem się od większości grupy (It is one thing to be a part of a group minority and quite another to stand alone against a strong majority). Siła nacisku grupowego zależy również od sytuacji, w jakiej wywierany jest nacisk: w sytuacjach niejasnych czy niejednoznacznych zwiększa się prawdopodobieństwo, że jednostka zacznie wątpić w poprawność własnego stanowiska, a nawet dokona jego zmiany. Różnica w zachowaniach konformistycznych zależy niewątpliwie także od osobowości jednostki (patrz poniżej).




  1. Jednostki z niezależną osobowością (individuals with independent personalities). W zachowaniach grupowych jednostki te:




  • mogą być głęboko przekonane, że ich stanowisko jest właściwe (nawet jeżeli wiedzą, że różnią się od grupy, mogą twardo bronić swojego stanowiska)

  • często odchodzą z grupy (może je bardziej charakteryzować sztywne trzymanie się zasady indywidualności niż aktywna obrona poprawności własnego stanowiska)

  • mogą odczuwać znaczne napięcie i niepewność wynikające z różnic w ich percepcji, ale pomimo tego nie zmieniają swojego stanowiska, ponieważ są głęboko przekonane, że jest ono koniecznym warunkiem skuteczności działania




  1. Jednostki uległe (submissive individuals). W zachowaniach grupowych jednostki te:




  • mogą zniekształcać swoją percepcję i przyjmować za właściwe wybory większości

  • mogą wątpić w poprawność własnej percepcji i okazywać brak zaufania do własnego sądu

  • mogą postrzegać sytuację całkowicie poprawnie, ale pomimo tego podążać za większością, uznając odmienność za zbyt kłopotliwą




  • Ten, kto chce zmienić normy grupowe, powinien pamiętać o trzech rzeczach: 1) normy są tworzone głównie po to, aby kontrolować zachowania i umożliwić grupie osiągnięcie jej celów, 2) grupa nie akceptuje zachowań odbiegających od norm głównie dlatego, że stwarzają one zagrożenie dla zaspokojenia potrzeb członków grupy i osiągnięcia celów grupy oraz 3) zmiana norm, która zdaje się służyć lepszemu zaspokojeniu potrzeb i osiągnięciu celów, zostanie na ogół zaakceptowana, jeżeli zostanie poprawnie wdrożona, najlepiej przez osobę o wysokim statusie społecznym lub o dużym osobistym wpływie.

V Struktura grupowa

  1. Typologia grup. Z licznych typologii grup do najważniejszych należą następujące:




  • Grupy formalne (formal groups) i grupy nieformalne (informal groups).

B. Szacka: O istocie celowych grup formalnych decyduje to, że mają organizację sztywno określoną w przepisach i statutach. Są one bardziej szkieletem organizacyjnym, który wypełniają ludzie, niż zorganizowanym zbiorem ludzi, jak to jest w przypadku grup pierwotnych. D.J. Lawless: Grupy formalne są tworzone razem z relatywnie jasnymi i oficjalnymi rolami członkowskimi, regułami interakcji oraz celami do osiągnięcia. Organizacja tych grup odzwierciedla psychologiczne i administracyjne przekonania ich twórców. (Formal groups are those set up with relatively clear and official roles for members, rules for interaction, and goals for achievement. They reflect the psychological and administrative assumptions of those who designed them).

Z kolei grupy (i stosunki) nieformalne B.J. Kolasa definiuje następująco: te oficjalnie nieplanowane podgrupy, stosunki przyjacielskie i inne nieformalne relacje, które pojawiają się w sposób nieunikniony, kiedy pewna liczba osób znajduje się w sytuacji wymagającej utrzymywania kontaktów (those unplanned sets of subgroups, friendship relations, and other informal relationships which inevitably develop when a number of people are placed in necessary contact with one another).



  • Notabene powszechne jest przenikanie się grup formalnych i grup nieformalnych. W organizacjach przemysłowych zjawisko to stwierdził między innymi E. Mayo w słynnych badaniach w Hawthorne koło Chicago.



Elton Mayo, 1880-1949



  • Grupy członkowskie (membership groups) i grupy odniesienia (reference groups). Grupa członkowska jest grupą, do której osoba faktycznie należy i w której realizuje zadania i ponosi odpowiedzialność. Z kolei (pozytywna) grupa odniesienia jest grupą, z którą osoba się identyfikuje i/lub do której chciałaby należeć oraz z której czerpie wartości i normy postępowania (grupa odniesienia normatywnego) lub która stanowi tylko podstawę porównań (grupa odniesienia porównawczego). Od pozytywnych grup odniesienia należy odróżnić negatywne grupy odniesienia, które P. Sztompka definiuje następująco: Negatywne grupy odniesienia są to grupy, które budzą u nas repulsję i od których staramy się zdystansować, poprzez przyjmowanie przeciwnych wzorców i reguł postępowania.




  • Grupy pierwotne (primary groups) i grupy wtórne (secondary groups). W grupie pierwotnej jednostki pozostają w bliskich i bezpośrednich kontaktach (face-to-face relationship) przez dłuższy czas. W definicji P. Sztompki grupy pierwotne są to grupy niewielkie, spontaniczne, o bezpośrednich kontaktach i interakcjach (twarzą w twarz) członków rozpoznających się nawzajem, podejmujących zróżnicowane działania, częściowo z pobudek autotelicznych. Najbardziej znanym przykładem grupy pierwotnej jest oczywiście rodzina. Z kolei grupa wtórna obejmuje jednostki, których wzajemne kontakty nie są ani regularne, ani bezpośrednie. W ujęciu P. Sztompki grupy wtórne liczą wielu członków, w większości wzajemnie anonimowych, pomiędzy którymi zachodzą sformalizowane i pośrednie stosunki realizujące się w wysoce wyspecjalizowanych działaniach.




  • Zespół / kolektyw (a team). Dla niektórych autorów zespół (kolektyw) zdaje się być szczególną postacią grupy. Na przykład A.J. Rowe i J.D. Boulgarides piszą: zespół ma wspólny cel i pomaga skupić wysiłki przez nacisk na samokontrolę członków (teams share a common goal and help to focus energy by emphasizing self-control on the part of the participants). Można jednak zauważyć, że cechy przypisywane zespołowi są zbieżne z tymi, które charakteryzują efektywną grupę (patrz poniżej). Innymi słowy, można przyjąć, że pomiędzy zespołem i grupą. nie ma istotnej różnicy.




  1. Stosunki w obrębie grupy. W.G. Scott rozwinął ważną technikę analizy struktury grupowej znaną jako socjometria. Socjometria identyfikuje i mierzy stosunki wewnątrz grupy. Zdaniem W.G. Scotta w danej grupie można wyróżnić trzy podgrupy. Pierwsza (primary set) jest centralnym punktem grupy: jej członkowie ustalają normy grupowe i wpływają na wysiłek grupy (they are the prime movers for the group’s efforts). Członkowie drugiej (fringe status) wspierają członków pierwszej, ale rzadko, jeżeli w ogóle, działają z własnej inicjatywy. Członkowie trzeciej (outstatus) są natomiast izolowani i w istocie są członkami grupy jedynie z nazwy. Status taki uzyskują te jednostki, które w sposób uporczywy są nonkonformistyczne, lub których wkład – w przekonaniu członków pierwszej subgrupy – jest sprzeczny z najważniejszymi interesami grupy. W kategoriach dwuwymiarowej teorii członkostwa w grupie J.M. Jacksona (patrz powyżej) członkowie pierwszej subgrupy mają członkostwo psychologiczne, członkowie drugiej – członkostwo preferencyjne lub marginalne, a członkowie trzeciej – członkostwo alienacyjne.

VI Komunikacja grupowa

Efektywność grupy zależy od istnienia konsensusu między jej członkami. Konsensus jest następstwem interakcji, które z kolei są produktem otwartej komunikacji. Wydaje się zatem oczywiste, że tak lub inaczej definiowana efektywność grupy pośrednio lub bezpośrednio jest warunkowana otwartą komunikacją. W tym kontekście komunikację można zdefiniować jako wszystkie środki, za pomocą których między członkami grupy są przekazywane rozmaite informacje.

Komunikacja w obrębie grupy może być kwalifikowana według dwóch wymiarów: 1) kierunku przepływu informacji, który może być jednostronny, dwustronny lub wielostronny, i 2) struktury sieci, przez którą informacja przepływa.

Strukturę sieci komunikacyjnej determinują trzy główne czynniki: 1) organizacja formalna z jej stosunkami nadrzędności – podporządkowania, 2) organizacja nieformalna z jej nieustrukturalizowanymi stosunkami zorientowanymi na osiągnięcie celów oraz 3) środki używane do przekazywania informacji. Mniej istotnymi czynnikami determinującymi strukturę sieci komunikacyjnej są: 1) status społeczny (na przykład wiek, wykształcenie lub wspólny background), 2) podobieństwo poglądów i 3) osobista przyjaźń. W literaturze przyjmuje się istnienie pięciu podstawowych typów struktury sieci komunikacyjnej:


1) koło (the wheel network)
2) łańcuch (the chain network)
3) okrąg (the circle network)
4) igrek (the Y network):


5) sieć ze wzajemnymi powiązaniami (the completely connected network)






VII Właściwości efektywnej grupy

Na miano efektywnej grupy zasługuje grupa, którą charakteryzują co najmniej dwie właściwości:



  • osiąganie organizacyjnych celów, które legły u podstaw jej utworzenia

  • zaspokajanie potrzeb członków grupy




  1. T. W. Costello, S. S. Zalkind przyjęli, że efektywność grupy jest uwarunkowana przez:




  • Korzystanie z racjonalnej procedury podejmowania decyzji i dysponowanie umiejętnościami niezbędnymi do rozwiązania aktualnego problemu decyzyjnego. (The group’s procedures enable it to carry out systematically the several steps in the decision-making process, and its members have skills appropriate to the nature of the decision at hand).

  • Posiadanie przygotowania w zakresie strategii podejmowania decyzji i stosowanie właściwego systemu motywacyjnego. (The group has received training in decision-making strategies, and its efforts are appropriately motivated).

  • Istnienie znanej wszystkim członkom grupy stabilnej struktury grupy. (The group has a stable status system, familiar to all the members).

  • Odpowiednia wielkość. (The group is large enough to accomplish the task but not so large that it distracts from the organizational goals).

  • Spójność i kooperacyjne interakcje członków grupy o zgodnych osobowościach. (The group is cohesive, with cooperative interaction among members possessing generally compatible personality characteristics).

  • Działanie w warunkach stresu o umiarkowanym natężeniu. (The group is operating under mild or moderate, but not extreme, stress).




  1. D. McGregor wskazał dalsze cechy efektywnej grupy:



Douglas McGregor, 1906 - 1964



  • Nieformalna i twórcza atmosfera. (The atmosphere tends to be informal, comfortable, and relaxed).

  • Uczestnictwo członków grupy w dyskusjach, dotyczących realizowanych zadań. (There is a lot of discussion in which nearly everyone participates, but the discussion stays relevant to the task).

  • Rozumiane i akceptowane cele. (The objectives are well understood and accepted by all members of the group).

  • Wysłuchiwanie wszystkich, nawet najbardziej skrajnych głosów i pomysłów. (The members listen to one another. Every idea is given a hearing. No one is afraid of being considered foolish by putting forward even extreme ideas).

  • Analizowanie i rozwiązywanie nieporozumień, nad którymi nie przechodzi się do porządku dziennego. (There are disagreements, for disagreements are not overridden. The reasons for disagreement are examined, and there is an attempt to resolve them rather than suppress them).

  • Dążenie do konsensusu i pozytywne podejście do podejmowanych decyzji. (Most decisions are reached by some form of consensus in which there is a general willingness to accept the decision. The group does not trust formal voting with a simple majority as the basis for best action).

  • Częsta, szczera i obiektywna krytyka. (Criticism is frequent and frank but comfortable and shows little evidence of personal attack).

  • Swoboda formułowania stanowisk i pomysłów nie tylko w kwestii podejmowanych decyzji, ale odnośnie do funkcjonowania i wyników grupy. (Members feel free to express their feelings as well as their ideas not only on the decisions to be made but also on the group’s operation).

  • Jasny i akceptowany przez członów grupy przydział zadań. (Assignments to members are clear and accepted).

  • Brak dominacji ze strony przywódcy i brak oznak walki o władzę w trakcie realizacji zadań. (The group leader does not dominate, nor is there evidence of a power struggle while the group works to achieve its task).

  • Świadomość własnego istnienia. (The group is self-conscious about its own operations).




  1. Uwzględniając powyższe ujęcia i dalszą bogatą literaturę przedmiotu, E.F. Harrison przyjął, że efektywną grupę charakteryzuje siedem następujących cech:




  • Ograniczona wielkość (small size): od pięciu do dziesięciu członków. The group has between five and ten members.

  • Funkcjonalne członkostwo (functional membership). The individual and collective membership of the group possesses the knowledge and attributes necessary to make the required decision.

  • Określone i zaakceptowane cele (defined member goals). The group understands and internalizes the goals set by the organization that will define its performance.

  • Orientacja na konsensus (consensual orientation). The group has a predisposition toward a meeting of the minds in its decision making.

  • Akceptowane normy postępowania (accepted norms). The standards for the group’s behavior are known and accepted by the membership.

  • Demokratyczne przywództwo (democratic leadership). The group leadership does not attempt to dominate the group’s decision-making process.

  • Spójność (cohesive membership). The group membership functions well together and the group has a sense of esteem and confidence in its output without sacrificing member’s egos or individuality.

VIII Myślenie grupowe

Terminem groupthink, wprowadzonym przez angielskiego pisarza i publicystę politycznego G. Orwella w głośnej antyutopii Rok 1984, amery­kański psycholog społeczny I. L. Janis nazywa intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność, który powoduje u jej członków obniżenie spraw­ności intelektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd moralny, a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej.

Podstawowe symptomy myślenia grupowego są następujące:

1) podzielane przez większość członków grupy złudzenie niezniszczalności („nic złego nie może nam się przytrafić”), które rodzi nadmierny optymizm i zachę­ca do podejmowania skrajnie ryzykownych decyzji,

2) tendencyjna selekcja informacji, która chroni członków grupy przed niepo­myślnymi informacjami, w tym o negatywnych skutkach podjętej decyzji,

3) zbiorowe wysiłki w kierunku racjonalizacji tych informacji, które podważają trafność podjętej decyzji i nakazują jej powtórne rozważenie,

4) złudzenie posiadania siły moralnej, uprawniającej członków grupy do ignorowania etycznych konsekwencji ich decyzji,

5) przekonanie o wszechmocy grupy i jednoczesne stereotypowe postrzega­nie opozycji (konkurentów czy przeciwników) jako słabej, niekompetentnej, złej i głupiej,

6) intensywny nacisk na każdego członka grupy, który nie zgadza się ze stere­otypami, złudzeniami lub decyzjami grupy,

7) samocenzura członków grupy, za pomocą której minimalizują oni własne wątpliwości i zastrzeżenia dotyczące decyzji,

8) złudzenie jednomyślności, które wynika z samocenzury, oraz przekonania, że milczenie oznacza zgodę,

9) złudzenie inicjatywy, które polega na przekonaniu, że grupa ma inicja­tywę w rozwiązywaniu różnych problemów i że od jej decyzji zależą losy jednostek lub organizacji.

Patologia myślenia grupowego została dostrzeżona w wielu głośnych, błędnych decyzjach. Między innymi zdaniem niektórych historyków przejawy myślenia gru­powego są wi­doczne w podjęciu decyzji o wybuchu Powstania Warszawskiego 1 sierpnia 1944 r.

IX Uwagi końcowe

Zrozumienie anatomii grupy jest istotne dla zrozumienia grupowego podejmowania decyzji, które stało się powszechną cechą funkcjonowania współczesnych organizacji. E.F. Harrison: Decision making in organizations of all types takes place as a matter of course in groups such as teams, task forces, and committees. In fact, in most organizations of any size at all it is rather unusual to find decisions made regularly by one individual.




Prześlij uwagi

letter

Literatura:


  1. R.F. Bales, Interaction Process Analysis. A Method for the Study of Small Groups, Addison-Wesley, Reading, MA 1950.




  1. P.M. Blau, A Theory of Social Integration, “American Journal of Sociology” 1960, nr 65, s. 545 i n.




  1. T.W. Costello, S.S. Zalkind (editors), Psychology in Administration. A Research Orientation, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J. 1963.




  1. E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Houghton Mifflin Company, New York 1999.




  1. G. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace, New York 1950.




  1. J.M. Jackson, A Space for Conceptualizing Person-Group Relationships, „Human Relations” 1959, nr 10, s. 3 i n.




  1. I.L. Janis, Groupthink: The Desperate Drive for Consensus at Any Cost, [w:] Jay M. Shafritz, J. Steven Ott, Classics of Organization Theory, Wadsworth Publishing Company 2000.




  1. H.C. Kelman, Processes of Opinion Change, “Public Opinion Quarterly” 1961, nr 25, s. 57 i n.




  1. B.J. Kolasa, Introduction to Behavioral Science for Business, Wiley, New York 1969.




  1. D.J. Lawless, Effective Management. A Social Psychological Approach, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J. 1972.




  1. K. Lewin, Frontiers in Group Dynamics, “Human Relations” 1947, nr 1, s. 141 i n.




  1. J.A. Litterer, The Analysis of Organizations, Wiley, New York 1965.




  1. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York 1960.




  1. A.J. Rowe, J. D. Boulgarides, Managerial Decision Making, Macmillan Co., New York 1992.




  1. W.G. Scott, Organization Theory, Richard D. Irwin, Homewood, Ill. 1967.




  1. B. Szacka, Wprowadzenie do socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa 2003.




  1. P. Sztompka, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak 2004.



Pobieranie 74.27 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna