Doświadczenie – nowy paradygmat marketingu Pojęcie marketingu doświadczeń



Pobieranie 73.84 Kb.
Data01.05.2016
Rozmiar73.84 Kb.




Monika Boguszewicz-Kreft

Uniwersytet Gdański

Wydział Zarządzania

Katedra Marketingu



Doświadczenie – nowy paradygmat marketingu

Pojęcie marketingu doświadczeń
Na łamach pism naukowych pojawiła się pod koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku koncepcja, która, podobnie jak marketing relacji, wykorzystana może być we wszystkich dziedzinach gospodarowania – marketing doświadczeń (Experience Marketing)1.

W koncepcji tej doświadczenie jest rozumiane jako każdy kontakt, każda interakcja, którą klient ma z marką/ produktem materialnym/ usługą2. To połączenie działalności przedsiębiorstwa, stymulowanych zmysłów i wywoływanych uczuć dotyczących wszystkiego, co uczyni lub, czego nie zrobi przedsiębiorstwo. Na pojęcie to składają się zarówno atrybuty produktów materialnych i usług jak również podświadome zmysłowe i emocjonalne komponenty wynikające z całkowitego doświadczenia - sumy kontaktów z przedsiębiorstwem. Na kreowaną wartość dla klienta nie składa się tylko przedmiot wymiany handlowej rozumiany jako materialny produkt lub usługa. W ofercie mieści się również zaplanowane zaangażowanie emocjonalne klienta. „Jest to kompletna propozycja wartości emocjonalnych i racjonalnych, stworzona i zarządzana dla całego doświadczenia klienta”3.

Zadaniem marketingu doświadczeń jest dostarczenie przemyślanej mieszanki dóbr materialnych, usług oraz zapamiętywanych doświadczeń angażujących emocje wiążących klientów z marką4. To, że produkt jest dobry, spełnia oczekiwania klienta, to często zbyt mało, aby przyciągnąć uwagę konsumentów. Stanowi to warunek konieczny, ale niewystarczający, aby wyróżnić się na rynku. Klient otrzymawszy satysfakcjonujący go produkt, przyjmuje to jako rzecz oczywistą i nie przechowuje tego wydarzenia w pamięci. Tak więc to nie tyle zadowolenie klienta z usługi, co zapamiętywane zadowolenie może być wyróżnikiem na rynku. Aby doświadczenia zostało zapamiętane, przedsiębiorstwo powinno sprawić, aby z pozycji strony w transakcji wymiany stał się on zaangażowanym emocjonalnie partnerem. Co więcej, jak wskazują badania, znaczące emocjonalne doświadczenia zwiększają skłonność klientów do rekomendacji produktów5. Można zatem uznać, że marketing doświadczeń wiąże się z kreowaniem interakcji przedsiębiorstwa z klientem6, które tego ostatniego angażować będą emocjonalnie.

Dotychczas emocje stanowiły niedocenianą przez biznes sferę oddziaływania, który koncentrował się przede wszystkim na racjonalnej stronie człowieka. Jednak, jak dowodzą wnioski płynące z badań, aż w 95% wpływ na decyzje konsumenckie ma podświadomość7. Wywiera ona zatem wpływ dalece większy, niż można by przypuszczać zważywszy na dominujące na rynkach praktyki marketingowe. Według G. Zaltmana „materialne atrybuty produktów i usług mają znacząco mniejszy wpływ na preferencje konsumentów niż podświadome zmysłowe i emocjonalne elementy wynikające z całkowitego doświadczenia”8. „W rzeczywistości ludzkie emocje są blisko związane z procesami racjonalnymi. Chociaż nasz mózg na dwie odrębne struktury dla przetwarzania emocji i logicznego rozumowania, te dwa systemy komunikują się ze sobą i w sposób łączny wpływają na nasze zachowanie. Co ważniejsze, system emocjonalny – starszy z dwóch zważywszy na postępy ewolucji – zazwyczaj wywiera pierwszy wpływ na nasze myślenie i zachowanie. Co więcej, emocje mają udział i są kluczowe dla logicznego podejmowania decyzji”9. Autor przytacza przykład przedsiębiorstwa, które poszukiwało nowych sposobów wykorzystywania bodźców zachęcających konsumentów do zakupów. Owocem trwających dwa dni spotkań z: neurobiologami, psychiatrami, trenerami olimpijskimi, specjalistami nauczania dorosłych i socjologami zdrowia publicznego był wzrost o prawie 40% efektywności programu zachęt w ciągu kilku następnych miesięcy10.

Marketing doświadczeń jest odpowiedzią na rosnące i zmieniające się wymagania klientów w nasyconych postmodernistycznych gospodarkach11. Ma trafiać do dzisiejszych konsumentów, którzy pragną przeżyć swoje życie w sposób pełny, elastyczny i zróżnicowany12. Dla tej grupy odbiorców to nie produkty są najważniejsze, lecz sposób, w jaki je kupują. U podstaw marketingu doświadczeń leży założenie, że klienci odchodzą od zwyczajnego zakupu dóbr materialnych i usług, ponieważ coraz mniej interesuje ich posiadanie, a coraz bardziej działanie i doświadczanie związane z nabywaniem dóbr13. Konsumpcja dóbr staje się drugorzędna, rośnie waga doznań i osobistego rozwoju. Klienci szukają doświadczeń, które pomogą im osiągnąć indywidualny rozwój14 i pożądany styl życia. Odbiorcy coraz mniejszą wagę przywiązują do cech funkcjonalnych produktów, których odpowiednia jakość jest warunkiem koniecznym, choć oczywistym, coraz większą natomiast uwagę zwracają na asocjacje symboliczne związane z daną marką15. Poprzez decyzje nabywcze konsumenci dokonują projekcji swojej tożsamości i stylu życia, manifestują swoją osobowość, wyznawane wartości. Przy czym dla współczesnych konsumentów to nie produkty, a doświadczenia są symbolem autonomii i statusu16. „Konsumenci pragną być stymulowani, zabawiani, edukowani, i zdobywani. Szukają marek, które dostarcza im doświadczeń i w ten sposób staną się częścią ich życia”17.

Badania przeprowadzone przez Accenture (globalne przedsiębiorstwo doradztwa w zakresie zarządzania, usług technologicznych i outsourcingu) wśród 770 menedżerów w 17 branżach na terenie Ameryki Północnej, Europy i Azji wykazały, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na lojalność klientów jest stworzenie i dostarczenie markowego doświadczenia klienta18. Zaś S. Bedbury, który stał się legendą marketingu za życia, po imponujących sukcesach, jakie odniósł kreując markę Nike i Starbucks stwierdził „Mądre przedsiębiorstwa mają świadomość, że znakomite produkty i usługi dostarczają czegoś więcej niż zysków; dostarczają one doświadczeń, które czynią życie trochę lepszym” i jeżeli możesz to uczynić zyski są w zasięgu ręki19.

Spojrzenie poprzez pryzmat doświadczenia na marketing, wydaje się być słuszne z paru przyczyn. Po pierwsze obejmuje całość oferty producenta, ponad podziałem na produkty materialne i usługi, który z perspektywy oferty rynkowej kierowanej do klientów jest coraz bardziej problematyczny. Z tego punktu widzenia ważniejsze stają się podobieństwa i powiązania pomiędzy produktami materialnymi i usługami niż różnice pomiędzy nimi. To całościowe podejście wpisuje się w próby transformacji marketingu usług w ogólny marketing skoncentrowany na usługach i wartości oferowanej klientowi, w miejsce coraz bardziej nieprzystającej do współczesnych usługowych gospodarek dychotomii produktów materialnych i usług. Impulsem do wznowienia tej dyskusji był artykuł S. L. Vargo i R. F. Lusch opublikowany w 2004r. Autorzy wskazują w nim dwie logiki funkcjonowania biznesu: zdominowaną przez dobra materialne (goods-dominant) i usługi (service-dominant). Według pierwszej z nich wartość tworzona jest w punktach produkcji i dostarczana, kiedy produkt jest dystrybuowany. Wartość związana jest z samym produktem, natomiast usługi stanowią albo dodatek do wyrobów albo ich podrzędny rodzaj. Według zdominowanej przez usługi logiki wszystkie przedsiębiorstwa dokonują wymiany usług za usługi, a dobra materialne są tylko ich nośnikami. Zatem wszystkie przedsiębiorstwa maja charakter usługowy, a wartość jest tworzona w momencie konsumpcji produktu jako wynik dialogu i kooperacji z klientem.

Przyjęcie perspektywy doświadczenia klientów wydaje się być bardziej trafione z punktu widzenia istoty marketingu niż oferty (produktu materialnego, usługi) przedsiębiorstwa, ponieważ implikuje ono przyjęcie punktu widzenia konsumenta a nie, tak jak w pozostałych wypadkach, przedsiębiorstwa. Ponadto w pojęciu doświadczenia ujęta jest całościowa percepcja oferty uwzględniająca wszystkie elementy kształtujące ostateczne wrażenie klientów. Obok składników materialnych i niematerialnych, momentów kontaktu, procesu, obejmuje ona stany afektywne konsumentów, dotąd marginalnie postrzegane i uwzględniane w działaniach producentów. Ma to tym większe znaczenie, że na decyzje nabywcze klientów w relatywnie coraz mniejszym stopniu wpływają cechy funkcjonalne produktów a w coraz większym emocje, które są kształtowane poza produktem (wizerunek, reklama, inne punkty styczności, w szczególności związane z elementami usługowymi oferty). Doświadczenie jest kategorią integrującą elementy racjonalne i emocjonalne składające się na oferowaną przez przedsiębiorstwo wartość dla konsumenta w przemyślaną całość, której integralną część stanowi sam klient.


Dominacja przeciętnych ofert na rynku
Powstanie marketingu doświadczeń jest próbą wyjścia z impasu, jakim jest dominacja przeciętnych ofert na rynku. Pomimo bowiem ogromnego dorobku naukowego marketingu, powszechnego przekonania przedsiębiorców o konieczności zaspokajania potrzeb konsumentów i witalnej roli lojalności klientów w sukcesie przedsiębiorstwa20, na rynku dominują przeciętne produkty materialne i usługi. W wielu publikacjach powtarza się opinia, że zazwyczaj trudno klientom przypomnieć sobie jakiś kontakt z organizacją na rynku, który wyróżniłby ją pozytywnie i znacząco na tle innych podmiotów gospodarczych21. O takich usługach, nawet jeżeli nie mają do nich zastrzeżeń, klienci jednak szybko zapominają i nie wpływają one na ich lojalność.

Wyniki badań przeprowadzonych przez C. Shawa i J. Ivensa na rynku amerykańskim dotyczące oceny doświadczeń klientów w różnych branżach pokazały, że są one bardzo zbliżone - dla 44% respondentów większość ich doświadczeń konsumenckich była przeciętna22. Wskaźnik Zadowolenia Amerykańskich Konsumentów (American Customer Satisfaction Index (ACSI), dotyczący ich oceny jakości dóbr materialnych i usług dostępnych dla gospodarstw domowych w USA w drugim kwartale 2008 roku był zaledwie minimalnie wyższy niż 199423.

W opinii C. Shawa i J. Ivensa przyczyny tego stanu rzeczy leżą w fakcie, że pomimo zorientowanej na klienta retoryki, przedsiębiorstwa są skoncentrowane na sobie (inside out) a nie na zewnątrz (outside in). Jak zauważa L. P. Carbone, w wielu rodzajach działalności, jak np. usługi lotnicze, bankowe, finansowe, w próbach zmaksymalizowanie wartości klienta dla biznesu stracono z oczu konieczność kreowania wartości dla klienta24. Jest to konsekwencja przedkładania krótkoterminowych korzyści wynikających z redukcji kosztów ponad działania mające na celu budowanie lojalności i preferencji klientów w długi okresie. W rutynie codziennych działań przedsiębiorstwa, często w sposób stopniowy tracą z oczu klientów i ich potrzeby koncentrują się na elementach procesów25. W efekcie jakość usług i satysfakcja klientów maleją26. Ch. Meyer, A. Schwager podają wiele przykładów działań pozornie mających poprawić ofertę dla klientów, w rzeczywistości ich zniechęcających. „Zbyt skomplikowane oferty, rabaty z ukrytymi pułapkami, ograniczenie do minimum osobistego kontaktu są przykładami działań świadczących o lekceważeniu kwestii, która powinna być główną troską każdej firmy - jakości doświadczeń klientów z firmą”27. Jednak to, co wydaje się być najbardziej niepokojące, to fałszywy obraz, jaki mają przedsiębiorcy o swojej ofercie. Badania przeprowadzone przez firmę Bain & Company wśród klientów 362 firm pokazała, że tylko 8% respondentów określiło swoje doświadczenia jako „wspaniałe” (superior), podczas gdy odsetek firm, które były przekonane o tym, że takie doświadczenia oferuje wynosił 80%28.

Dominacja przeciętnych ofert na rynku pokazuje, jak trudno pozytywnie wyróżnić się na rynku. Problem tej pogłębia się w miarę nasycania i wzrostu konkurencyjności na rynkach. Dotychczasowe wyróżniki rynkowe określane jako przewagi konkurencyjne, które można, według K. Obłoja, sprowadzić do trzech podstawowych wariantów: sposobu dostarczania produktu, ceny i jakości29, zaczynają być niewystarczające, aby odnieść sukces na rynku. Kwestia ta jest tym istotniejsza, że obecny poziom technologiczny i szybki przepływ informacji powodują, że produkty poszczególnych firm w coraz mniejszym stopniu różnią się między sobą, a czas pomiędzy pojawieniem się innowacji na rynku a jej naśladownictwem ulega radykalnemu skróceniu. Jednocześnie klienci przyjmują jako rzecz oczywistą funkcjonalne cechy i korzyści produktów oraz ich jakość adekwatną do ceny30. Zatem coraz częściej będą stawały się one oczywistymi wymaganiami, zaledwie „biletami wejścia”. Sukces będzie należał do tych, którzy dostarczą angażujących emocje klientów doświadczeń, jak to określił wiceprezes ds. Doświadczeń Klienta w Dell Computers Americans „codziennie, dla każdego klienta, za każdym razem”31. Z kolei były Prezes i Dyrektor Zarządczy Ford Motor Company Ltd. stwierdził: „w latach 80. wyróżnikiem była jakość. W latach 90. - marka. Uważam, że w latach 2000. wyróżnikiem będzie doświadczenia klienta”32. W badaniach przeprowadzonych przez C. Shaw i J. Ivens 85% zarządzających wyższego szczebla zgodziło się ze stwierdzeniem, że wyróżnianie się na rynku jedynie poprzez tradycyjne elementy nie są już wystarczającą strategią biznesową33. Az 95% badanych stwierdziło, że to doświadczenia klienta stanie się nowym polem walki i źródłem trwałego wyróżniania34.



Gospodarka doświadczeń
Powstanie marketingu doświadczeń jest odbiciem szerszego zjawiska – wyłaniania się tzw. Gospodarki Doświadczeń. Zamiany jako pierwsi w literaturze przedmiotu opisali, nadając równocześnie nową rangę pojęciu „doświadczenie”, B. J. Pine i J. H. Gilmore w 1998r.35, a ich książka zatytułowana „The experience economy: work is theatre and every business a stage” stała się impulsem do analizy tej problematyki przez kolejnych autorów. B. J. Pine i J. H. Gilmore w swoich publikacjach głoszą nadejście nowego typu gospodarki, którą określają mianem „gospodarki doświadczeń”. Jej motorami napędowymi są: postęp technologiczny, który umożliwił kreowanie wielu doświadczeń jak również rosnąca konkurencja i bogacenie się społeczeństwa. B. J. Pine i J. H. Gilmore podstawową przyczynę tego zjawiska upatrują przede wszystkim w naturalnej progresji dostarczania wartości ekonomicznej dla klientów, począwszy od pozyskiwania surowców naturalnych, poprzez produkowanie towarów, usług po kreowanie doświadczeń36. Tak więc gospodarka doświadczeń jest kolejnym, czwartym stadium rozwoju gospodarki, po naturalnej, towarowej i usługowej.

B. J. Pine i J. H. Gilmore wskazują na trzy podstawowe przyczyny omawianego przesunięcia w gospodarce: komodyzację (commoditization)37, omijanie pośredników i automatyzację38.

Pierwszy wynika z potrzeby ucieczki przedsiębiorstw przed nadmiernym upodobnianiem się ich oferty rynkowej, które to zjawisko nazwali pułapką komodyzacji. D. LaSalle i T.A. Britton określili komodyzację jako proces, poprzez który produkty stają się tak powszechne czy wręcz pospolite, że wyróżnienie się staje się bardzo trudne i rynkiem rządzi reguła najniższej ceny39. Zjawisko to uznawane jest za jedno z największych wyzwań, przed jakimi stoją dzisiaj przedsiębiorstwa40. Jeszcze niedawno producenci dóbr materialnych zmuszeni zostali do wzbogacania swojej oferty w usługi, aby wyróżnić się na rynku i w większym stopniu zaspokoić potrzeby klientów. Obecnie również usługodawcy szukać muszą sposobów, aby uniknąć pułapki komodyzacji, która w coraz większym stopniu im zagraża41. Wynika to przede wszystkim z pojawienia się Internetu, który jest największą siłą sprawczą komodyzacji występującą kiedykolwiek na rynku, i to zarówno dla dóbr materialnych jak i usług. Medium to eliminuje w znacznym stopniu obecność człowieka w transakcjach kupna i sprzedaży oraz pozwala na natychmiastowe porównania cen ogromnej liczy dostawców umożliwiając klientom zaoszczędzenia czasu i pieniędzy.

Drugim trendem, który zagraża istnieniu wielu usługodawców (detalistów, dystrybutorów, agentów)42, jest omijanie pośredników w kontaktach znaczącej liczby przedsiębiorstw i ich klientów.

Trzecia przyczyna to automatyzacja, która wpływa na wiele usługowych zawodów (operatorów telefonicznych, urzędników bankowych itp.) z tą samą siłą i intensywnością, z którą postęp technologiczny uderzył w zatrudnienie w sektorze przemysłowym w XX wieku43.

„Nie dziwi więc, że wiele przedsiębiorstw dzisiaj obudowuje produkty materialne i usługi w doświadczenia, aby wyróżnić swoją ofertę. Usługodawcy mają oczywistą przewagę pod tym względem, ponieważ nie są związani z dobrami materialnymi. Mogą oni wzbogacać środowisko44, w którym klient nabywa i otrzymuje usługę, nawarstwiać pozytywne doświadczenia w kontrolowanym przez siebie otoczeniu i odkrywać jak lepiej zaangażować klienta, aby zamienić usługę w zapamiętywane doświadczenia”45. Ponieważ takie osobiste kontakty z organizacją mają kluczowe znaczenie dla percepcji klienta i jego oceny przedsiębiorstwa firmy produkujące dobra materialne wzbogacają swoją ofertę o elementy usługowe, na bazie których starają się stworzyć sytuacje, które angażowałyby klienta emocjonalnie i poszerzały spektrum jego doświadczeń z producentem. Za przykład takich działań mogą służyć muzea czy parki rozrywki tworzone przy fabrykach, lub organizowanie imprez dla użytkowników produktów.

B. J. Pine i J. H. Gilmore podkreślają, że doświadczenie jako oferta wartości dla klienta różni się tak znacząco od oferty usługowej, jak usługi od produktów materialnych. Zakup usług wiąże się z nabyciem niematerialnego produktu, pewnego zbioru działań na rzecz klienta. Kupując doświadczenia konsument płaci za „spędzenie czasu ciesząc się serią zapadających w pamięć wydarzeń, które wystawia – jak w sztuce teatralnej - przedsiębiorstwo angażując go w osobisty sposób”46. Przedsiębiorstwo nie oferuje już tylko dóbr materialnych czy usług, ale „powstające w wyniku ich wykorzystania doświadczenia, bogate w doznania i kreowane wraz z konsumentem. Wszystkie poprzednie oferty ekonomiczne pozostawały na wyciągnięcie reki, poza kupującym, podczas gdy doświadczenia są osobiste. One faktycznie mają miejsce w jednostce, która zostaje zaangażowana na poziomach uczuciowym, fizycznym, intelektualnym a nawet duchowym”47.

Marketing doświadczeń znajduje coraz szersze grono zwolenników zarówno wśród naukowców jak i praktyków życia gospodarczego. W ich opinii to sposób na budowanie lojalności klientów, wzmacnianie i nagłaśnianie marki, a w konsekwencji na droższe wycenianie oferty48. To długoterminowe źródło wyróżniania marki i budowania przewagi konkurencyjnej, a w efekcie zwiększenia zysków przedsiębiorstwa49. Znaczenie szczególne ma fakt, ze emocjonalne więzi pomiędzy przedsiębiorstwem i klientem są trudniejsze do skopiowania i rozerwania przez konkurencję50. Pojawiają się zatem głosy, że tak rozumiany marketing doświadczeń staje się głównym narzędziem sprzedaży51, definiuje przyszłość marketingu52 i stanowi jego ewolucję53, że nie jest tylko trendem, lecz nowo powstającym paradygmatem marketingu dwudziestego pierwszego wieku54, a przyjęcie doświadczenia jako oferty rynkowej stanowi klucz do przyszłego wzrostu gospodarczego55.

Wyrazem dostrzegania znaczenia tego zjawiska przez awangardę przedsiębiorców jest tworzenie stanowisk określanych jako: „vice president, customer experience” (Dell Computers Americas)56, „chief experience officer” (np. w Sony, Colorado Rockies), manager of brand experience marketing (Mercedes-Benz USA)57 odpowiedzialnych za „niezapomniane doświadczenia”.

Literatura:

American Customer Satisfaction Index – ACSI - http://www.theacsi.org/index.php (data dostępu 23.10.2008).

Berry L.L., Bendapudi N., Clueing In Customers, „Harvard Business Review”, 2003, February.

Bilton C., Management and Creativity: From Creative Industries to Creative Management, Wiley-Blackwell Publishing, 2007.

Carbone L. P., Clued In. How To Keep Customers Coming Back Again and Again, FT Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2004.



    Carr N.G., Hypermediation: Commerce as Clickstream, “Harvard Business Review” January-February 2000.

Cortes R., Create emotional connections with consumers, “Caribbean Business”, 30 September 2004.

Crosby L.A., Johnson S.L., Managing, „Marketing Management”, January/February 2005, Vol. 14, Issue 1.



Experience Marketing, “Bulletpoint”, November/December 2001.

Evarts E.C., When the Price Buys You More Than the Product, „Christian Science Monitor” 13.12.1999, Vol. 92, Issue 13.

Frow P., Payne A., Towards the ‘perfect’ customer experience, “Journal of Brand Management”, 2007, Vol. 15, no. 2.

Haeckel S.H., Carbone L.P., Berry L.L., How to Lead the Customer Experience, “Marketing Management”, January/February 2003, Vol. 12, Issue 1.

Hauser E., Are you experienced?, “Promo”, June 2005.

Honebein P.C., Cammarano R.F., Creating Do-It-Yourself Customers, Thomson, Mason 2005.



    How CEOs Manager Growth Agendas, “Harvard Business Review” July-August 2004.

Karmarkar U., Will You Survive the Service Revolution?, “Harvard Business Review” June 2004.

Kurylko D.T., Internet Push Sparks Interest In N-B Wagon, “Automotive News”, 20.05.2005, vol.79, nr 6153.

LaSalle D., Britton T.A., Priceless. Turning ordinary products into extraordinary experience, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2003.

Marconi J., Creating the Marketing Experience. New Strategies for Building Relationships with Your Target Market, Thomson, Mason 2005.

Mazurek-Łopacińska K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002.

Meyer Ch., Schwager A., Poznaj doświadczenia swoich klientów, “Harvard Business Review Polska” Kwiecień 2007.

Mruk H., Makrotrendy w zachowaniu nabywców a strategia rozwoju przedsiębiorstwa, /w:/ Nowoczesne sposoby konkurowania w biznesie, redaktor naukowy H. Mruk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008.

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000.

Pine B. J., Gilmore J. H., The experience economy: work is theatre and every business a stage, Harvard Business School Press, Boston 1999.

Pine B.J., Gilmore J.H., Welcome to the Experience Economy, “Harvard Business Review” 76, July-August 1998.

Schmitt B.H., Customer Experience Management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2003.

Schmitt B.H., Experiential Marketing, The Free Press, New York 1999.

Seiler M., High performance, “Marketing Management”, November/December 2005, Vol. 14, Issue 6.

Shaw C., Ivens J., Building Great Customer Experiences, Palgrave MacMillan, Basingstoke 2005.

Smith S., Wheeler J., Managing the customer experience, FT Prentice Hall, Pearson Education, London 2002.

Stenhouse A., ‘Experience marketing’ in action: the Fox Kids Cup, “Advertising and Marketing to Children” July-September 2003.

Stewart-Allen A. L., Europe says ‘That’s shoppertainment!’, “Marketing News” 16 August 1999.

Sturm, Jr. A.C., Dolls and dollars: new insight for revenue, “Healthcare Financial Management” November 2005.

Versi A., Scott Bedbury on branding - Just do it, “African Business”, May 2006, Issue 320.

Westerbrook R.A., Product/Consumption-Based Affective Responses and Postpurchase Processes, “Journal of Marketing Research” August 1987, Vol. 24, Issue 3.

Zaltman G., How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market, Harvard Business School Press, Boston 2003.

Dr Monika Boguszewicz – Kreft


Doświadczenie – nowy paradygmat marketingu

(streszczenie)
Naukowcy na czele z B. J. Pine i J. H. Gilmore wskazują nadejście nowego typu gospodarki, którą określają mianem „gospodarki doświadczeń”, która jest kolejnym, czwartym stadium rozwoju gospodarki, po naturalnej, towarowej i usługowej. Pogląd ten znalazł również swoje odbicie w marketingu. W literaturze przedmiotu pod koniec lat dziewięćdziesiątych ub. wieku pojawiło się określenie „Marketing Doświadczeń” (Experience Marketing), które mówi, iż na doświadczenie klienta składa się suma wszystkich racjonalnych i emocjonalnych punktów styczności, jakie organizacja ma z klientem. Celem marketingu doświadczeń jest dostarczanie zapadających w pamięć doświadczeń, które będą emocjonalnie wiązać klientów z marką.
Dr Monika Boguszewicz – Kreft
Experience – a new paradigm of marketing

(Abstract)

 

Scientists, J.B. Pine and J.H. Gilmore in particular, are indicating that a new type of economy is emerging. This economy is called „experience economy” , which is a next, fourth stage of evolution after agrarian, industrial and service based economy. This view has also found its reflection in marketing. In the late nineties of the last century a concept of „experience marketing” has appeared in literature of the subject. It indicates that the experience is a sum of all rational and emotional touch points of the organization with the consumer. Experience marketing aims to provide consumers with compelling and memorable experiences that will emotionally connect them to a brand.




1 Termin ten pojawia się również w literaturze anglojęzycznej jako „experiential marketing”, najczęściej jednak w wąskim rozumieniu event marketingu lub sponsoringu. Marketing doświadczeń jest pojęciem szerszym niż event marketing. Marketing doświadczeń to kompleksowe podejście wpisane w działalność przedsiębiorstwa. Event marketing charakteryzuje akcyjność, jest on jednym z wielu narzędzi marketingu doświadczeń.

2 E. Hauser, Are you experienced?, “Promo”, June 2005, s. 104.

3 L. P. Carbone, Clued In. How To Keep Customers Coming Back Again and Again, FT Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2004, s. 28.

4 R. Cortes, Create emotional connections with consumers, “Caribbean Business”, 30 September 2004, s. 41.

5 R.A. Westerbrook, Product/Consumption-Based Affective Responses and Postpurchase Processes, “Journal of Marketing Research” August 1987, Vol. 24, Issue 3, s. 267.

6 J. Marconi, Creating the Marketing Experience. New Strategies for Building Relationships with Your Target Market, Thomson, Mason 2005, s. 51.

7 G. Zaltman, How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market, Harvard Business School Press, Boston 2003, s. 9.

8 Za: S. Smith, J. Wheeler, Managing the customer experience, FT Prentice Hall, Pearson Education, London 2002, s. 56.

9 G. Zaltman, How Customers…, op. cit., s. 8.

10 Ibidem, s. 6.

11 Obszerną charakterystykę tej grupy odbiorców można znaleźć w: H. Mruk, Makrotrendy w zachowaniu nabywców a strategia rozwoju przedsiębiorstwa, /w:/ Nowoczesne sposoby konkurowania w biznesie, redaktor naukowy H. Mruk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008, s. 29-35.

12 E.C. Evarts, When the Price Buys You More Than the Product, „Christian Science Monitor” 13.12.1999, Vol. 92, Issue 13, s. 11.

13 A.C. Sturm, Jr., Dolls and dollars: new insight for revenue, “Healthcare Financial Management” November 2005, s. 76 – 80.

14 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 21.

15 C. Bilton, Management and Creativity: From Creative Industries to Creative Management, Wiley-Blackwell Publishing, 2007, s. 138.

16 E.C. Evarts, op. cit., s. 11.

17 B.H. Schmitt, Experiential Marketing, The Free Press, New York 1999, s. 32.

18 M. Seiler, High performance, “Marketing Management”, November/December 2005, Vol. 14 Issue 6, s. 20.

19 A. Versi, Scott Bedbury on branding - Just do it, “African Business”, May 2006, Issue 320, s. 14.

20 W badaniach przeprowadzonych w 2002 r. przez Columbia Business School z ponad 100 menedżerami, wynikło, że koncentracja na kliencie jest najważniejszym pojedynczym wyróżnikiem pomiędzy najlepszymi i najgorszymi przedsiębiorstwami (B.H. Schmitt, Customer Experience Management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2003, s. 1).

21 Np. S. Smith, J. Wheeler, op. cit., s. XII, C. Shaw, J. Ivens, Building Great Customer Experiences, Palgrave MacMillan, Basingstoke 2005, s. 9; P. Frow, A. Payne, Towards the ‘perfect’ customer experience, “Journal of Brand Management”, 2007, Vol. 15, no. 2, s. 89 (89-101).

22 C. Shaw, J. Ivens, op. cit., s. 9.

23 American Customer Satisfaction Index – ACSI - http://www.theacsi.org/index.php (data dostępu 23.10.2008).

24 L. P. Carbone, op. cit., s. XiX.

25 Ibidem, s. 149.

26 Za: P. Frow, A. Payne, op. cit., s. 89 (89-101).

27 Ch. Meyer, A. Schwager, Poznaj doświadczenia swoich klientów, “Harvard Business Review Polska” Kwiecień 2007, s. 92 (91-105).

28 Ibidem.

29 Według K. Obłoja ogromną różnorodność rodzajów przewag strategicznych (konkurencyjnych) można sprowadzić do trzech podstawowych wariantów: sposobu dostarczania produktu, ceny oraz jakości (K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 56).

30 Experience Marketing, “Bulletpoint”, November/December 2001, s.12.

31 M. Kharband, Wiceprezes ds. Doświadczeń Klienta, Dell Computers Americas, w: C. Shaw, J. Ivens, op. cit., s. XVi.

32 I. McAllister, były Prezes i Dyrektor Zarządczy Ford Motor Company Ltd, za: ibidem, s. 2.

33 Ibidem.

34 Ibidem, s. 17.

35 B.J. Pine, J.H. Gilmore, Welcome to the Experience Economy, “Harvard Business Review” 76, July-August 1998, s. 97-105.

36 B. J. Pine, J. H. Gilmore, The experience economy: work is theatre and every business a stage, Harvard Business School Press, Boston 1999, s. 1-2.

37 Według konsultanta Ling. pl (największego darmowego słownika on-line) taka spolszczona nazwa od niedawna funkcjonuje w języku polskim. Commodities w języku angielskim oznaczają surowce naturalne, które nie podlegają różnicowaniu na rynku i jedyną strategią wyróżnienia jest obniżanie ceny. Przez komodyzację należy rozumieć upowszechnianie się i upodobnianie produktów na rynku.

38 B. J. Pine, J. H. Gilmore, The experience economy…, op. cit., s. 10-11.

39 D. LaSalle, T.A. Britton, Priceless. Turning ordinary products into extraordinary experience, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2003, s. 15.

    40 How CEOs Manager Growth Agendas, “Harvard Business Review” July-August 2004, s. 125.

41 B. J. Pine, J. H. Gilmore, The experience economy…, op. cit., s. 9.

    42 N.G. Carr wskazuje, że w transakcjach poprzez Internet, pojawiać się będą innego rodzaju pośrednicy: dostawcy treści, afiliowane strony, wyszukiwarki, portale, dostawcy usług Internetowych, wytwórcy programów, i inni (N.G. Carr, Hypermediation: Commerce as Clickstream, “Harvard Business Review” January-February 2000, s. 46).

43 U. Karmarkar zjawisko automatyzacji usług wynikające z rozwoju technologii nazywa industrializacją usług (U. Karmarkar, Will You Survive the Service Revolution?, “Harvard Business Review” June 2004, s.103).

44 L.L. Berry i N. Bendapudi nazywają to „zarządzaniem dowodami” („evidence management”) świadczenia usług: ”zorganizowanym i jednoznacznym podejściem do zaprezentowania klientom spójnych i uczciwych dowodów twoich możliwości”( L.L. Berry, N. Bendapudi, Clueing In Customers, „Harvard Business Review”, 2003, February, s.100).

45 B. J. Pine, J. H. Gilmore, The experience economy…, op. cit., s. 15.

46 Ibidem, s. 2.

47 B.J. Pine, J.H. Gilmore, Welcome…, op. cit, s. 99.

48 E.C. Evarts, op. cit., s.11.

49 M. Kharband, Wiceprezes ds. Doświadczeń Klienta, Dell Computers Americas, w: C. Shaw, J. Ivens, op. cit., s. Xvii. C. Shaw i J. Ivens powołują się na przykład swojego klienta - przedsiębiorcy, który zaoszczędził 15,5 milionów USD jako bezpośredni rezultat poprawy doświadczenia jego klientów. Zadowolenie klientów wzrosło z 53% do 91% w tym samym okresie (s.13).

50 L.A. Crosby, S.L. Johnson, Managing, „Marketing Management”, January/February 2005, Vol. 14, Issue 1, s. 11-12; S.H. Haeckel, L.P. Carbone, L.L. Berry, How to Lead the Customer Experience, “Marketing Management”, January/February 2003, Vol. 12, Issue 1, s. 18.

51 E.C. Evarts, op. cit., s.11.

52 E. Hauser, op. cit, s. 104; A. L. Stewart-Allen (director of International Marketing Partners Consultants based in Los Angeles and London), Europe says ‘That’s shoppertainment!’, “Marketing News” 16 August 1999, s. 7; P. C. Honebein, R.F. Cammarano, Creating Do-It-Yourself Customers, Thomson, Mason 2005, s. 20.

53 R. Cortes, op. cit., s. 41.

54 A. Stenhouse (UK Marketing Director at Fox Kids), ‘Experience marketing’ in action: the Fox Kids Cup, “Advertising and Marketing to Children” July-September 2003, s. 11.

55 B. J. Pine, J. H. Gilmore, The experience economy…, op. cit., s. x.

56 C. Shaw, J. Ivens, op. cit., s. Xvii.

57 D.T. Kurylko, Internet Push Sparks Interest In N-B Wagon, “Automotive News”, 20.05.2005, vol.79, nr 6153, s. 8.


Pobieranie 73.84 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna