Grupowe rozwiązywanie problemów Wstęp



Pobieranie 53.64 Kb.
Data09.05.2016
Rozmiar53.64 Kb.

ZARZĄDZANIE


Grupowe rozwiązywanie problemów
Wstęp

„Wiele prac w organizacjach odbywa się w zespołach. Aby sprostać wyzwaniom, stawianym dziś przedsiębiorstwom, coraz więcej organizacji zastępuje dawne hierarchie i formalne systemy zespołami i pracą zespołową”1.

Grupowe rozwiązywanie problemów wykorzystuje sumowanie wiedzy i doświadczeń, a często też synergię powstającą w tym procesie. Rozwiązania mogą być ciekawsze, gdy członkowie grupy prezentują rozmaite sposoby podejścia do problemu. Ponadto udział w podejmowaniu decyzji zwiększa akceptację dla niej. Warto jednak zwrócić uwagę również na wady tej metody działania. Presja grupy może spowodować, że bezkrytycznie przyjmie się zdanie większości, choćby nawet w danym wypadku nie było ono słuszne. Niebezpieczne jest też zjawisko przedwczesnej decyzji, czyli skłonność do akceptowania rozwiązania, które pierwsze zyskuje zauważalną aprobatę przynajmniej części grupy. Zdarza się, że zdobywa ono ostateczne poparcie, mimo że później zgłoszono lepsze pomysły. Inną wadą dyskusji grupowej jest możliwość zdominowania jej przez osobę lub osoby nieustępliwe, uporczywie forsujące swoją opinię, potrafiące przekonać innych do wcale nie najlepszej idei. To forsowanie własnego rozwiązania bywa szczególnie częste wówczas, gdy pojawia się kilka propozycji. I wcale nie chodzi wtedy o znalezienie najlepszego rozwiązania, ale o źle pojętą rywalizację. Istnieją też czynniki potencjalnie zagrażające skuteczności rozwiązywania problemów przez grupę, ale mogące również jej sprzyjać, jeśli potrafimy o to zadbać. Takim czynnikiem jest niezgoda. Może ona prowadzić do powstania napięć i negatywnych emocji, ale odpowiednio wykorzystana – do rozwiązania konfliktu i stworzenia oryginalnych propozycji. Często konflikt rodzi się na etapie określania istoty problemu, celów do osiągnięcia, wyboru rodzaju rozwiązania (czy ma być najlepsze, czy takie, które da się zaakceptować). Prowadzący powinien skierować dyskusję na poszukiwanie wspólnych interesów – celów, wartości, wspólnego definiowania problemu, niwelowania różnic w postrzeganiu trudności. Decyzje grupowe wymagają więcej czasu. Tu należy znaleźć równowagę między wyczerpującą dyskusją a rozwiązaniem „wymęczonym”, które przyjęto głównie z chęci zakończenia zebrania. Nie wolno też zapomnieć o większej skłonności do ryzyka osób przyjmujących rozwiązania w grupie. Dlatego prowadzący musi uwzględniać ryzyko jako czynnik sprzyjający zmianie, ale także zwracać szczególną uwagę na jakość samej decyzji. Na poszczególnych etapach grupowego rozwiązywania problemu występują rozmaite punkty niebezpieczne dla rezultatu. Oto niektóre:

• etap diagnozy – skłonność do mylenia faktów z opiniami i objawów z przyczynami, do proponowania rozwiązań przed precyzyjnym rozpoznaniem problemu, do poszukiwania kozła ofiarnego, a nie rozwiązania problemu, do faworyzowania rozwiązań;

• etap poszukiwania rozwiązań – dyskutowanie, co powinno się zrobić, a nie co można; proponowanie rozwiązań niemających nic wspólnego z problemem albo już kiedyś stosowanych (brak innowacyjności);

• etap oceny nowych propozycji – nieuwzględnianie wszystkich konsekwencji danej propozycji, demagogia lub nierzetelność agitacji, narzucanie personalnych uprzedzeń lub stereotypów, za szybkie przyjmowanie rozwiązań;

• etap wyboru ostatecznej wersji – mylenie milczenia ze zgodą, lekceważenie opinii mniejszości, podejmowanie decyzji przedwczesnych lub motywowanych własnymi interesami.

Dla uzyskania najlepszych efektów prowadzący powinien zachęcać uczestników do otwartości i akceptować krytykę swoich opinii. Dobrze jest wprowadzić czasowe podziały na podgrupy i zestawiać ich propozycje, a także zapraszać zaufane osoby spoza zespołu do czasowego udziału w dyskusjach. Warto również wyznaczyć osobę pełniącą funkcję advocatus diaboli.Grupowe rozwiązywanie problemów stosuje się najczęściej w trzech sytuacjach:



  1. Gdy jest wiele problemów będących przedmiotem zainteresowania więcej niż jednej osoby

  2. Gdy mamy do czynienia z problemami, na które nie ma jednej prostej odpowiedzi, a znalezienie rozwiązania będzie wynikiem połączenia poglądów rozmaitych osób

  3. W sytuacjach, gdy ważne jest, aby zainteresowane osoby angażowały się w rozwiązanie.

Istnieją cztery rodzaje grup problemowych:

  1. Zespoły zadaniowe,

  2. Grupy tworzone w ranach działów,

  3. Zespoły doskonalenia,

  4. Zespoły zajmujące się wybranymi zagadnieniami.

Zespoły zadaniowe i grupy tworzone w ramach działów różnią się od siebie tylko tym, że pierwsza z nich jest tworzona przez menedżera wysokiego szczebla i składa się z pracowników różnych pionów, drugą zaś tworzy kierownik w swoim dziale do rozwiązania lokalnego problemu. W jej skład wchodzą pracownicy danego działu, choć czasami korzysta się z osób z zewnątrz mających odpowiednie kwalifikacje do rozwiązania danego problemu. Te dwie grupy posiadają kilka cech odróżniających je od innych grup:

  1. Konkretne zadanie - oznacza to, że są powoływane do zajęcia się konkretnym zagadnieniem,

  2. Poczucie własności - grupa taka stanowi „własność” osoby, która zainicjowała dana działalność,

  3. Dobór członków - ludzi do danej grupy dobiera się według ich przydatności do rozwiązania konkretnego problemu,

  4. Skład - oznacza to, że ich konkretny skład będzie różny w zależności od rozpatrywanego zadania, ale liczebność nie powinna przekraczać dziesięciu osób.

Zespoły doskonalenia składają się wyłącznie z ochotników pracujących w tym samym dziale, co powoduje, że grupa jest własnością jej członków i zajmuje się problemami, które członkowie zespołu sami wybrali. Ważną cechą zespołów doskonalenia jest to, że kierujący nią kierownik albo menedżer jest najniższego szczebla. Zespoły doskonalenia nie są powoływane w celu rozwiązania doraźnego zagadnienia, istnieją żeby zrobić i utrzymać u siebie porządek.

Zespoły zajmujące się wybranymi zagadnieniami pozwalają wszystkim pracownikom, w tym członkom kierownictwa, zajmować się zagadnieniami, które ich niepokoją lub interesują, przekraczając przy tym granice działów lub pionów funkcyjnych. Grupy te charakteryzują się następującymi cechami:

  1. Dobrowolne członkostwo, powoduje to, że jest, zatem bardziej prawdopodobne wysokie zaangażowanie się jej członków w problem,

  2. Konkretne zagadnienie- są one tworzone do zajęcia się konkretnym zagadnieniem i rozwiązują się po rozstrzygnięciu go,

  3. Skład – jedynym ograniczeniem jest rozmiar grupy nie powinien być większy niż dziesięć osób.

Etapy grupowego rozwiązywania problemów

„Proces rozwiązywania problemów powinien być rygorystyczny, a do tego potrzeba kojarzenia podejścia zarówno analitycznego, jak i twórczego. Dzięki metodzie analitycznej zagadnienie, będące przedmiotem prac, zostanie od początku wyraźnie zdefiniowane, a analiza i rozwiązanie będą oparte raczej na faktach niż na opiniach. Są to elementy o podstawowym znaczeniu, ale nie w pełni wystarczające, gdyż czysto analityczne myślenie polega wyłącznie na racjonalności i nie dopuszcza pozornie irracjonalnych czy niekonwencjonalnych możliwości. Wiele problemów nie jest nowych. Zajmowano się nimi wcześniej w analityczny sposób, ale ponownie się pojawiły, zmuszając do poszukiwania nowych rozwiązań starych problemów. Czysto analityczne myślenie przypomina kierat; prowadzi nas w kółko po tej samej trasie. W statycznym świecie być może byłoby to dostateczne; jednakże w świecie burzliwym i wciąż się zmieniającym nie może wystarczyć. Dlatego w procesie rozwiązywania problemów są potrzebne techniki twórcze.”2Proces grupowego rozwiązywania problemów dzieli się na kilka etapów:



  1. Burzę mózgów,

  2. Jasne definiowanie problemu,

  3. Analizowanie problemu,

  4. Zbieranie danych,

  5. Interpretacje danych,

  6. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań,

  7. Uzgodnienie najlepszych rozwiązań,

  8. Analizę kosztów i korzyści,

  9. Prezentowanie rozwiązań,

  10. Wdrażanie rozwiązań,

  11. Monitorowanie i ocenę.

Burza mózgów

Przed przystąpieniem do pierwszego etapu grupowego rozwiązywania problemu, należy sobie uświadomić, jakie przeszkody stoją na drodze do kreatywnego myślenia, a jest ich kilka. Pierwszą i może najważniejszą jest skłonność do zakładania, że skoro coś robiono w ten sposób, jest to jedyny sposób, w jaki można to zrobić. Podejście takie ogranicza nasze myślenie do tego, co jest zgodne z naszym doświadczeniem. Drugą przeszkodą jest lęk przed śmiesznością, unikamy śmiałych i niekonwencjonalnych wypowiedzi, ograniczając się do tego, co bezpieczne i konwencjonalne. Następną przeszkodą jest skłonność do natychmiastowej oceny. Wiele pomysłów odrzucamy, bo na pierwszy rzut oka wydają się niemożliwe do zrealizowania. Czwartą przeszkodą jest powszechna świadomość, że istnieje tylko jedno poprawne rozwiązanie każdego problemu. Przy takim podejściu natychmiast przechodzimy do analitycznego myślenia nie szukając twórczych rozwiązań problemu. Ze względu na te przeszkody burza mózgów powinna trwać od 20 do 30 minut. Jest to czas, w, którym ludzie potrafią się pozbyć przyzwyczajeń z całego życia, jeśli stworzy się im odpowiednie ramy. Burza mózgów posiada kilka reguł. Bez ich znajomości cały wysiłek włożony w rozwiązanie problemu może zostać zniweczony.



    1. Reguła 1: Żadnej krytyki. Regułę tę należy stosować nie tylko do tego, co mówimy, ale też do języka ciała, który może być równie krytyczny i miażdżąco negatywny. Reguła ta odnosi się też do autocenzury.

    2. Reguła 2: Swobodny przepływ myśli. Należy wypowiadać przypadkowe pomysły, które akurat przyszły nam do głowy.

    3. Reguła 3: Im więcej tym lepiej. Należy wygenerować maksymalnie dużo pomysłów w trakcie burzy mózgów. W czasie około 20 – 30 minut powinno się uzyskać listę zawierającą około 100 pomysłów. Nie oznacza to, że po osiągnięciu tej liczby należy przerwać burzę mózgów, 100 pomysłów powinno się traktować jako minimum.

    4. Reguła 4: Zapisywać wszystkie pomysły. Zgodnie z tą regułą należy zapisywać wszystkie pomysły, chociażby najniezwyklejsze albo będące powtórzeniem wcześniejszego pomysłu wyrażonego w inny sposób.

    5. Reguła 5: Inkubacja. Nad każdym pomysłem trzeba się zastanowić zanim podda się go ocenie, a to wymaga czasu. Z reguły okres ten wynosi około tygodnia.

W czasie sesji burzy mózgów należy przestrzegać powyższych reguł, przypomnienie ich jest pierwszym etapem burzy mózgów. Po przyjęciu przez uczestników reguł sesji należy określić dokładnie jej przedmiot. Jest to drugi etap burzy mózgów. Trzecim etap to rozpoczęcie napływu pomysłów. Najlepiej jest dać uczestnikom pełną swobodę, tak by każdy mógł zgłosić swój pomysł w dowolnej chwili. Czwartym etapem jest zapisywanie pomysłów tak by były widoczne dla wszystkich członków grupy. Piątym etapem jest inkubacja, Najlepszym sposobem jest wywieszenie listy pomysłów w miejscu pracy ta, aby każdy pracownik mógł ją przeczytać i ewentualnie dopisać swój pomysł, jeśli ma na to ochotę. Takie podejście powoduje większe zaangażowanie reszty pracowników niebiorących udziały w grupie w rozwiązanie problemu. Metody tej nie można stosować, jeśli temat objęty jest tajemnicą służbową. Ostatnim etapem burzy mózgów jest rozpoczęcie procesu oceny. Robi się to zazwyczaj na kolejnym spotkaniu grupy.

„To, co się dzieje dalej w cyklu rozwiązywania problemów, zależy od przedmiotu burzy mózgów. Jeśli chodziło o wyszukanie problemu, nad którym będzie się pracować, grupa powinna wybrać ogólny temat, a następnie skupić uwagę na pomysłach zapisanych pod tym nagłówkiem i znaleźć odpowiednie zagadnienie. Jeśli grupa przeprowadziła burzę mózgów nad możliwymi rozwiązaniami, następnym krokiem jest spojrzenie na listę możliwości i przeprowadzenie analizy Pareta, żeby wyróżnić jeden lub dwa pomysły będące rozwiązaniem przeważającej części problemu”·.



Jasne definiowanie problemów

Kolejnym krokiem w grupowym rozwiązywaniu problemów, jest jasne zdefiniowanie problemów. Należy na tym etapie unikać zbyt ogólnych sformułowań, a także takich, w których ukryte jest rozwiązanie. Do tego celu przydatna jest technika zwana „brzytwą Ockhama”. Technika ta składa się z trzech kroków. Pierwszy krok polega na szerokim określeniu problemów, w tym celu przeprowadza się analizę tematów uzyskanych z burzy mózgów i dzieli się je na tematy. Przy wyborze tematów należy zwracać uwagę, czy odzwierciedlają one pomysły z burzy mózgów. Po zakończeniu analizy tematycznej należy wybrać temat, od którego rozpocznie się pracę. Przy wyborze tematu należy kierować się następującymi wytycznymi:



  1. Czy to nasza sprawa?

  2. Czy możemy cos z tym zrobić w rozsądnym terminie?

  3. Czy możemy zebrać dane na temat tego zagadnienia?

  4. Czy naprawdę chcemy to rozwiązać?

Po uzgodnieniu dziedziny problemu następuje krok drugi, w którym powraca się do zasadniczego zagadnienia. Na tym etapie należy tak sformułować problem, aby doprowadzić go do definicji zrozumiałej dla wszystkich i upewnić się czy właściwie rozpoznano podstawowe zagadnienia. Trzecim krokiem„brzytwy Ockhama” jest rozważenie czy warto zajmować się tym problemem. Po wybraniu i jasnym sformułowaniu problemu należy przystąpić do jego analizy.

Analizowanie problemów

W tym momencie należy spojrzeć na problem z różnych punktów widzenie, ponieważ zwiększa to praktyczną przydatność proponowanych rozwiązań. Ustalić należy rzeczywiste przyczyny problemu, ponieważ najlepsze choćby rozwiązania są nic niewarte, gdy błędnie określi się przyczynę. W tym celu można posłużyć się wykresem rybiego szkieletu zwanym też wykresem przyczynowo-skutkowym. Liczbę ości można zwiększać lub zmniejszać w zależności od potrzeb. Sześć nagłówków jest wystarczającą ilością w większości przypadków, w razie konieczności możemy zmniejszyć ich ilość lub dopisać nowe. Poszczególne litery symbolizują odpowiednie nagłówki:



    • Ludzie i wszystko, co ich dotyczy.

    • Warunki, w których wykonuje się pracę.

    • Metody stosowane do wykonania danej pracy.

    • Majątek trwały.

    • Wyposażenie.

    • Materiały wykorzystywane w danej pracy.





Poprawny wykres rybiego szkieletu3

Po przygotowaniu takiego schematu, następuje burza mózgów w czasie, której ustala się listy przyczyn wywołujących zapisany skutek. Następnie należy zapisywać zgłaszane pomysły w odpowiednim miejscu pamiętając o ich poprawnym grupowaniu. W tym miejscu należy zwrócić szczególna uwagę, ponieważ niektóre sugestie są rozbudowaniem poprzednich i niejako je uzupełniają. Na tym etapie poszczególne ości wykresu zaczynają przypominać drzewa.



W

ykres rybiego szkieletu Wykres rybiego szkieletu


- niewłaściwe zastosowanie technik4i -właściwe zastosowanie techniki5
Niektóre problemy mogą się pojawić pod kilkoma nagłówkami, ponieważ mają wiele różnych przyczyn. Po tym etapie należy pozwolić na inkubacje pomysłów, nie należy żadnego odrzucać od razy, chociaż byłby najbardziej szokujący. Inkubacje można przeprowadzić w trakcie zebrania grupy, dając uczestnikom czas na przemyślenie pomysłów, lub przenieść dyskusje na następne zebranie, postępując podobnie jak przy burzy mózgów, czyli zaznajomić resztę pracowników z wynikami pracy grupy. Ostatnią czynnością jest analiza całego wykresu zgodnie z zasadą Pareta, czyli znalezienie tych przyczyn, które wywołują większość skutków. Inną metodą analizowania problemów jest schemat sześciowyrazowy. Polega on na udzieleniu odpowiedzi na pytania : „Co?”, „Dlaczego?”, „Kiedy?”, „Jak?”, „Gdzie?” i „Kto?”. Tworzy się kolejno pytania do przeprowadzenia burzy mózgów np. „Kiedy występuje …?”, „Kiedy nie występuje…?”itd., aż do wyczerpania wszystkich możliwości. Uzyskane wyniki poddaje się takiej samej procedurze jak w przypadku schematu rybiego szkieletu.

Zbieranie danych

P
o przeanalizowaniu problemu należy zacząć zbieranie danych, których analiza pozwoli na znalezienie najlepszego rozwiązania. Do tego celu najlepiej stosować arkusze kontrolne, które powinny mieć jednolitą formę i zawierać: datę, której dany arkusz dotyczy i pełny tytuł. Przy zbieraniu danych należy pamiętać, aby zbierać te dane, które są naprawdę potrzebne. Zwrócić należy uwagę, jakie inne czynniki wewnątrz lub na zewnątrz mają wpływ na zbierane dane. Należy zbierać dane, które wystarczą do uzyskania pełnego obrazu sytuacji, a nie tylko jego części.



Przykładowy arkusz kontrolny 6

Interpretacja danych
Interpretacja danych jest ważnym etapem pracy grup problemowych, ponieważ powinny one opierać swoją prace na podstawie faktów, a nie opinii. Cennym narzędziem ułatwiającym prawidłową interpretacje są wykresy Pareta. Vilfredo Pareto był włoskim ekonomistą, który ustalił, że 80% bogactw pozostaje w rękach 20% populacji. Wkrótce okazało się, że nieliczne przyczyny wywołują większość zdarzeń i tak powstało „prawo 80:20”. W celu wykonania wykresu należy najpierw uporządkować dane w kolejności malejącej i je zsumować. Następnie ustala się punkt rozgraniczający nieliczne istotne problemy od wielu nieistotnych.




Tabela do wykresu Pareta7 Wykres Pareta sporządzony na podstawie tabeli8

Korzystając z danych umieszczonych w tabeli sporządza się wykres. Skala pionowa wykresu obejmuje wszystkie dane, na drugiej skali pionowej umieszcza się przybliżoną skale procentową, poziomą część wykresu dzieli się na liczbę kategorii. Nie powinno się poprzestawać tylko na jednym wykresie. Dane należy interpretować w kategorii kosztów, częstotliwości występowania itp. Dopiero takie podejście daje pełny obraz sytuacji i pozwala wyciągnąć prawidłowe wnioski.





Interpretacja tych samych danych w relacji do kosztów9

Na podstawie tych dwóch wykresów widać wyraźnie, jakie znaczenie ma dokładna interpretacja danych, ponieważ zdarzenie, które występuje najczęściej niekoniecznie musi generować najwyższe koszty. Innym narzędziem analizy danych są histogramy, na jednej osi umieszcza się ilość zdarzeń, na drugiej ich częstotliwość, koszty itp. W rezultacie otrzymujemy dobrze znane wykresy słupkowe, które też bardzo ułatwiają interpretacje danych.



Wyszukiwanie rozwiązań

W tym momencie można by zacytować Sir Artura Conan Doyla, „Kiedy wyeliminuje się to, co jest niemożliwe, prawdziwe musi być to, co pozostanie, chociażby było najbardziej nieprawdopodobne”. Tak właśnie powinno przebiegać wyszukiwanie rozwiązań przez grupy. W trakcie poszukiwania rozwiązania grupa może stosować różne techniki:



  1. Wykres rybiego szkieletu,

  2. Analizę pola sił,

  3. Metodę delficką,

  4. Zamianę,

  5. Kolaże i fantazje.

Wykorzystanie techniki rybiego szkieletu przebiega tak samo jak przy analizie problemu, z tą różnicą, że analizuje się wszystkie rozwiązania powstałe w czasie burzy mózgów. Drugą bardzo skuteczną metodą jest analiza pola sił. Metoda ta opiera się na twierdzeniu, że każdy problem jest wynikiem równowagi dwóch przeciwnych sił. Pierwsza siła jest zbiorem czynników wpływających na poprawę danej sytuacji, druga to zbiór czynników pogarszających. Do tej techniki bardzo pomocny może być poniższy arkusz10.

T
echnika ta polega na wyszczególnieniu i analizie wpływu wszystkich czynników. Dla ułatwienia można każdemu zjawisku przyporządkować wartość liczbową z zachowaniem zasady, że czynniki mające największe znaczenie mają również największą wartość liczbową. Tak samo postępuje się w celu określenia możliwości wpływu na dane zjawisko, tam gdzie wpływ duży duża wartość liczbowa i na odwrót. W polu ZS wstawia się wartość liczbową danej siły, w polu GR wpisuje się odzwierciedlenie liczbowe możliwości wpływu na daną siłę przez grupę (tzn. czy grupa ma duży czy mały wpływ na daną siłę), w polu IN wpływ innych pracowników na daną siłę. Wynik najprościej otrzymać można przez sumowanie poszczególnych kolumn. Metoda delficka polega na tym, że każdy z członków grupy na kartkach wpisuje proponowane rozwiązania, z zachowaniem zasady jedna kartka jeden pomysł. Następnie grupuje się podobne rozwiązania nie ujawniając czy dany pomysł był zgłoszony przez więcej niż jedną osobę. Na tym etapie cała odpowiedzialność za prawidłowość tej metody spoczywa na osobie prowadzącej spotkanie. Po zapoznaniu się wszystkich członków grupy z proponowanymi rozwiązaniami, każdy indywidualnie przeprowadza ocenę, dając najwięcej punktów najlepszemu według niego pomysłowi. Następnie sumuje się wszystkie wyniki tworząc ranking popularności danego rozwiązania. Ostatnim etapem jest rozważenie wszystkich rozwiązań i wybranie najlepszego z proponowanych, co niekoniecznie musi oznaczać, że będzie to rozwiązanie, które zdobyło najwięcej punktów. Trzecią z wymienionych metod stosuje się w przypadku impasu i podziału grupy na dwa zwalczające się obozy. W tym celu dzieli się grupę na dwa obozy i każdy z nich opracowuje prezentacje poglądów oponentów i przedstawia go drugiej stronie. Ważnym elementem jest dołączenie dodatkowych argumentów. Po prezentacji należy przystąpić do rzeczowej dyskusji nad każdą z propozycji w myśl zasady „Opisuj, a nie osądzaj”. Również w tej technice ważną role odgrywa kierujący, który czuwa nad prawidłowym przebiegiem dyskusji. Po zastosowaniu tej techniki grupa będzie bliższa osiągnięcia kompromisu, lub nawet pojawi się całkiem nowe rozwiązanie danego problemu. Technikę kolaży i fantazji stosuje się do rozwiązywania niewymiernych problemów, które ciężko jest przedstawić za pomocą tradycyjnych metod. Ta technika wymaga również dużego zaangażowania osoby kierującej grupą, bo właśnie ona musi przygotować wszystkie niezbędne materiały potrzebne to zastosowania tej techniki tzn. najróżniejsze czasopisma, klej, nożyczki i taśmę klejącą. „Technika ta polega na poproszeniu grupy o opracowanie dwóch kolaży/fantazji, z których pierwszy przedstawia obecną sytuacje, a drugi idealną, do której grupa zmierza. Kolaż jest to po prostu zbiór fragmentów naklejonych na jakieś tło. Fragmenty te mogą być wycinkami z czasopism i dzienników albo czymkolwiek, do czego członkowie grupy maja łatwy dostęp. Tłem jest zazwyczaj arkusz papieru, chociaż nie zawsze musi tak być”.11 Po wykonaniu kolaży grupa powinna je przedyskutować i dokonać ewentualnych poprawek. Metoda ta pozwala grupie na wyjście z impasu przy rozwiązywaniu trudnych problemów. Często zdarza się, że po zastosowaniu tej techniki grupa może przejść do szukania rozwiązań w sposób tradycyjny.

Analiza kosztów i korzyści

Po przeanalizowaniu danego problemu należy sporządzić kalkulacje, jakie będą ewentualne koszty wprowadzenia proponowanych rozwiązań. Nie należy ograniczać się do przedstawienia łatwych do oszacowania kosztów takich jak ewentualne inwestycje. Należy zwrócić uwagę na takie czynniki jak: przestoje produkcji, godziny nadliczbowe itp. poniesione w trakcje wprowadzania rozwiązań. Wszystkie te koszty należy przedstawić w postaci pieniężnej, która jest najłatwiejsza to przedstawienia kierownictwu. Po oszacowaniu kosztów proponowanych rozwiązań należy przystąpić do analizy zysków, jakie przyniesie ewentualne wprowadzanie proponowanych przez grupę rozwiązań. Przy analizowaniu zysków należy zwrócić uwagę również na korzyści, które są niewymierne np. poprawienie morale pracowników, lepsze warunki pracy. Odpowiednie przedstawienie zestawienia kosztów i korzyści płynących z proponowanych przez grupę rozwiązań może przesądzić o przyjęciu lub odrzuceniu ich przez kierownictwo.



Przedstawienie rozwiązań, monitorowanie wdrażania i ocena wyników

Po przejściu przez wyżej wymienione etapy pracy grupowej należy wyniki przedstawić kierownictwu w taki sposób, żeby przekonać je do zaakceptowania proponowanych rozwiązań. Dobrą i skuteczną metodą jest prezentacja. Na prezentacje należy zaprosić możliwie dużo osób z kierownictwa wyższego szczebla w celu przekonania jak największej liczby osób do proponowanych rozwiązań. Prawidłowo opracowana prezentacja powinna przebiegać według następującego schematu:



  1. Zarysowanie problemu, którym się grupa zajmowała,

  2. Przedstawienie wstępnej analizy,

  3. Uzasadnienie zebrania danych,

  4. Omówienie wszystkich możliwych rozwiązań, branych pod uwagę w czasie pracy grupy,

  5. Przedstawienie wybranego rozwiązania z uzasadnieniem wyboru,

  6. Opisanie działań potrzebnych do realizacji rozwiązania,

  7. Zaproszenie do zadawania pytań,

  8. Uzgodnienie planu działań prowadzących do wdrożenia rozwiązania.

Żeby nie znudzić słuchaczy prezentacją powinna ona trwać od 20 do 30 minut i tyle samo czasu należy zarezerwować na ewentualne pytania. Po prezentacji proponowane rozwiązanie może zostać przyjęte lub odrzucone przez kierownictwo. W przypadku, gdy „odrzucono propozycje grupy problemowej, jej członkowie muszą aktywnie i uważnie wysłuchać powodów tej decyzji, gdyż to ułatwi im jej zrozumienie, a także może stanowić wskazówkę, co do innych rozwiązań, które byłyby do przyjęcia i które załatwiłyby problem w całości albo części. Oczekiwanie, że wszystkie bez wyjątku rozwiązania zaproponowane przez grupę zostaną przyjęte, byłoby nierealistyczne. Jednak na ogół bardzo rzadko propozycje grup problemowych zostają odrzucone. Nie powinno to dziwić, bo grupy rozwiązują problemy w kategoriach faktów, a nie opinii”.12W przypadku zaakceptowania proponowanych rozwiązań należy sporządzić plan działania, według, którego będzie się je wprowadzać w życie. Należy ustalić osoby, które będą odpowiedzialne za prawidłowe wprowadzenie rozwiązań, a także ustalić precyzyjny termin zakończenia. W trakcie wprowadzania zmian należy cały czas kontrolować czy prace postępują zgodnie z planem i w razie konieczności podjąć działania korygujące. Po zakończeniu prac nad zmianami należy poddać ocenie efektywność wprowadzonych zmian. Krok ten pozwala ocenić, jakie korzyści rzeczywiście przyniosły proponowane rozwiązania. Za problem rozwiązany z sukcesem uznaje się takie rozwiązania, które spowodują niewystępowanie problemu przez okres sześciu miesięcy.

Grupowe rozwiązywanie problemów wymaga, zatem dużego zaangażowania członków grupy w proces poszukiwania rozwiązania, oraz umiejętnego stosowania technik opisanych powyżej. To z kolei pociąga za sobą konieczność ciągłego szkolenia pracowników.

Bibliografia:


  1. Grupowe Rozwiązywanie Problemów, Mike Robson, PWE, Warszawa 2005,

  2. Kierowanie, James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, JR, PWE, Warszawa 2001,

  3. Gazeta Prawna Nr 200/2004 z dnia 2004-10-12.


1 Kierowanie James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, JR, PWE, Warszawa 2001, wydanie II, str. 481

2 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str. 46

3 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.75

4 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.76

5 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.77

6 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.86

7 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.92

8 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.93

9 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.95 i 96

10 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.105

11 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.112

12 Mike Robson, Grupowe rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 2005, str.132

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !



Powierz swoje sprawy profesjonalistom.






Pobieranie 53.64 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna