Istota struktury organizacyjnej



Pobieranie 74.89 Kb.
Data08.05.2016
Rozmiar74.89 Kb.


Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Istota struktury organizacyjnej


(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne


Struktura organizacyjna i jej metafory. Struktura organizacyjna a struktura budynku (zalety i wada analogii). Struktura organizacyjna ulega nieustannym zmianom (powodują je interakcje między członkami organizacji, napływ nowych członków organizacji oraz ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji). Z drugiej strony strukturę organizacyjną charakteryzuje silna skłonność do inercji.

Strukturalne cechy organizacji: złożoność, formalizacja i centralizacja. Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi. Złożoność, formalizacja i centralizacja na Uniwersytecie Wrocławskim.


II Pojęcie struktury organizacyjnej


  1. Istota struktury organizacyjnej. R.H. Hall, P.S. Tolbert: układ organizacyjnych części (organizational structure can be considered as the arrangement of organizational parts). P.M. Blau: rozmieszczenie (według różnych linii) ludzi na stanowiskach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi (the distribution, along various lines, of people among social positions that influence the role relations among these people). S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jednocześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest zarówno determinowana, jak i determinująca (a complex medium of control which is continually produced and recreated in interaction and yet shapes that interaction: structures are constituted and constitutive). Trzecie ujęcie wskazuje na znaczenie interakcji międzyludzkich w kształtowaniu struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna nie jest ustalona raz na zawsze: kształtuje interakcje w organizacji, ale jest także przez te interakcje kształtowana. Nota bene wprawdzie struktura organizacyjna nie przynosi totalnego konformizmu, to jednak jej celem jest powstrzymanie czy ograniczenie dowolnych (przypadkowych) zachowań w organizacji. Należy zatem podkreślić fakt, że organizacje są ze swej istoty konserwatywne.




  1. Funkcje struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna ma:

  • zapewnić efektywność organizacji,

  • zminimalizować lub przynajmniej uregulować wpływ na organizację przypadkowych zachowań członków organizacji: jednostki mają się dostosować do wymagań organizacji, a nie organizacja do wymagań jednostek,

  • stworzyć warunki do korzystania z władzy (struktura organizacyjna przypisuje władzę do stanowisk), podejmowania decyzji (struktura organizacyjna określa przebiegi informacji) i prowadzenia organizacyjnych działań.




  1. Wielość struktur organizacyjnych (mylny jest spotykany często pogląd, że w danej organizacji jest tylko jedna struktura). Pomiędzy różnymi częściami i różnymi szczeblami organizacji zachodzą, często istotne, różnice strukturalne. Strukturalne różnice wewnątrzorganizacyjne są szczególnie widoczne w organizacjach wielonarodowych (między zlokalizowanymi w różnych krajach oddziałami / zakładami organizacji międzynarodowej).




  1. Formy / typy struktury organizacyjnej (poglądy klasyczne: M. Weber: idealny typ biurokracji i realny typ biurokracji), T. Burns i G.M. Stalker: organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna. Adhokracja.




Zob. Weber, Max, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 583-589. Poniżej fragment poświęcony realnemu typowi biurokracji, s.588-589:
W swoich badaniach działań społecznych M. Weber przyjmował, że socjologia tworzy pojęcia typów (i poszukuje generalnych reguł zjawisk), w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „Konstrukt ściśle celoworacjonalnego działania służy [...] socjologii, za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej – zyskanej dzięki racjonalności – jednoznaczności, jako typ («typ idealny»), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako «odchylenie» od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne”, tenże, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przeł. D. Lachow­ska, PWN, Warszawa 2002. Przedstawione powyżej idee i zasady biurokratycznej administracji tworzą jej – w terminologii M. Webera – typ idealny (czysty). Odchy­lenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biu­rokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywo­łuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja”. Do odchyleń najczęściej spotykanych należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w realizacji zadań, po­dejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakcepto­wanych przez prawo, nie­znajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnia­nie na podstawie przesła­nek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania.

O patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasa­dami, ale czyni to – najogólniej rzecz ujmując – nieumiejętnie czy niewłaściwie. Wskazać tutaj można w szczególności na takie zjawiska, jak: nadmierna specja­liza­cja, sztywność, inercja i autonomizacja procedur, nieelastyczność organizacji, my­ślenie grupowe (zob. Groupthink), tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji. Wię­cej na temat odchyleń realnego typu biurokracji od idealnego typu biurokracji zob. James G. March, Herbert A. Simon, Teoria organizacji, tłum. Stanisław Łypace­wicz, PWN, Warszawa 1964.



Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów tota­litarnych (między innymi pisarze angielscy Aldous Huxley, 1894-1963, i George Orwell, 1903-1950), którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogar­niająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne za­grożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i – w efekcie – ich zniewolenie. Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman (ur. 1925) w głośnej pracy Modernity and the Ho­locaust, Cornell University Press, Ithaca, New York 1989. Jego zdaniem, ekster­minacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi cał­kowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteria­mi były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biuro­kratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych.




Max Weber
(1864-1920)




T. Burns, Industry in new age, “New Society”, 31 January 1963, s. 17 i n.
Mechanistic and organismic systems of management:

A mechanistic management system is appropriate to stable conditions. It is characterized by:

  1. The specialized differentiation of functional tasks into which the problems and tasks facing the concern as a whole are broken down.

  2. The abstract nature of each individual task, which is pursued with techniques and purposes more or less distinct from those of the concern as a whole.

  3. The reconciliation, for each level in the hierarchy, of these distinct performances by the immediate superiors.

  4. The precise definition of rights and obligations and technical methods attached to each functional role.

  5. The translation of rights and obligations and methods into the responsibilities of a functional position.

  6. Hierarchic structure of control, authority, and communication.

  7. A reinforcement of the hierarchic structure by the location of knowledge of actualities exclusively at the top of the hierarchy.

  8. A tendency for vertical interaction between members of the concern, i.e. between superior and subordinate.

  9. A tendency for operations and working behaviour to be governed by superiors.

  10. Insistence on loyalty to the concern and obedience to superiors as a condition of membership.

  11. A greater importance and prestige attaching to internal (local) then to general (cosmopolitan) knowledge, experience and skill.

The organismic form is appropriate to changing conditions, which give rise constantly to fresh problems and unforeseen requirements for action which cannot be broken down or distributed automatically arising from the functional roles defined within a hierarchic structure.

It is characterized by:

  1. The contributive nature of special knowledge and experience to the common task of the concern.

  2. The realistic nature of the individual task, which is seen as set by the total situation of the concern.

  3. The adjustment and continual redefinition of individual tasks through interaction with others.

  4. The shedding of responsibilities as a limited field of rights, obligations, and methods.

  5. The spread of commitment to the concern beyond any technical definition.

  6. A network structure of control, authority, and communication.

  7. Omniscience no longer imputed to the head of the concern; knowledge may be located anywhere in the network; this location becoming the centre of authority.

  8. A lateral rather than a vertical direction of communication through the organization.

  9. A content of communication which consists of information and advice rather than instructions and decisions.

  10. Commitment to the concern’s tasks and to the ‘technological ethos’ of material progress and expansion is more highly valued than loyalty.

  11. Importance and prestige attach to affiliations and expertise valid in the industrial and technical and commercial milieux external to the firm.




5



Adhokracja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31.
Najkrócej można powiedzieć, że adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji (na temat biurokracji zob. Weber, Max). Charakteryzuje ją przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów (grup) zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. W takim znaczeniu termin adhokracja został zaproponowany przez Amerykanina Warrena Bennisa (ur. 1925, guru teorii przywództwa) w pracy The Temporary Society, Harper & Row, New York 1968, a spopularyzowany przez urodzonego w 1928 r. amerykańskiego pisarza futurystę Alvina Tofflera (tenże, Future Shock, Random House, Inc., Bantam Books, New York 1970), Henry’ego Mintzberga (ur. 1939), kanadyjskiego konsultanta i teo­retyka zarządzania (tenże, The Structuring of Organizations, Prentice Hall 1979) oraz amerykańskiego teoretyka zarządzania i doradcę organizacyjnego Roberta H. Watermana (tenże, Adhocracy: The Power to Change, W. W. Norton & Co., New York 1993). Samą ideę adhokracji można natomiast z łatwością dostrzec jeszcze pod innymi nazwami u wielu innych autorów, chociażby w koncepcji organizacji orga­nicznej (the organismic / organic type of organization) Brytyjczyków: socjologa To­ma Burnsa i psychologa George’a M. Stalkera (zob. tychże, The Management of In­novation, Tavistock Publications, London 1961) czy w koncepcji kultury zadanio­wej Ateny guru zarządzania Charlesa Handy’ego (ur. 1932 w Irlandii), (zob. tegoż, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford Uni­versity Press, New York 1996).

Charles Handy







Z kolei brytyjski teoretyk i popularyzator myśli w dziedzi­nie zarządzania Stuart Crainer, omawiając najważniejsze idee i koncepcje zarządza­nia, traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organ­ization), którą charakteryzuje następująco (tenże, Key Management Ideas. Thinking that Changed the Management World, Financial Times Pitman Publishing, London 1998):

Nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca. (The new organ­ization is flexible and free flowing). Notabene w opinii amerykańskiego guru zarzą­dzania Toma Petersa (ur. 1942) jest to warunek skuteczności organizacji: Tomor­row’s effective ‘organization’ will be conjured up anew each day (tenże, Liberation Man­agement, Alfred A. Knopf, New York 1992). Dla S. Crainera elastyczność nowej or­ganizacji dobrze przedstawia model Atkinsona (Atkinson’s Flexible Firm Model; zob. John Atkinson, Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, Univer­sity of Sussex, Brighton 1985), który streszcza następująco: Znany model ela­stycz­nej organizacji Atkinsona opisuje rdzeń firmy utworzony przez pracowników za­trudnionych na stałe, który wzmacniają pracownicy tymczasowi, osoby pracujące dorywczo i zatrudnione na niepełny etat czy na umowę-zlecenie, a także franczyzobiorcy i pracownicy firm zewnętrznych. Dzięki temu firma posiada rezerwy, z których może skorzystać w przypadku nagłego wzrostu popytu, nie będąc zmu­szoną do zatrudnienia pracowników na stałe. Strategia taka pozwala organizacji zrezygnować z usług pracowników nietworzących jej rdzenia bez ponoszenia du­żego kosztu, dzięki czemu zwiększa się jej elastyczność. Problemem staje się coraz częściej kwestia, których pracowników zaliczyć do rdzenia organizacji, a których umieścić na jej skraju. Zmiany tego typu pozwalają ponadto organizacji lepiej zrów­noważyć stosunek między popytem i podażą na pracę. (Atkinson’s well known model of the flexible firm describes a stable core of permanent employees in each firm, augmented by an array of other contractual arrangements including temporary, casual, part-time, and subcontractors as well as franchise and outsourcing arran­ge­ments. This provides the company with a pool of labor into which it may expand to satisfy surges in demand without committing itself to permanent employees. Such a strategy also permits withdrawal without heavy costs and, therefore, increases fle­xibility. Increasingly, the issue becomes one of what should be retained in the core and what should be put in the periphery. Changes of this kind also allow companies to better balance labor demand with supply).

Nowa organizacja nie jest hierarchiczna. (The new organization is non-hierar­chical). Sformułowanie to nie oznacza jednak, że nową organizację charakteryzuje całkowity brak hierarchii: Hierarchia nie znikła i prawdopodobnie nigdy nie zniknie. Ale została ograniczona, a organizacja stała się dzięki temu bardziej płaska. (Hierar­chies have not disappeared and, indeed, they are unlikely to ever do so. But they have been reduced and organizations have become leaner and fitter). Inaczej można powiedzieć, że adhokracja jest raczej heterarchiczna niż hierarchiczna w tym sensie, że zawiera w sobie wiele różnych struktur hierarchicznych, zorientowanych zarów­no horyzontalnie, jak i wertykalnie.

Nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie. (The new organization is based on participation). Kierownicy w nowej organizacji są świadomi tego, że nie mają monopolu na najlepsze pomysły i rozwiązania. Nowej organizacji właściwe jest za­tem dążenie do wykorzystania wiedzy i pomysłowości wszystkich: It seeks out ideas and feedback from everyone – inside and outside the organization. W obrazowym sformułowaniu W. Bennisa: Człowiek kierujący postbiurokratyczną organizacją bę­dzie stanowić inny rodzaj przywódcy. Będzie maestrem, a nie panem. Będzie trene­rem, a nie dowódcą. W postbiurokratycznym świecie wieniec laurowy przypadnie temu przywódcy, który wspiera zdrową różnicę zdań i ceni tych zwolenników, któ­rzy mają odwagę powiedzieć „nie”. Odnoszącym sukcesy przywódcą nie będzie ten, który głośno mówi, ale ten, który chętnie słucha. A o jego rzeczywistym talencie nie będą musiały świadczyć jego własne osiągnięcia, ale umiejętność wyzwolenia talen­tu innych osób. (The men and woman who guide postbureaucratic organizations will be a different kind of leader than we’ve been used to. They will be maestros, not masters. They will be coaches, not commanders. In the postbureaucratic world, the laurel will go the leader who encourages healthy dissent and values those followers brave enough to say no. The successful leader will have, not the loudest voice, but the readiest ear. And his or her real genius may well lie, not in personal achieve­ment, but in unleashing other people’s talent, tenże, Leaders on Leadership. Inter­views with Top Executives, ed. by Warren Bennis, Harvard Business School Press 1992).

Nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza. (The new organization is cre­ative and entrepreneurial). Znaczenie tej cechy w warunkach globalizacji organi­zacji podkreślają między innymi teoretycy zarządzania Amerykanin Christopher A. Bartlett (ur. 1943) i Brytyjczyk Sumantra Ghoshal (ur. 1948): Przedsiębiorczość wy­zwala szukanie okazji, czyli zewnętrznie ukierunkowaną umiejętność organizacji do tworzenia nowych biznesów. (The entrepreneurial process drives the opportunity seeking, externally focused ability of the organization to create new businesses, tychże, Managing across Borders: The Transnational Solution, Harvard Business School Press 1998).

Nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe. (The new organization is based round networks). Przykładem może być tutaj spółka Intel, której prezes An­drew S. Grove (ur. 1936 na Węgrzech), cytowany przez S. Crainera, przyrównał swoją organizację (biznes) do... teatru w Nowym Jorku, dla którego pracują różni aktorzy, dyrektorzy, pisarze i technicy, a także doświadczeni sponsorzy. Korzystając z tej sieci, można szybko zorganizować produkcję. Może okazać się ona przebojem, a może zostać zjechana przez krytykę. Zwykle liczba sztuk granych na okrągło jest mała, ale cały czas kotłują się nowe twórcze pomysły. ([...] to the theatre business in New York, which has an itinerant workforce of actors, directors, writers and techni­cians as well as experienced financial backers [...] By tapping into this network, you can quickly put a production together. It might be a smash hit [...] or it might be panned by the critics. Inevitably the number of long-running plays is small, but new creative ideas keep bubbling up, tenże, High Output Management, Vintage Books 1995).

W nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe. (The new organization is driven by corporate goals – rather than narrowly-defined functional ones).

Jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informacyjnainformation technology. (The new organization utilizes IT as a key resource).


III Złożoność (zróżnicowanie) struktury organizacyjnej

Złożoność struktury organizacyjnej ma istotny wpływ na zachowania członków organizacji, na pozostałe strukturalne cechy organizacji (formalizację i centralizację), na procesy w organizacji oraz na relacje pomiędzy organizacją i jej otoczeniem. Ma również istotne znaczenie dla komunikacji w organizacji.

Złożoność jest być może tym, co przede wszystkim uderza osobę przekraczającą próg organizacji. Można wyróżnić trzy elementy / wymiary złożoności struktury organizacyjnej: zróżnicowanie horyzontalne, zróżnicowanie wertykalne i zróżnicowanie (rozproszenie) geograficzne:





  1. Zróżnicowanie horyzontalne. Zróżnicowanie horyzontalne związane jest z przyjętym w organizacji podziałem wykonywanych zadań. W grę wchodzą tutaj dwa podstawowe rozwiązania: 1) powierzenie całościowych zadań wysoko wyszkolonym specjalistom (rzemieślnikom itp.) oraz 2) powierzenie wysoce podzielonych zadań niespecjalistom, wykonującym jedną lub kilka powtarzalnych i rutynowych operacji – Fordyzm / McDonaldyzacja. Te dwa rozwiązania mają wspólne korzenie w tym sensie, że dotyczą podziału pracy, a zasadnicza różnica pomiędzy nimi wiąże się niewątpliwie z zakresem końcowych zadań realizowanych przez organizację. Organizacje, które dążą do wykonywania szerokiego zakresu czynności i które mają klientów oczekujących różnych produktów (towarów i usług), dokonują podziału pracy na zadania wykonywane przez specjalistów. Dobrym ich przykładem jest szpital zatrudniający specjalistów z różnych dziedzin. Daleko posunięty podział pracy znajdujemy z kolei w dużych organizacjach, których końcowe zadania i zakres czynności są ograniczone, jako że drobiazgowy podział pracy zapewnia uzyskanie korzyści skali. Dobrym ich przykładem są montownie samochodów.




  1. Zróżnicowanie wertykalne (hierarchiczne). Zróżnicowanie wertykalne związane jest z liczbą szczebli kierowniczych w organizacji („głębokością” hierarchii). Aby zmierzyć zróżnicowanie wertykalne, bierze się pod uwagę albo liczbę wszystkich szczebli kierowniczych, albo liczbę szczebli pomiędzy kierownikiem naczelnym i kierownikiem pierwszej linii, albo liczbę szczebli kierowniczych w „najgłębszej” dywizji i średnią liczbę szczebli dla całej organizacji. Z tymi prostymi wskaźnikami zróżnicowania wertykalnego wiąże się na ogół pogląd, że władza w organizacji jest podzielona odpowiednio do szczebli w organizacji, tzn. im wyższy szczebel, tym większa władza.




  1. Rozproszenie geograficzne (przestrzenne). Rozproszenie geograficzne, będące ostatnim elementem zróżnicowania organizacyjnego, jest w rzeczywistości albo formą zróżnicowania horyzontalnego, albo formą zróżnicowania wertykalnego. Innymi słowy, działania i pracownicy mogą być rozproszeni przestrzennie według osi horyzontalnej lub według osi wertykalnej (przez podział zadań lub władzy). Terenowe oddziały organizacji handlowej, w których nota bene wykonywane są w zasadzie identyczne zadania, stanowią przykład rozproszenia horyzontalnego. Z kolei dobrym przykładem zróżnicowania wertykalnego wraz z rozproszeniem geograficznym jest struktura dużego banku (centrala, centrale regionalne, odziały lokalne, punkty obsługi). W konkretnym przypadku rozproszenie geograficzne wzrasta, ale zróżnicowanie horyzontalne i wertykalne pozostaje bez zmian (vide grupy zamiejscowe na Wydziale Prawa, Administracji i Ekonomii). Aby zmierzyć rozproszenie geograficzne, należy po prostu policzyć miejsca, w których organizacja ma swoje oddziały, zakłady itp.




  1. Zmienność i następstwa złożoności. Większość organizacji jest w takiej czy innej konfiguracji wskazanych elementów bardziej lub mniej złożona (organizacją wysoce złożoną horyzontalnie, wertykalnie i geograficznie jest oczywiście administracja publiczna, Kościół Rzymsko-Katolicki, Microsoft i Uniwersytet Wrocławski). Daje się zauważyć silna tendencja do wzrostu złożoności organizacji w miarę tego, jak wzrasta złożoność ich otoczenia i ich własnych działań. Organizacje odnoszące sukces na ogół stają się większe, a wielkość i złożoność są powiązane. Z kolei większa złożoność (większe zróżnicowanie horyzontalne, wertykalne i geograficzne) powiększa w organizacji problemy z komunikacją, kontrolą i koordynacją: videmutatis mutandis – historię o ślepcach dotykających słonia.




Zob. Podział pracy, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31.




Zob. Produkcja masowa, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 360-362.




Zob. Korzyści skali, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 173-174.

IV Formalizacja struktury organizacyjnej


Formalizacja w żadnym przypadku nie jest abstrakcją (wyrasta ze sposobu postrzegania przez kierownictwo kwalifikacji i postawy podwładnych, ich zdolności do rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji itd.), nie jest także pojęciem neutralnym (z jednej strony może być pomocna, ponieważ sformalizowane procedury ułatwiają pracę, ale z drugiej strony zawiera w sobie przymus, jako że zmusza ludzi do posłuszeństwa: zakres indywidualnej swobody jest odwrotnie proporcjonalny do zakresu zaprogramowania zachowania w organizacji). S. Clegg, D. Dunkerley: Formalization is designed to be a control mechanism over individuals. Powyższe wskazuje, że formalizacja jest nie tylko zjawiskiem strukturalnym, ale ma także znaczenie etyczne i polityczne.


  1. Stopnie sformalizowania. Formalizacja maksymalna (praca przy taśmie, liczne prace w administracji publicznej czy telemarketing) i minimalna (w skrajnych przypadkach braku precedensów i procedur formalizację musi zastąpić intuicja czy inspiracja). Większość organizacji sytuuje się pomiędzy dwoma krańcami kontinuum formalizacji. Problemy mierzenia formalizacji. J. Hage: Formalization represents the use of rules in an organization. Job codification is a measure of how many rules define what the occupants of positions are to do, while rule observation is a measure of whether or not the rules are employed. In other words, the variable of job codification represents the degree to which the job descriptions are specified, and the variable, rule observation, refers to the degree to which job occupants are supervised in conforming to the standards established by job codification. Job codification represents the degree of work standardization while rule observation is a measure of the latitude of behavior that is tolerated from standards. Odrębną sprawą jest kwestia pisemnego utrwalenia reguł postępowania. Często nie jest istotne, czy reguły zostały sformalizowane pisemnie, ponieważ niepisane normy i standardy mogą być równie wiążące jak zapisane.




M. Weber..., s. 163:

„Obowiązuje (w panowaniu legalnym / racjonalnym – JS) zasada dokumentowania administracji, również tam, gdzie ustne dyskusje są faktycznie regułą lub nawet nakazywane są przez przepisy: przynajmniej wstępne ustalenia i wnioski, a także ostateczne decyzje, zarządzenia i rozporządzenia wszelkiego rodzaju mają formę pisemną. Akta oraz ciągła działalność urzędników tworzą razem biuro, stanowiące rdzeń każdego nowoczesnego działania związku”.





  1. Formalizacja a inne cechy organizacji.




  • Formalizacja a centralizacja. Na ogół uważa się, że formalizacja i centralizacja są powiązane w tym sensie, że wyższa formalizacja idzie w parze z wyższą centralizacją. Tymczasem, jak pokazują badania, wcale tak być nie musi. Scentralizowana organizacja zatrudniająca etycznych specjalistów może być sformalizowana tylko w nieznacznym stopniu.

  • Formalizacja a nowe pomysły i projekty. Formalizacja jest negatywnie powiązana z liczbą nowych pomysłów i projektów. Przyczyną takiej zależności jest redukcja indywidualnej inicjatywy w sformalizowanym otoczeniu.

  • Formalizacja a technologia. Organizacje, w których praca ma charakter rutynowy i powtarzalny, są zwykle sformalizowane w wysokim stopniu. Oczywistość relacji pomiędzy formalizacją i technologią można jednak podważyć, wskazując na przypadek, w którym to przyjęta formalizacja (organizacja) determinuje technologię.

  • Formalizacja a kultura. W konkretnym przypadku stopień sformalizowania w organizacji może zależeć bardziej od tego, co miało miejsce w bardziej lub mniej odległej przeszłości (na przykład od systemu wartości wyznawanego przez jej założycieli), niż na przykład od przyjętej w niej technologii czy zachodzących w jej otoczeniu zmian.




  1. Formalizacja a jednostki w organizacji. Negatywne skutki formalizacji:




  • Błędne koło (vicious circle). Chodzi o taką sytuację, w której reguły stają się ważniejsze od celów, dla osiągnięcia których zostały zaprojektowane, i w której pracownicy przestrzegają reguł dla nich samych, ponieważ na tej podstawie są oceniani. Powoduje to „usztywnienie” organizacji i utrudnia jej funkcjonowanie (obsługę klientów, reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu itd.). Środkiem zaradczym staje się wówczas stanowienie dodatkowych reguł dla nowych sytuacji. Reguły te służą jednak pracownikom do ich ochrony, co prowadzi do dalszego usztywnienia organizacji: pracownicy nie tylko nie przejawiają inicjatywy, ale nawet dążą do zmniejszenia przyznanego im zakresu swobody.

  • Osobowość biurokratyczna (bureaucratic personality) oraz wyuczona nieudolność (trained incapacity). Przedstawione powyżej jednostkowe i organizacyjne dysfunkcje wybitny amerykański socjolog R.K. Merton charakteryzuje w kategoriach osobowości biurokratycznej i wyuczonej nieudolności i wyjaśnia następująco: The bureaucrat’s official life is planned for him in terms of graded career, through the organization devices of promotion by seniority, pensions, incremental salaries, etc., all of which are designed to provide incentives for disciplined action and conformity to the official regulations. The official is tacitly expected to and largely does adapt his thoughts, feelings and actions to the prospect of this career. But these very devices which increase the probability of conformance also lead to an overconcern with strict adherence to regulations which induces timidity, conservatism, and technicism. Displacement of sentiments from goals onto means is fostered by the tremendous symbolic significance of the means (rules).







Robert K. Merton
(1910-2003)





  1. Reakcja na formalizację. Alienacja i konflikt. Im bardziej członkowie organizacji są wykształceni i wyspecjalizowani, tym większe jest prawdopodobieństwo, że formalizacja doprowadzi do alienacji i konfliktu. Formalizacja a profesjonalizacja. Formalizacja i profesjonalizacja mają w istocie ten sam cel: uregulować postępowania członków organizacji i zapewnić uzyskanie określonych efektów. Formalization and professionalization are actually designed to do the same thing – organize and regularize the behavior of the members of the organization. Formalization is a process in which the organization sets the rules and procedures and the means of ensuring that they are followed. Professionalization, on the other hand, is a nonorganizationally based means of doing the same thing. From the organization’s point of view, either technique would be appropriate, as long as the work gets done.




M. Weber..., s. 163:

„‘Reguły’ rządzące postępowaniem (w panowaniu legalnym / racjonalnym – JS) mogą być:



  1. regułami technicznymi,

  2. normami.

W obu przypadkach ich stosowanie, o ile ma być w pełni racjonalne, wymaga fachowego wyszkolenia. Zwykle zatem do udziału w sztabie administracyjnym związku może zostać dopuszczony tylko ten, kto może się wykazać potwierdzonym, fachowym wykształceniem, i tylko ktoś taki może zostać zatrudniony jako urzędnik. ‘Urzędnicy’ tworzą typowy sztab administracyjny racjonalnych związków: politycznych, hierokratycznych, gospodarczych (szczególnie kapitalistycznych) i innych”.

V Centralizacja

Centralizację powszechnie odnosi się do dystrybucji władzy / prawa podejmowania decyzji w organizacji (If most decision making occurs at the top, the organization is centralized). Sprawa nie jest jednak taka prosta. Centralizacja nie jest tylko kwestią tego, kto podejmuje decyzje. Jeżeli pracownicy na niższych szczeblach organizacyjnych podejmują wiele decyzji, ale decyzje są decyzjami zaprogramowanymi, to nadal istnieje wysoki stopień centralizacji. Wymiarem centralizacji jest także ocena działania. Jeżeli ocena dokonywana jest przez osoby na szczycie organizacji, to mamy do czynienia z centralizacją niezależnie od tego, na którym szczeblu organizacyjnym podejmowane są decyzje.

Od centralizacji należy odróżniać bycie w centrum (centrality). Bycie w centrum związane jest z miejscem osoby (członka organizacji) w procesie pracy, w strukturze łączności czy w układach koleżeńskich i odnosi się do osób, które są postrzegane przez innych, w tym przez przełożonych, jako wpływowe.


  1. Centralizacja a wielkość organizacji. W dużych organizacjach pojawia się na ogół potrzeba delegowania czy decentralizacji. (Delegowanie czy decentralizacja nie musi jednak oznaczać zaniku kontroli w organizacji: Kto wiele obejmuje, mało ściska / Kto trzyma mało, może trzymać mocno). Z drugiej strony duże organizacje są na ogół bardziej sformalizowane (delegowanie zachodzi w sytuacji wielości reguł), co wskazywałoby na większą centralizację.




  1. Centralizacja a technologia. Stopień centralizacji zmienia się odpowiednio do technologii wykonywanych zadań: jednorodności, powtarzalności i pewności realizacji zadań (vide centralizacja w banku). Nota bene technologia pozwala także kontrolować i oceniać zachowania (wydajność) członków organizacji. Z technologią wiąże się jeszcze kwestia uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji (dana technologia może ułatwiać lub utrudniać wprowadzenie zarządzania partycypacyjnego), a partycypacja jest niewątpliwie aspektem centralizacji (przy okazji warto rozróżnić partycypację pozorną od rzeczywistej).




  1. Centralizacja a otoczenie organizacji




  • Centralizacja a poziom konkurencji w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem konkurencji w otoczeniu organizacji nie jest oczywista. Z jednych badań wynika, że wzrost konkurencyjności w otoczeniu organizacji pociąga za sobą wzrost centralizacji, a z innych, że wzrost decentralizacji. Być może należy tutaj jeszcze wziąć pod uwagę bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. Przypuszczalnie jest tak, że w gospodarce rozwijającej się, w której wszystkie organizacje zyskują, w organizacji zachodzą raczej procesy decentralizacji. Z kolei w przypadku gospodarki kurczącej się, kiedy jedna organizacja zyskuje kosztem drugiej, w organizacji zachodzą raczej procesy centralizacji.

  • Centralizacja a poziom stabilności w otoczeniu organizacji. Zależność pomiędzy centralizacją a poziomem stabilności w otoczeniu organizacji również nie jest niestety oczywista. Dla jednych właściwą rekcją organizacji na brak stabilności w jej otoczeniu jest centralizacja, a dla innych – decentralizacja. Być może, tak jak przed chwilą, należy uwzględnić bardziej ogólne tendencje zachodzące w otoczeniu organizacji. W sytuacji wzrostu gospodarki właściwą reakcją na brak stabilności może być decentralizacja, podczas gdy centralizacja może być konieczna w czasie recesji.

  • Centralizacja a poziom niepewności w otoczeniu organizacji. Wysoka niepewność w otoczeniu organizacji prowadzi na ogół do jej decentralizacji.




  1. Centralizacja a polityka. Organizacje mogą być tak kształtowane, aby były częścią procesu politycznej zmiany i przyczyniały się do osiągnięcia politycznych celów (vide scentralizowana partia polityczna jako broń organizacyjna). Zarządzanie partycypacyjne (participative management) a zarządzanie przez partycypację (management by participation) i samozarządzanie (self-management). Zarządzanie partycypacyjne oznacza uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie oznacza przejmowanie przez pracowników zarządzania organizacją (vide przedsiębiorstwa w byłej Jugosławii czy izraelskie kibuce). Zarządzanie partycypacyjne jest funkcjonalną formą decentralizacji, która może prowadzić do większej efektywności, podczas gdy zarządzanie przez partycypację i samozarządzanie są strukturalnymi formami decentralizacji, które prowadzą do wyrównania władzy (power equalization). Oczywiście prawdziwe wyrównanie władzy w organizacji jest bardzo mało prawdopodobne. Organizacje ze swojej istoty wymagają jakiejś formy hierarchii, stąd różnice władzy są w organizacji wszechobecne (power differences are ubiquitous).




  1. Następstwa centralizacji. Stopień centralizacji w organizacjach mówi wiele o społeczeństwie, w którym są one usytuowane. W społeczeństwie, w którym większość organizacji jest scentralizowana w wysokim stopniu, pracownicy mają niewielki wpływ na swoją pracę. Ich partycypacja w życiu społecznym jest prawdopodobnie także niewielka. Stopień centralizacji w organizacjach jest nadto wskaźnikiem tego, jak organizacje postrzegają swoich członków. Wysoka centralizacja wyrasta z przekonania, że członkowie musza być ściśle kontrolowani. Niska centralizacja sugeruje, że członkowie mogą sami sobą kierować. Zmieniający się stopień centralizacji ma jednak największe znaczenie dla samej organizacji. Wysoki stopień centralizacji oznacza lepszą koordynację, ale gorszą elastyczność; spójną politykę ogólnoorganizacyjną, ale prawdopodobnie gorsze dostosowanie do warunków lokalnych; możliwość szybkiego podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych, ale przeciążone kanały komunikacyjne w trakcie codziennego przepływu informacji w górę i w dół hierarchicznej struktury.

VI Uwagi końcowe


Złożoność, formalizacja i centralizacja struktury organizacyjnej mają istotne znaczenie dla członków organizacji oraz osób, które nawiązują z nią kontakty. Ważne są również dla samych organizacji oraz dla społeczeństwa, którego organizacje są częścią.

Prześlij uwagi

letter
Literatura:

  1. P.M. Blau, On the Nature of Organizations, John Wiley, New York 1974.




  1. D.J. Brass, Being in the Right Place. A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization, „Administrative Science Quarterly” 1984, nr 29, s. 518 i n.




  1. T. Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock Publications, London 1961.




  1. S. Clegg, D. Dunkerley, Organization, Class, and Control, Routledge and Paul Kegan, London 1980.




  1. J. Hage, Social Change in Complex Organizations, Random House, New York 1970.




  1. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Pearson, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2005.




  1. R.K. Merton, Social Theory and Social Structure, Free Press, Glencoe, IL. 1957. Polskie wydanie: Teoria socjologiczna i struktura społeczna, przekł. Ewa Morawska i Jerzy Wertenstein-Żuławski, PWN, Warszawa 2002.




  1. S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood, The Structuring of Organizational Structures, „Administrative Science Quarterly” 1980, nr 25, s. 1 i n.




  1. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.




  1. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przekł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.









©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna