Just In time wstęP



Pobieranie 167.39 Kb.
Strona1/3
Data04.05.2016
Rozmiar167.39 Kb.
  1   2   3



Just In time


  1. WSTĘP

Współczesne uwarunkowania rynkowe spowodowały w ostatnich latach reorientację wymagań uczestników procesu gospodarowania w stosunku do czynnika czasu. Powodem tego stała się niewystarczająca siła przedsiębiorstw produkcyjnych w realizowaniu strategii konkurencji na rynku. Obserwowany obecnie wyrównany poziom wartości użytkowej towarów sprawia, że jakość, zróżnicowanie asortymentu lub ceny to niewystarczające narzędzia strategii rynkowej. W poszukiwaniu nowych możliwości podwyższenia efektywności działania, w celu zachowania bądź umocnienia zdobytej już pozycji rynkowej, skoncentrowano się na elemencie czasu. Nastąpiła jednak radykalna zmiana w podejściu do tego czynnika. O ile w poprzednich latach działania dostosowywano do przebiegu czasu (np. skracano czas trwania procesu produkcyjnego lub czas dostawy), to obecnie jest to manipulacja samym czasem (np. koncepcja Just-Jn-Time).



Rozróżnia się trzy zasady stawiania materiałów do dyspozycji sfery produkcji w przedsiębiorstwie:

  1. Zaopatrzenie o charakterze indywidualnym, w przypadku wystąpienia potrzeby.

Zaopatrzenia dokonuje się dopiero wtedy, kiedy występuje rzeczywiste zapotrzebowanie na określone materiały w danym momencie (okresie) czasu. Unika się wtedy kosztów z tytułu zamrożenia kapitału, jak również kosztów magazynowania.

  1. Zaopatrzenie z uwzględnieniem magazynowania pośredniego.

Zaopatrzenie z uwzględnieniem magazynowania pośredniego zmierza do daleko idącego uniezależnienia sfery zaopatrzenia od sfery produkcji. W sposób świadomy utrzymuje się określone poziomy zapasów, aby zapewnić ciągłość procesów produkcyjnych, uniezależnić się od dostawców, względnie warunków dostaw, jak również, aby uniknąć wahań cen na rynkach zaopatrzeniowych. negatywną stroną zaopatrzenia magazynowego jest wysoki poziom zamrożenia kapitału w zapasach, a przez to powstanie kosztów dodatkowych, niekorzystne uwarunkowania związane z koniecznością realizacji indywidualnych dostaw w przypadku błędów planistycznych w zakresie potrzeb materiałowych oraz niebezpieczeństwo poniesienia kosztów z tytułu niedoborów przy opóźnionych dostawach.

  1. Zaopatrzenie zsynchronizowane z systemami produkcji.

Koncepcja "dokładnie na czas" sprowadza się do organizowania procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, a następnie zarządzania nimi w taki sposób, aby wszystkie te procesy były realizowane terminowo, a czas ich realizacji był możliwie najkrótszy. Kompleksowe zarządzanie czynnikiem czasu odnosi się również do fazy projektowania wyrobu. Just-In-Ttime jest ogólną filozofią, koncepcją, pomysłem organizowania działań, której sednem jest uwypuklenie czynnika czasu.



  1. JUST-IN-TIME

Just-In-Time wypowiada wojnę wszelkiej nieefektywności oraz brakoróbstwu. Do głównych celów, jakie stawia przed sobą, należą: minimalizacja zapasów, poprawa jakości produktu oraz maksymalizacja efektywności produkcji, a to wszystko przy zapewnieniu optymalnego poziomu obsługi klienta.




    1. Chronologia Just-In-Time

Just-In-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż kierownictwo Toyoty, potrzebę działania według zasady Just-In-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał:



"Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby kupowania na zapas".

Henry Ford rozwijając swoje zakłady organizował w ten sposób produkcję, że przypływająca barkami ruda była w ciągu dnia przerabiana na stal w jednej z jego stalowni, a następnie przetwarzana na części i montowana w samochód w ciągu zaledwie kilku dni od przybycia do zakładu w Minesocie.

System Just-In-Time został doprowadzony do perfekcji przez zakłady produkcyjne Toyoty w latach 50 i 60. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji, w sposób zasadniczy wpływających na ceny rynkowe oferowanych przez Toyotę produktów, oraz przez znaczny, w porównaniu z konkurencją wzrost jakości (optimal cost/quality relationship). I to właśnie system Just-In-Time zaadoptowany do potrzeb specyfiki Toyoty przez niejakiego Taiichi Ohno, sprawił, iż koncern osiągnął wytyczone cele nad wyraz skutecznie.

Po błyskotliwym sukcesie Toyoty wiele firm podążyło tym śladem i około połowy lat siedemdziesiątych można było mówić o rozpowszechnieniu systemu JIT. Należy jednak w tym miejscu wspomnieć o powodach, dla których to właśnie w Japonii system JIT osiągnął taką popularność opartą na niekwestionowanej skuteczności. Chodzi mianowicie o japońską mentalność, a rozszerzając: koncentrację na pracy i permanentnym doskonaleniu siebie a przez to metod wytwarzania, ciągłe szukanie nowych i lepszych rozwiązań, odejście od indywidualizmu na rzecz działania zespołowego i nastawienie na osiąganie celów wspólnych wynikających i zgodnych z celami indywidualnymi.

Japończycy szukali sposobu na wzrost skuteczności wykorzystania ograniczonych zasobów, co więcej zdawali sobie sprawę z faktu, iż nawet zaledwie kilka wadliwych egzemplarzy "wypuszczonych" przez firmę na rynek może w znacznym stopniu uszczuplić kredyt zaufania zarówno stałych jak i potencjalnych klientów. Musieli stworzyć proces wolny od "braków". Pomimo, iż w dotychczasowej produkcji dominowało produkowanie pojedynczych typów produktów w dużych partiach, Japończycy zdawali sobie sprawę z konieczności dywersyfikacji proponowanego asortymentu. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz zoptymalizowania zapasów. Odpowiedzią na te wszystkie problemy okazał się, ale tylko dobrze zaimplementowany, system JIT.

Amerykanie zainteresowali się nim, gdy fala konkurencyjnych cenowo i jakościowo samochodów japońskich zalała Stany Zjednoczone. Wtedy to Amerykanie rozpoczęli badania nad źródłami sukcesu Japończyków. W ich wyniku dowiedzieli się między innymi, że amerykańscy producenci samochodów utrzymują zapasy produkcji w toku o wartości 775 USD na każdy wytwarzany samochód, podczas gdy u Japończyków kwota ta wynosi zaledwie 150 USD. Wyniki badań były na tyle zachęcające, że już w 1987r. 25% przedsiębiorstw amerykańskich stosowało zasady JIT. Tendencja ta ma charakter rosnący tak w USA, jak i w Japonii.




    1. Cechy charakterystyczne systemu JIT

Podstawową cechą systemu JIT jest eliminacja zapasów oraz ograniczenie przemieszczania się materiałów (surowców, części, półfabrykatów oraz gotowych produktów) do sytuacji, w których występuje na nie zapotrzebowanie. Oznacza to odwrócenie tradycyjnego podejścia, w którym najpierw producent stara się wytworzyć dużą serię wyrobów po jak najniższych kosztach, a następnie poszukuje się nabywcy. W systemach JIT produkcja zainicjowana jest pojawieniem się popytu.



JIT obejmuje trzy elementy:

  • koncepcję produkcji ("dokładnie na czas"),

  • zbiór metod i technik projektowania i usprawniania systemu produkcyjnego,

  • metody i techniki sterowania operatywnego produkcją.

Cechy charakterystyczne wyróżniające systemy organizacyjne JIT od innych systemów można ująć następująco:

  • "ssanie" produkcji przez rynek - oznacza to produkcję tylko takiej liczby finalnych wyrobów, którą można sprzedać, a więc przystosowanie produkcji do wymagań rynku i to na podstawie codziennych zamówień,

  • skracanie cykli i minimalizacja zapasów w każdej fazie produkcji poprzez utrzymanie nadwyżki zdolności produkcyjnej,

  • pewność realizowania zadań jest gwarantowana przez krótkie cykle wykonania, a nie zapasy rezerwowe.

Istnieje podział na systemy produkcji "pchanej" (PUSH) i "ciągniętej" (PULL). Systemy typu PUSH (tradycyjne) charakteryzują się tym, że gdy praca na jednym stanowisku jest zakończona, produkt zostaje przesunięty na następne stanowisko i tak wędruje aż do magazynu. Natomiast systemy typu PULL polegają na tym, że gdy pojawia się zapotrzebowanie na produkt jest on montowany na ostatnim stanowisku, po czym informacja o zapotrzebowaniu jest przesyłana na poprzedzające stanowisko, aż do miejsca, w którym pobiera się surowce.

Filozofia produkcji JIT zakłada ciągłą poprawę produktywności i jakości we wszystkich fazach procesu projektowania i funkcjonowania systemu produkcyjnego, dążąc do osiągnięcia 100% bezbrakowej produkcji. Produkuje się tylko wymagane wyroby, w określonym czasie (dokładnie na czas) w wymaganej ilości.



Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki realizacji szeregu celów cząstkowych:

  • eliminacja braków.

Tradycyjne podejście do zarządzania zakłada, że pewien poziom braków jest nieunikniony, dlatego też wadliwość produkcji brana jest pod uwagę przy planowaniu produkcji zakładając określony poziom braków i co za tym idzie odpowiedni wzrost wielkości partii. W JIT poprzez program ciągłego doskonalenia (usprawniania) produkcji, dąży się do wyeliminowania wszelkich przyczyn braków. Polega to np. na śledzeniu poziomu jakości, identyfikacji przyczyn braków i eliminacji braków.

  • minimalizacja czasów przygotowawczo-zakończeniowych i wielkości partii.

W JIT poprzez ciągłe usprawnienia, uproszczenia, szkolenie personelu oraz odpowiednią organizację pracy, zmniejsza się czasy przygotowawczo-zakończeniowe umożliwiając w ten sposób produkcję wyrobów w partiach jednostkowych, co rozwiązuje problemy zapasów w toku.


  • eliminacja zapasów.

W tradycyjnym podejściu do zarządzania produkcją wszystkie zapasy stanowią swego rodzaju bufor bezpieczeństwa zabezpieczający przed nieterminowymi dostawami, zmiennością popytu, pojawiającym się brakom. Efektywność produkcji jest mierzona m.in. stopniem wykorzystania maszyn i urządzeń co prowadzi do wzrostu zapasów. Ignoruje się w ten sposób koszty produkcji rozkładając koszty ogólne (amortyzacji) na możliwie dużą ilość produkcji. Powoduje to wzrost zapasów ponad rzeczywiste potrzeb. W JIT zapasy świadczą o złej organizacji i zarządzaniu produkcją. Duży nacisk stawia się na terminową produkcję wyrobów, a nie rozliczenie kosztów ogólnych. Aktywa kapitałowe zamrożone w zapasach powinny być jak najmniejsze a wielkość zapasów nie powinna powodować zbędnych kosztów związanych z przechowywaniem i manipulowaniem materiałami. Wyroby są produkowane tylko tam i wtedy, gdy występuje na nie zapotrzebowanie. System produkcyjny powinien być tak zaprojektowany, aby realizował ciągły przepływ produkcji oraz możliwie maksymalne wykorzystanie zasobów.

  • eliminacja czynności transportowych i manipulacyjnych.

Eliminację zbędnych czynności transportowych i manipulacyjnych, osiąga się poprzez odpowiednie projektowanie systemu produkcyjnego polegające np. na stosowaniu komórek specjalizowanych przedmiotowo i zasady obróbki grupowej, oraz krótkich partii produkcyjnych umożliwiających rezygnację z transportu wyrobów na paletach.

  • eliminacja przestojów;

  • minimalizacja cykli produkcyjnych.

Dzięki krótkim partiom produkcyjnym wraz z krótkimi cyklami produkcyjnymi wzrasta elastyczność systemu produkcyjnego. System produkcyjny nie jest ściśle związany z określonym długookresowym planem produkcji. Jest on w stanie dość szybko dostosować się do zmian.

  • jednostkowe partie produkcyjne (redukcja wielkości partii).




    1. Wymagania systemów JIT

Aby system JIT mógł funkcjonować poprawnie muszą być spełnione odpowiednie wymagania dotyczące:



Warunek ten polega na projektowaniu wyrobów spełniających określone wymagania rynku i produkowanych w określonym asortymencie przy konkurencyjnych cenach. W JIT występuje ciągłe doskonalenie konstrukcji wyrobu. Umożliwia to wzrost asortymentu wyrobów uwzględniając wymogi produkcji już na etapie konstruowania wyrobu, dzięki czemu nie następuje istotny wzrost skomplikowania procesów, a co za tym idzie kosztów produkcji. Realizuje się to poprzez:

    • normalizację i unifikację konstrukcji wyrobów zastosowaniu wspólnych elementów w konstrukcji różnych wyrobów,

    • uproszczenie konstrukcji wyrobów wykorzystaniu w maksymalnym stopniu przy konstrukcji nowych wyrobów elementów wyrobów już produkowanych lub elementów handlowych,

    • technologiczność konstrukcji wyrobów łatwą produkcję wyrobów, uwzględniając możliwości posiadanego wyposażenia produkcyjnego, umiejętności pracowników, dostępność pomocy warsztatowych,

    • planowanie produkcji,

    • uproszczenie procesów produkcyjnych,

    • eksploatację maszyn i urządzeń,

    • kontrolę jakości. http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

      • produkcji powtarzalnej

Główną część cyklu produkcyjnego w produkcji powtarzalnej stanowią czas transportu i czas oczekiwania, dlatego też w JIT zaleca się stosowanie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Umożliwiają one redukcję czasów oczekiwania. Komórki tego typu są odpowiednim rozwiązanie dla systemów produkcyjnych różnych stopni. Na poziomie komórek produkcyjnych I stopnia częstym rozwiązaniem jest rozmieszczenie stanowisk w kształcie litery U.

Rys. 2.3.1. Rozmieszczenie stanowisk w kształcie litery U.





Źródło: opracowanie własne.

Kształt taki podnosi efektywność wykorzystania pracowników. Jeden robotnik jest w stanie wykonać kilka operacji przy produkcji danego wyrobu. Może on także dokonywać kontroli wejścia i wyjścia z komórki. Dzięki temu wpływa on na tempo przepływu materiałów w procesie, a wiec optymalizuje je. Pracownik wykonuje tylko niektóre operacje na maszynach, ponieważ są one w stanie pracować samoczynnie. Są one zsynchronizowane, aby materiał przepływał przez nie bez zakłóceń, najlepiej sztuka po sztuce. Proste urządzenia transportowe eliminują konieczność ręcznego przenoszenia obrabianych części z maszyny na maszynę. Umożliwia to nieprzerwany przepływ strumienia materiałów.



Główne zalety tego rozwiązania to:

    • elastyczność obsługi stanowisk przez operatorów dzięki możliwości obsługi wielowarsztatowej,

    • wykorzystanie uniwersalnych kwalifikacji pracowników,

    • redukcja wielkości partii oraz czasu transportu i przemieszczenia pomiędzy stanowiskami w gnieździe,

    • łatwość synchronizacji pracy gniazda.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

  • planowania spływu produkcji wyrobów gotowych

W JIT plan spływu produkcji określa przeciętną dzienną wielkość produkcji każdego wyrobu. Głównym problemem przy opracowywaniu takiego planu jest równomierne rozłożenie planu produkcji w czasie. Realizowane jest to dzięki:

    • równomiernemu rozmieszczeniu asortymentowego planu produkcji w kolejnych dniach,

    • równomiernemu rozłożeniu ilościowego planu produkcji w kolejnych dniach.

Opracowując równomierne rozłożenie produkcji w czasie mamy do dyspozycji dwa podejścia. W pierwszym podejściu wyroby są produkowane szeregowo (sekwencyjnie), a w drugim wykorzystuje się produkcję mieszaną. Należy jednak podkreślić iż produkcja mieszana powoduje wzrost elastyczności i zdolności szybkiego reagowania na zmiany potrzeb rynku.

Podsumowując: odpowiednie planowanie spływu wyrobów gotowych umożliwia minimalizację poziomu zapasów poprzez szybką reakcję systemy produkcyjnego na zmiany popytu oraz dostarczenie odbiorcom wyrobu we właściwym czasie i przy akceptowanych kosztach.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0



  • odpowiedniego doboru i wykorzystania zasobów

System JIT kładzie duży nacisk na elastyczność zasobów. Dotyczy to zarówno pracowników jak i wyposażenia produkcyjnego. Elastyczność pracowników polega na możliwości zmiany stanowiska pracy. Pracownicy tacy posiadają wielostronne umiejętności (wielozawodowość) oraz są przygotowani do pracy w zespole. Wszechstronne przygotowanie pracowników może być wykorzystane przy eliminacji nierównomiernego rozłożenia pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi przesuwając ich w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji.

Wysoką wydajność pracowników zapewnia się poprzez zrównoważenie pracy, które osiąga się poprzez normalizację. Norma nie określa, jak to jest w podejściu tradycyjnym, ile zadań należy wykonać w danym czasie. Podaje natomiast czas trwania wykonania danego zadania w standardowych warunkach technicznych.

W JIT operatorzy nie powinni produkować, gdy nie ma zapotrzebowania na wyrób, tylko po to by mieć jakieś zajęcie. Powinni oni raczej zająć się doskonaleniem swoich umiejętności np. uczyć się przezbrajania maszyn i urządzeń, wykonywać prace konserwacyjno-remontowe lub prace w Kołach Jakości.

W przypadku urządzeń produkcyjnych JIT wymaga od nich, aby posiadały zdolności zaspokojenia popytu oraz charakteryzowały się elastycznością. Dlatego też w systemie tym instaluje się małe maszyny przeznaczone do produkcji małych grup wyrobów. Duży nacisk stawia się na bezawaryjność maszyn i urządzeń. Utrzymaniem ich w wysokiej dyspozycyjności zajmują się specjalne służby, ale większość codziennych rutynowych czynności obsługi wykonują operatorzy. Wszyscy pracownicy posiadają nawyki dbałości, troski i systematyczności. Zwyczaje te oraz techniki 5S sprzyjają zapobieganiu awariom. Elementy 5S to:



    • selekcja,

    • systematyka,

    • sprzątanie,

    • schludność,

    • samodyscyplina.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

  • systemu kontroli i zapewnienia jakości

Jednym z głównych celów JIT jest uzyskanie produkcji bezbrakowej. Cel ten realizuje się dzięki technice Total Quality Control (TQC), która zakłada zapewnienie jakości w miejscu jej powstawania. Zapewnienie jakości spoczywa, nie jak to jest w podejściu tradycyjnym na kierownictwie lecz, na pracownikach bezpośrednio produkcyjnych. Kontrola jest 100% i prowadzona jest w celu wykrycia i wyeliminowania przyczyn braków. Dla ułatwienia systemu TQC opracowana została koncepcja AUTONOMATION lub inaczej POKA-YOKE. Polega ona na automatycznej kontroli braków poprzez zastosowanie mechanizmów :

    • umożliwiających automatyczne wykrywanie lub eliminację braków;

    • zatrzymujących maszynę/linię produkcyjną w przypadku wystąpienia braku.

Po naprawie błędu proces jest uruchamiany na nowo, a grupa pracowników np. Koła Jakości, podejmuje projekt eliminacji przyczyn stwierdzonego błędu. Typowe rozwiązania to specjalnie zbudowane przyrządy, wzorniki, szablony, sprawdziany itp.http://www.ds5.agh.edu.pl/~mjach/JIT.htm - tm0

  • objęcia systemem także dostawców   

Włączenie do współpracy dostawców i odbiorców wymaga budowy trwałych, długookresowych więzów współpracy. Dostawcy powinny być przekazywane szczegółowe informacje w celu umożliwienia im większej konkurencyjności cenowej Konkurencyjni dostawcy są w stanie produkować tanio oraz realizować dostawy częściej i w mniejszych partiach.

Odbiorca powinien pomagać dostawcy poprzez dostarczenie mu informacji o planowanym zapotrzebowaniu w ciągu dłuższego okresu, co umożliwia dostawcy na prowadzenie długofalowej polityki tworzenia możliwości produkcyjnych a także zapobiega to przed nieoczekiwanymi zmianami w planie spływu wyrobów gotowych.

Dostawcy w systemie JIT traktowani są jako własne komórki, część systemu produkcyjnego. Objęci są oni systemem KANBAN oraz wymaga się od nich, aby dokonywali częstych dostaw do zakładu głównego, bezpośrednio do pierwszych stanowisk linii produkcyjnej, z pominięciem magazynów wejściowych. Jeżeli dostawca znajduje się blisko odbiorcy, dostawy mogą być realizowane nawet 4 razy dziennie. Często jeśli lokalizacja dostawcy jest odleglejsza, buduje on w niedużej odległości od odbiorcy magazyn. Wówczas to on ponosi koszty magazynowania. Do zakładu głównego trafia tylko taka liczba towaru jaka została określona przy pomocy karty KANBAN. System ten wymaga pełnego zaufania odnośnie poziomu jakości dostaw, gdyż odbiorca nie dokonuje kontroli jakości, skracając w ten sposób swój cykl produkcyjny, zmniejszając wielkość zapasów i powierzchni magazynowej.

Zasady współpracy z dostawcami:


    • wczesny wybór dostawców, przed zakończeniem konstrukcji wyrobu,

    • dostawy grup (rodzin) części. Dostawca przejmuje odpowiedzialność za całą rodzinę części, co daje mu możliwość stosowania technologii grupowej, komórek specjalizowanych przedmiotowo oraz ekonomiki skali produkcji.

    • długookresowe powiązania. Wyłączny kontrakt na dostawy części na cały okres produkcji wyrobu finalnego w zamian za harmonogram zmian cen w całym okresie produkcji.

    • negocjacje dotyczące cen dostaw prowadzone w oparciu o analizę kosztów.

    • minimalizacja roboty papierkowej przy dostawach i kontroli.

  • sterowania przepływem materiałów (przebiegiem produkcji)   

Przepływ materiałów w metodzie JIT jest regulowany przez system kart KANBAN. Jest to system informacyjny umożliwiający monitorowanie i sterowanie przebiegiem produkcji, oraz stanowi źródło niektórych informacji dla kierownictwa. Karty KANBAN są rodzajem dokumentu używanego do sterowania procesem produkcyjnym. System ten w JIT jest systemem ssącym. Oznacza to, że proces produkcyjny jest rozpatrywany od końca. Wykonywana jest ostatnia operacja, jeżeli dostępna jest wystarczająca ilość elementów na wejściu. W przeciwnym wypadku brakująca liczba elementów pobierana jest z operacji poprzedniej. Efekt ten rozszerza się na wszystkie stanowiska biorące udział w procesie: od ostatniego do pierwszego.

Przepływ materiałów i informacji powinien mieć charakter płynny, tak aby proces przebiegał przy minimalnym stanie zamrożonych aktywów, czyli przy maksymalnej produktywności kapitału.




    1. Przyczyny powstawania strat w przedsiębiorstwach

Koncepcja zarządzania "Dokładnie na czas" nakazuje traktować proces tworzenia wyrobu logistycznie, tzn. poddawać analizie systemowej cały przepływ materiałowo-informacyjny, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.



Shigeo Shingo, autorytet w kwestiach JIT i inżynier w Toyota Motor Company, zidentyfikował siedem przyczyn strat powstających w procesie produkcji. Zwalczanie ich przyczynia się, jego zdaniem, do poprawy efektywności w zakładzie produkcyjnym. Oto siedem najważniejszych przyczyn:

  1. Nadprodukcja.

Powinna być eliminowana poprzez skracanie czasu montażu, dostosowywanie liczby części i komponentów do możliwości produkcyjnych oraz właściwe zaprojektowanie hali produkcyjnej i procesu produkcji. Obowiązuje zasada produkowania tylko tego, co jest potrzebne w danej chwili.

  1. Nierównomierne rozłożenie pracy pomiędzy odcinkami produkcyjnymi.

Może być wyeliminowane przy pomocy wszechstronnie przygotowanych pracowników, przesuwanych w razie potrzeby do bardziej obciążonego odcinka produkcji oraz dzięki wyposażeniu hal produkcyjnych w maszyny umożliwiające ich elastyczne zastosowanie.

  1. Transport.

Proces produkcji oraz położenie zakładów powinny być zaplanowane w sposób umożliwiający zminimalizowanie wszelkich procesów związanych z przemieszczaniem materiałów.

  1. Zbędne procesy produkcyjne.

Warto zadać sobie pytanie, dlaczego dana część produktu w ogóle jest wytwarzana i czy jest to konieczne. Jeśli tak, należy przeanalizować każdy krok w produkcji tej części i zastanowić się, na ile jest on niezbędny. Logiczne rozwiązania powinny mieć priorytet przed korzyściami skali czy szybkością produkcji.

  1. Zapasy.

W systemie JIT są uważane za zło konieczne, ponieważ jedynie ukrywają istniejące problemy, ale ich nie rozwiązują. Należy je redukować, skracając czas montażu i dostaw dążąc do równomiernego podziału pracy na poszczególnych odcinkach produkcyjnych.

  1. Nadmiar operacji materiałowych.

Należy dokładnie przeanalizować, które operacje są niezbędne. Usunięcie tych bezużytecznych, nie tworzących wartości dodanej do produktu, zwiększa efektywność produkcji i jakość samego procesu produkcyjnego.

  1. Produkowanie wyrobów wadliwych.

Należy eliminować wszelkie defekty u źródeł, przez cały czas trwania procesu produkcyjnego i dążyć do produkcji bezusterkowej.



    1. Pobieranie 167.39 Kb.

  1   2   3




©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna