Małgorzata Brzozowska Nr indeksu 11751 Procedura wprowadzenia pracownika do firmy



Pobieranie 60.62 Kb.
Data08.05.2016
Rozmiar60.62 Kb.



Magisterskie Studia Menedżerskie
Specjalizacja: Zarządzanie Potencjałem Społecznym Firmy


Małgorzata Brzozowska

Nr indeksu 11751


Procedura


wprowadzenia pracownika do firmy

Praca napisana pod kierunkiem



mgr A. Filiks


Warszawa 2004

Wstęp


Adaptacja to proces przystosowania do nowych warunków. Angielski termin induction pochodzi od łacińskiego słowa oznaczającego wprowadzenie, pokazywanie drogi.

Adaptacja nowych pracowników jest ostatnią fazą procesu selekcji i doboru pracowników i polega na wprowadzeniu pracownika do organizacji i wdrożenia go do zadań. Podstawowym celem procesu adaptacji nowoprzyjętych pracowników jest możliwie jak najszybsze i zarazem bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, polegające przede wszystkim na przekazaniu wzorców zachowań wymaganych od pracownika w przyszłości.

Aby uzyskać wspomniany efekt prawidłowo przeprowadzony proces adaptacji powinien umożliwiać pracownikowi pełne poznanie organizacji: jej celów, struktury, zasad funkcjonowania, kultury organizacyjnej, założeń systemu motywacyjnego, przybliżyć zakres zadań i oczekiwań związanych z pracą na danym stanowisku, przedstawić wszystkim pracownikom, z którymi będzie w przyszłości współpracował oraz zapoznać pracownika z typowymi metodami pracy stosowanymi w organizacji do realizacji zadań itp. Proces adaptacyjny, który pozwoli osiągnąć przedstawione cele nie tylko odbije się korzystnie na pozytywnym postrzeganiu organizacji przez pracownika prowadzącym do zwiększenia motywacji do pracy, ale przede wszystkim pozwoli on osiągnąć pracownikowi pełną efektywność na poziomie doświadczonych pracowników w znacznie krótszym czasie, co wiąże się z wymiernymi korzyściami dla organizacji.

Adresatami procesu adaptacji mogą być:

- pracownicy rozpoczynający pierwszą pracę,

- nowo przyjmowani pracownicy,

- pracownicy przekwalifikowani,

- pracownicy zmieniający miejsce pracy.

Istota procesu adaptacji


Istota procesu adaptacji sprowadza się do przekazania nowemu pracownikowi wszystkich niezbędnych informacji organizacyjnych pozwalających na efektywne realizowanie powierzonych zadań. Z tego powodu rezultaty jakie osiągane są w ramach procesu adaptacyjnego w znacznej mierze zależą od ogólnego poziomu komunikacji wewnętrznej jaki występuje w organizacji. Generalnie w organizacjach, w których system komunikacji wewnętrznej dobrze funkcjonuje, proces adaptacji mimo niskiego stopnia sformalizowania może przynieść zadowalające efekty. W organizacjach, w których system informacyjno-komunikacyjny charakteryzuje się licznymi niedomaganiami proces adaptacyjny powinien przybrać postać w pełni sformalizowaną, z dokładnym określeniem kanałów komunikacji i rodzajów informacji wspomagających analizowany proces.

Celem adaptacji jest możliwie bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie i przyswojenie przez niego nowej roli. Proces adaptacji ma na celu zapewnienie sprawnego funkcjonowania danej organizacji. Poprawnie przeprowadzony proces adaptacyjny nowego pracownika gwarantuje:

- ustabilizowanie załogi, zmniejszenie poziomu fluktuacji związanej z brakiem przystosowania,

- ukształtowanie pozytywnych postaw pracowniczych i wyeliminowanie negatywnych,

- poprawę poziomu integracji pracowniczej – zwiększenie poczucia przynależności do firmy,

- poprawę atmosfery pracy i stosunków międzyludzkich,

- zwiększenie poziomu zadowolenia i motywacji pracowników,

- uzyskanie pełnej efektywności nowo przyjętych pracowników w możliwie najkrótszym czasie,

- zmniejszenie napięcia i stresu związanego z podjęciem nowej pracy,

- podniesienie poziomu wydajności, jakości pracy i wyników ekonomicznych,

- sondowanie potencjału i aspiracji pracowników.



Informacje, które powinny zostać przekazane podczas procesu adaptacyjnego składają się na tzw. grupę informacji współdziałania tworzonych w przedsiębiorstwie dla jego potrzeb. Ich podstawową funkcją w przedsiębiorstwie jest tłumaczenie pracownikom sensu pracy i życia w pracy. Chodzi tu o wyjaśnienie każdemu, czemu służy to, co wykonuje i jak jest usytuowany w stosunku do innych członków załogi przedsiębiorstwa. W ten sposób można wpływać na zachowania indywidualne i ułatwiać synergię wysiłków indywidualnych. Ale przedsiębiorstwa z reguły nie doceniają roli tego rodzaju informacji i nie uświadamiają sobie ich wpływu na wyniki ekonomiczne.

Upowszechnianie informacji z zakresu wymienionych obszarów tematycznych, składających się na proces adaptacji, może dokonywać się przy wykorzystaniu różnorodnych kanałów i metod, takich jak np.: broszury o firmie, zapoznanie z regulaminem organizacyjnym, przydzielenie specjalnego opiekuna sprawującego opiekę nad wdrożeniem do pracy (tzw. mentora), zaznajomienie z ludźmi, z którymi nowy pracownik będzie współpracował, prezentacja filmów o firmie itp. Szczegółowo zidentyfikowane informacje w ramach poszczególnych grup tematycznych wraz z podaniem możliwych do wykorzystania na poszczególnych etapach metod i kanałów upowszechniania informacji zostaną zaprezentowane w ramach proponowanego modelu infomacyjno-komunikacyjnego wspomagania adaptacji do pracy.

Model komunikacyjnego wspomagania adaptacji do pracy


Z punktu widzenia informacyjnego wspomagania proces adaptacji można podzielić na cztery fazy tworzące swoiste grupy tematyczne, w ramach których przekazywane są wszystkie niezbędne informacje umożliwiające szybkie i bezkolizyjne uzyskanie pełnej efektywności pracy:

1) przekazanie ogólnych informacji na temat firmy,

2) szczegółowe zapoznanie zasadami funkcjonowania firmy,

3) określenie zadań, odpowiedzialności i oczekiwań związanych z pracą na stanowisku,

4) zapoznanie z współpracownikami.

FAZY

RODZAJE INFORMACJI


Przekazanie ogólnych informacji na temat firmy

1. Historia firmy

2. Misja firmy

3. Cele i strategie

4. Podstawowe dane ekonomiczno-organizacyjne



  • charakterystyka działalności,

  • pozycja na rynku,

  • struktura własnościowa,

  • główni klienci, partnerzy, kontrahenci,

  • organizacja przedsiębiorstwa, struktura i powiązania z filiami.

Szczegółowe zapoznanie z zasadami funkcjonowania firmy

5. zasady wynagradzania:

  • taryfikator płacowy,

  • premie,

  • podwyżki,

  • potrącenia,

  • zwroty poniesionych kosztów,

6. Organizacja czasu pracy:

  • godziny pracy,

  • przerwy,

  • dni wolne od pracy,

  • nadgodziny,

  • urlopy.

7. Motywacja materialna

  • płace, zasady wynagradzania, porozumienia płacowe,

  • premie – zasady tworzenia

  • inne formy pozapłacowe (samochód służbowy, dopłaty do wczasów itp.)

8. Motywacja pozamaterialna:

  • program rozwoju pracowniczego (szkolenia, księga sukcesji),

  • efekty oceny pracowniczej.

9. Zabezpieczenie socjalne pracownika:

  • opieka lekarska,

  • system emerytalny,

  • ubezpieczenia,

  • związki zawodowe i organizacje związkowe,

  • poradnictwo prawne.

10. System zarządzania

Określenie zadań, odpowiedzialności i oczekiwań związanych z pracą na stanowisku

11. Określenie miejsca stanowiska w strukturze organizacyjnej.

12. Szczegółowy opis zadań, zakresu odpowiedzialności.

13. Instrukcje dotyczące sposobów realizacji przyszłych zadań.

14. Określenie możliwych trudności w realizacji zadań oraz przedstawienie sposobów zapobiegania im.

15. Wyposażenie stanowiska pracy.

Zapoznanie z współpracownikami


16. Współpraca między stanowiskami w dziale.

17. Powiązania i współpraca z innymi działami.

18. Zapoznanie z przyszłymi współpracownikami.

19. Poinformowanie o pełnionych funkcjach i zakresie zadań realizowanych przez współpracowników.

20. Określenie osób pomagających we wdrożeniu do pracy nowego pracownika.




W celu przekazania informacji w ramach poszczególnych faz można wykorzystywać różnorodne sposoby i narzędzia pracownicze. Realizując pierwszą z wymienionych faz należy skorzystać z broszur informacyjnych, folderów reklamowych, filmów promujących firmę, statutu i schematu organizacyjnego, publikacji wewnętrznych. Podstawowy zbiór informacji dla realizacji drugiej fazy zawiera regulamin organizacyjny i regulamin pracy. Trzecia faza polegająca na zapoznaniu z pracą opierać się powinna o wykorzystanie następujących sposobów i narzędzi informowania: kart zakresów czynności, instrukcji organizacyjnych, szkoleń dotyczących realizacji powierzanych zadań, kart wyposażenia stanowisk pracy. Ostatnia z wymienionych faz sprowadza się do bezpośredniego kontaktu, w ramach którego przedstawiani są przyszli współpracownicy.

Dodatkowo bardzo ważnym jest przygotowanie przez kierowników firmy specjalnego przewodnika po firmie zawierającego takie informacje jak nazwiska wszystkich pracowników, pełnione funkcje, numery pokoi i telefonów, zakresy spraw i zadań jakimi się zajmują. Bardzo często w ramach analizowanej fazy wykorzystywane są także nieformalne metody, takie jak np.: organizowanie imprez zapoznawczych, wycieczki integracyjne itp.



NARZĘDZIA ADAPTACJI PRACOWNICZEJ

Uogólniając przedstawione powyżej narzędzia wykorzystywane w poszczególnych fazach komunikacyjnego wspomagania adaptacji do pracy można wymienić następujące narzędzia:

1) broszury, przewodniki – firmowy informator do celów adaptacji,

2) list powitalny (lub telefon) od dyrektora jednostki,

3) zaproszenie na rozmowę do dyrektora jednostki,

4) banner na ekranie komputera witający nowego pracownika w imieniu załogi,

5) e-mail z notką biograficzną nowego pracownika rozesłana do reszty załogi,

6) Intranet – informacja o branży, firmie, strukturze organizacyjnej, podstawowych procedurach obowiązujących w firmie, informacje dotyczące systemu wynagrodzeń, szkoleń, udzielania świadczeń socjalnych,

7) pokazy – prezentowanie sposobu realizacji powierzonych zadań,

8) szkolenia:

- wstępne (informacyjne, takie same dla wszystkich pracowników, grup pracowniczych),

- uzupełniające (we własnej komórce organizacyjnej, bardziej związane z zajmowanym stanowiskiem),

- on the job training (właściwe wykonywanie zadań na zajmowanym stanowisku),

9) wyjazdy integracyjne – wspólne dla komórek, jednostek organizacyjnych,

10) spotkania nieformalne,

11) staże zawodowe:

- w innej jednostce organizacyjnej, na tym samym stanowisku,

- w komórkach Centrali koordynujących dany obszar funkcjonalny

12) indywidualne programy adaptacyjne – w zależności od zajmowanego miejsca w hierarchii organizacyjnej.
COACHING

Coaching inaczej Mentoring to metoda doskonalenia aktualnych lub przyszłych kierowników (zaangażowanie doświadczonych kierowników lub zewnętrznych konsultantów, doradzanie w rozwiązywaniu kierowniczych problemów) – partnerskie metody: obserwacja, analiza, dyskusja, zastosowanie.

Sprawny coaching skraca czas i ilość popełnianych przez pracownika błędów. Brak opiekuna jest częstym błędów procesu adaptacji. Każdy pracownik powinien mieć coacha-opiekuna, do którego będzie mógł się zawsze zwrócić z pytaniami i wątpliwościami, i który odpowiedzialny byłby za nawiązanie dobrej współpracy nowego z innymi pracownikami. Jeżeli nowo zatrudnionemu nie zostanie przydzielony nikt konkretny, zostaną mu pozostawieni do dyspozycji wszyscy, nowicjusz poczuje się pozostawiony samemu sobie.

Coaching uznawany jest za jedną z najlepszych metod wprowadzania do przedsiębiorstwa.




RÓŻNICE MIĘDZY COACHINGIEM A „KOŁCZINKIEM”

Coaching to:

Kołczink” to:

- systematyczny i zaplanowany system spotkań z pracownikiem,

- spotkanie z pracownikiem od czasu do czasu (gdy jest jakieś zadanie lub „coś nie gra”)

- wyważona i obiektywna ocena pokazująca mocne strony i sfery do poprawy,

- podkreślenie słabych stron, ocena ogólnikowa i „wycieczki” personalne”,

- wspólne wypracowanie rozwiązań z każdym z pracowników

- narzucanie wypracowanych przez siebie rozwiązań



Grupowe szkolenia adaptacyjne – wyspecjalizowany opiekun

Istotną częścią procesu adaptacyjnego są szkolenia grupowe. Pracująca w firmie kadra zobowiązana jest brać udział w takich szkoleniach dotyczących jej specjalności. Przygotowanie tutorów pozyskiwanych w taki sposób jednak bywa często bardzo przypadkowe, a co za tym idzie uzyskiwane przez nich rezultaty nie zawsze satysfakcjonują. W sytuacji kiedy nowymi pracownikami zajmuje się grupa specjalistów z różnych dziedzin, ważne jest, by to, co przekazują adeptom, tworzyło pewną spójną całość.

Poniższa tabela zawiera propozycję schematu programu przygotowującego prowadzących kursy adaptacyjne.


WARSZTATY DLA PROWADZĄCYCH SZKOLENIA

Warsztat jednodniowy

Cele kursu:

Umożliwienie kadrze specjalistów przedsiębiorstwa przeprowadzenie grupowych szkoleń adaptacyjnych

Wyniki szkolenia:

1. Umiejętność zaprojektowania zajęć szkoleniowych

2. Umiejętność elastycznego prowadzenia zajęć



3. Zdolność należytego wykorzystania umiejętności prezentacyjnych, komunikacyjnych, słuchania i zadawania pytań, by stworzyć uczestnikom procesu adaptacyjnego optymalne warunki uczenia się




TEMAT

CEL

DZIAŁANIE

Sesja 1

Misja i wizja

Ustalenie wspólnego celu dla całej grupy wykładowców

Sesja plenarna z menedżerem wyższego szczebla

Sesja 2

Zespół

Stworzenie zespołu przekazującego spójne treści

Odrębne prezentacje SWOT przez każdego z tutorów


Sesja 3

Umiejętność słuchania

Ćwiczenie umiejętności słuchania, by lepiej sprostać potrzebom uczestników podczas szkoleń

Ćwiczenia aktywnego słuchania w parach, a następnie ocena i feedback na sesji plenarnej

Sesja 4

Specyfikacja celów i zadań

Uświadomienie tutorom znaczenia poszczególnych celów szkolenia

Prezentacja przykładów z praktyki przez kierującego kursem, a następnie wspólna praca w grupie i przekazywanie sobie feedbacku

Sesja 5

Adaptacja

Umożliwienie tutorom zdobycia odpowiedniej wiedzy na temat polityki przedsiębiorstwa w dziedzinie adaptacji zawodowej

Wykład kierującego kursem

Sesja 6

Umiejętności prowadzącego szkolenia adaptacyjne

Rozwinięcie umiejętności koniecznych do prowadzenia grupowych szkoleń adaptacyjnych

Prezentacja wideo i wcielania w rolę

Sesja 7

Działania praktyczne

Opanowanie umiejętności prowadzenia działań w praktyce

Dyskusja wspomagana



FEEDBACK - PODSUMOWANIE PROCESU ADAPTACJI

Otrzymanie feedbacku jest szczególnie ważne dla osoby nowej w firmie. Ważne jest bowiem, aby utrwalić zachowania pozytywne i wskazać na obszary wymagające korekty. Nie chodzi jedynie o pochwały, ale o systematyczną ocenę pracy podwładnego. Rozmowa ta powinna się odbyć po zakończeniu okresu próbnego. Przeprowadzona przed podjęciem decyzji może spowodować nieszczerość odpowiedzi nowego pracownika. Musi być ona przeprowadzona z pozycji troski i wspólnego rozwiązywania problemów. Rozmowa powinna zawierać element stawiania celów , określenia obszarów do poprawy, sposobów realizacji i terminów kontroli. Nade wszystko zaś przełożony powinien zadeklarować otwartość i zaoferować pomoc w ewentualnych problemach.

1) wypełnienie ankiety adaptacyjnej – bezpośredni przełożony,


2) przeprowadzenie rozmowy podsumowującej – bezpośredni przełożony przy ewentualnym udziale opiekuna procesu adaptacji:

- sprawy, które sprawiają pracownikowi największe trudności,

- analiza i ocena wydajności pracy,

- sposób zachowania pracownika (kultura osobista, kontakty międzyludzkie),

- szczególne obszary zainteresowań w działalności firmy,

- wiedza o poszczególnych elementach organizacji i regułach funkcjonowania,

- ocena przebiegu procesu adaptacji przez pracownika (mocne i słabe strony),

- wnioski i pomysły powstałe w okresie zatrudnienia,

- wstępna ocena możliwości rozwoju pracownika,

- stopień integracji z zespołem,

- dalsze plany zawodowe i edukacyjne pracownika.

Przykładowy zestaw pytań podsumowujących proces adaptacji:

1. Czy Twoje oczekiwania co do nowego miejsca pracy zostały spełnione?

2. Czy Twoje oczekiwania co do zdobywanych umiejętności praktycznych zostały spełnione?

3. Czy praca w poszczególnych działach pomogła Ci odnaleźć się w pracy?

4. Jakie są Twoje oczekiwania wobec współpracowników?

5. Jak wyobrażasz sobie swoją ścieżkę kariery?

6. Co jest dla Ciebie najważniejsze w pracy zawodowej?

7. Czy od opiekuna uzyskałeś pomoc, której oczekiwałeś?

8. Co, Twoim zdaniem, wymaga ulepszenia w Twoim dziale?

9. Co uważasz za największą zaletę pracy w tej firmie?

10. Co najbardziej podoba CI się w Twoim dziale?

11. Jak oceniasz atmosferę pracy w firmie?

12. Jak wyobrażasz sobie współpracę ze swoim przełożonym?
Kto odpowiada za adaptację nowych pracowników?

1. Bezpośredni zwierzchnik

Kiedy główną odpowiedzialność za proces adaptacji przyjmuje szef nowego pracownika, wiele działań wprowadzających do przedsiębiorstwa staje się znacznie prostszych. Przede wszystkim bezpośredni szef ma najlepsze w firmie rozeznanie w potrzebach szkoleniowych nowego pracownika. Poznaje je już w procesie rekrutacji, a dalsza praktyka wspólnej pracy pozwala na lepsze rozpoznanie preferowanych stylów uczenia się pracownika. W rezultacie menedżer liniowy na podstawie tych informacji, a także własnej wiedzy o danym stanowisku pracy i niezbędnych tam umiejętnościach, może najlepiej zdecydować o właściwym kształcie procesu adaptacyjnego i koniecznych szkoleniach.

Chcąc maksymalnie skorzystać z możliwości procesu adaptacyjnego, uczestniczący w nim muszą mieć sposobność do omawiania rezultatów i postępów z bezpośrednimi zwierzchnikami. W początkowych etapach programu oceny te powinny być dokonywane możliwie często; spotkania zaś jednocześnie mogą służyć ustalaniu kolejnych zadań specyficznych dla danego pracownika. W późniejszych okresach procesu adaptacyjnego nawyk takich spotkań może stać się podstawą do okresowych ocen pracownika, które przeprowadzane są już obecnie w większości dobrze działających przedsiębiorstw.

Rolą menedżera liniowego jest więc:



  1. odpowiedzialność za adaptację w przedsiębiorstwie każdego z jego nowo zatrudnionych bezpośrednich podwładnych,

  2. opracowanie dostosowanego do indywidualnych potrzeb pracownika programu adaptacyjnego, opartego na wymaganiach danego stanowiska pracy, przedsiębiorstwa i konkretnej jednostki,

  3. monitorowanie i wspieranie rozwoju nowego pracownika poprzez regularne spotkania oceniające postępy i wyznaczające kolejne zadania.

2. Uczestnik procesy adaptacyjnego

Im większy wpływ na proces adaptacyjny ma sam „uczący się”, tym szybciej i skuteczniej proces ten będzie przebiegał. Takie podejście pozwala zmniejszyć stres, jakiemu podlega nowy pracownik.

Zadaniem „uczących się” jest więc:


  1. wzięcie odpowiedzialności za naukę,

  2. skorzystanie z jak największej liczby różnorodnych okazji do nauki, szczególnie takich, nad którymi mogą sami sprawować kontrolę,

  3. tworzenie sieci kontaktów wśród ludzi, którzy mogą wspomóc ich w trakcie procesu adaptacji,

  4. prowadzenie dokładnego rejestru doświadczeń związanych z adaptacją, który stanie się także podstawą do okresowych ocen i wyznaczania kolejnych zadań.

3. Członkowie zespołu

Mogą oni zrobić bardzo wiele dla przyspieszenia procesu adaptacji nowego pracownika. Proste zabiegi, takie jak noszenie identyfikatorów z nazwiskami, bardzo ułatwia życie nowym pracownikom, wpływając na tworzenie przyjaznej atmosfery, w której adepci mogą szybciej rozwinąć skrzydła i przystosować się w pełni do pracy w zespole. Ważne jest, aby pozostali członkowie byli zorientowani w programie adaptacyjnym i w miarę możliwości, współuczestniczyli w jego realizacji.



4. Działy personalny i szkoleń

W wielu przedsiębiorstwach panuje błędne przekonanie, że odpowiedzialność za przebieg procesu adaptacji nowozatrudnionego spoczywa całkowicie na pracownikach działu personalnego i szkoleń. Jest to oczywista nieprawda.

Rolą pracowników działu kadr i szkoleń jest wspomaganie we wszystkich możliwych formach menedżerów liniowych sprawujących rzeczywistą kontrolę nad całym procesem. Mogą oni na przykład wziąć na siebie odpowiedzialność za:


  1. organizację i koordynację grupowych szkoleń adaptacyjnych,

  2. pomoc i doradztwo menedżerom liniowym w opracowywaniu programów dostosowanych do indywidualnych stylów uczenia się poszczególnych pracowników, mających odniesienie do praktyki i zgodnych z aktualnymi regulacjami prawodawstwa pracy,

  3. organizowanie środków na szkolenia adaptacyjne dla indywidualnych pracowników i grup.

5. Rola współpracowników i kolegów

W przypadku niektórych stanowisk nie do przecenienia bywa rola kolegi z działu jako opiekuna nowego pracownika. Sprowadza się ona do pomocy w zrozumieniu wszelkich niuansów, a także niepisanych zasad obowiązujących w firmie. Ważne, by szef zespołu porozmawiał wcześniej z osobą, która ma pełnić rolę takiego opiekuna i udzielił jej odpowiednich wskazówek.

Opiekun może także prowadzić rodzaj „szkolenia w trakcie pracy”, ucząc nowego kolegę wielu umiejętności i przekazując mu na bieżąco wiadomości na temat wykonywanej pracy.

Do takiej roli najlepiej wybrać pracowników, którzy sami w przedsiębiorstwie są od niedawna. Łatwiej bowiem będzie im wczuć się w sytuację kolegi. Im także najłatwiej będzie objaśnić mu pewne procedury zachowań obowiązujące w każdej sytuacji zawodowej.



6. Przedstawiciel związku pracowniczego

W przedsiębiorstwach, w których związki zawodowe cieszą się uznaniem, ich reprezentanci mogą w procesie adaptacji odegrać wiele ważnych ról. Mogą zrobić sporo dla uświadomienia pracownikom wspólnych dla całego przedsiębiorstwa celów służących dobru inwestorów, klientów, społeczności lokalnej, poszczególnych pracowników. Mogą wyjaśnić swoją rolę w ochronie interesów i praw pracowniczych. Powinni mieć także swój udział w szkoleniach adaptacyjnych z zakresu np. jakości pracy. W końcu, związkowcy mają także do odegrania szczególną rolę – powiernika i doradcy w przezwyciężaniu wielu kłopotów i problemów związanych z adaptacją.

Skutki braku procesu adaptacji w firmie


Rezygnacja ze stosowania lub niewłaściwe stosowanie przez firmy procesu adaptacji może powodować wiele niekorzystnych zjawisk i postaw pracowniczych decydujących o ogólnej niskiej efektywności pracy i w rezultacie wpływających na osiągane wyniki finansowe. Najczęściej występującymi skutkami braku lub niewłaściwej adaptacji jest:

- znaczne wydłużenie okresu osiągania pełnej efektywności pracy,

- niski poziom motywacji do pracy,

- trudności z akceptacją stylu zarządzania,

- poczucie zawiedzenia związane z oczekiwaniami ukształtowanymi w trakcie rekrutacji,

- alienacja nowych pracowników,

- tworzenie niewłaściwego klimatu organizacyjnego.

Błędem związanym z wprowadzaniem do firmy jest również brak jasnego przedstawienia zakresu obowiązków. Niestety, jeszcze dzisiaj, zwłaszcza w małych firmach prywatnych, nowym pracownikom nie przedstawia się na piśmie zakresu obowiązków. Konsekwencją tego jest to, że pierwsze tygodnie pracy są dla nowicjusza „fazą ruchów chaotycznych”. Zmuszony jest on sam wyznaczać sobie zadania do realizacji, marnując czas i energię, a także pieniądze pracodawcy.



W rezultacie wystąpienia przedstawionych powyżej zjawisk najczęściej dochodzi do rezygnacji z pracy. Jak wykazują ogólnoświatowe badania pracownicy najczęściej zmieniają pracę podczas pierwszych 12 miesięcy zatrudnienia. Pokazuje to jak ważne jest dobrze przygotowane i troskliwe wprowadzenie na stanowisko i wdrożenie do zadań w pierwszych miesiącach w przedsiębiorstwie.

PODSUMOWANIE


Niezależnie od formalnego ujęcia informacji, jakie powinny zostać przekazane podczas realizacji adaptacji, procesowi temu powinna towarzyszyć atmosfera życzliwości, otwartości i służenia radą ze strony kierownictwa w sytuacjach pojawienia się jakichkolwiek wątpliwości lub problemów. Tylko wówczas, bowiem proces adaptacji będzie w stanie przynieść w pełni zamierzone rezultaty.






©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna