Marketing personalny


IV. KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA



Pobieranie 296.21 Kb.
Strona10/11
Data02.05.2016
Rozmiar296.21 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

IV. KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA


Sprawnie działająca komunikacja wewnętrzna zapewnia szybki i właściwy obieg informacji oraz dialog pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą. Przede wszystkim jednak sprzyja promowaniu dobrego wizerunku wewnątrz przedsiębiorstwa (wewnętrzny public relations) w oczach wewnętrznych klientów (pracowników). Na rys. nr 4 przedstawiono trzy podstawowe grupy środków komunikacji wewnętrznej w organizacji .

Sposoby komunikacji wewnętrznej w organizacji



Środki związane z przekazywaniem informacji

Środki związane z komunikacją bezpośrednią


Środki wpływające na postrzeganie „firmy” przez pracowników




Media drukowane:

- wydawnictwa zakładowe: biuletyn

wewnętrzny, gazeta firmowa,

podręcznik pracownika, kronika

- raporty okresowe dla pracowników

- tablice informacyjno-ogłoszeniowe

- publikacje dla kadry zarządzającej

- broszury informacyjne



Media elektroniczne:

- internet, poczta elektroniczna

- radio zakładowe

- infolinie



Media audiowizualne: wideo, projektory

Inne: skrzynka skarg, zażaleń, pomysłów

Formalne:

- instrukcje pisemne

- pisma wewnętrzne

- memoranda

- formalne zebrania i konferencje pracownicze.

Nieformalne:

- komunikacja osobista

- zebrania informacyjne (briefingi)

- konsultacje

- odwiedzanie pracowników w ich miejscach prac (management by walking around )


  • system identyfikacji wizualnej

  • wystawy

  • konkursy dla pracowników i ich rodzin

  • działalność charytatywna na rzecz społeczności lokalnej

  • inicjatywy na rzecz środowiska lokalnego

  • drzwi otwarte firmy

  • imprezy okolicznościowe

  • życzenia okolicznościowe

  • rekreacja

  • kluby pracownicze


Rysunek 5. Sposoby komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.

Źródło: A. Olsztyńska „Wizerunek także dla pracownika”, Personel, wrzesień 1999, s. 32. – wersja zmodyfikowana

Komunikację wewnętrzną w przedsiębiorstwie mogą dodatkowo wspomagać: materiały informacyjne dla kandydatów do pracy i pracowników nowoprzyjętych oraz materiały dotyczące polityki personalnej, świadczeń pracodawcy, zasad awansowania i zwalniania, praw pracownika itp. Podstawowym jednak celem komunikacji jest przekonanie pracowników, że warto być uczestnikiem organizacji i warto dla niej się angażować. W tym kontekście szczególne znaczenie ma kształtowanie lojalności pracowników.



Lojalność to jeden z najważniejszych czynników gwarantujących właściwą efektywność i wysoką jakość pracy, skutkującą przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Programy lojalnościowe mają za zadanie identyfikować grupę najlepszych bądź najcenniejszych pracowników dla przedsiębiorstwa, a następnie podjąć działania zmierzające do zatrzymania ich w organizacji. Powinny one być opracowane tak, aby przynosiły satysfakcję zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Muszą one kształtować odpowiednie postawy pracowników, takie jak np. dbanie o dobre imię przedsiębiorstwa i tworzenie przez nich pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwu muszą zapewnić ochronę jego zasobów oraz działania zmierzające do rozwoju organizacji i umacnianie pozycji rynkowej.

U podstaw programu lojalnościowego jest założenie, że pracownika można skłonić do pracy w przedsiębiorstwie i przekształcić go w zaangażowanego, „wiernego” pracownika oraz zadowolonego człowieka. Podstawą dla stworzenia programu lojalnościowego może być hierarchia potrzeb człowieka opracowana przez A. Maslowa i inne teorie motywacji. Według niej, po zaspokojeniu potrzeby z niższego poziomu, człowiek zmierza do spełnienia swoich potrzeb znajdujących się na wyższym poziomie.



Potrzeby samorealizacji nigdy nie da się zaspokoić, ponieważ stanowi najsilniejszy bodziec motywacji, staje się coraz silniejsza w miarę jej zaspokajaniaw przeciwieństwie do potrzeb niższego rzędu, które gdy są zaspokojone to słabną. Ta zależność jest wykorzystywana w programie lojalnościowym.

Program lojalnościowy to odpowiednio dobrane i skoordynowane instrumenty motywowania adresowane czasami do wszystkich zatrudnionych, ale zdecydowanie częściej do wyodrębnionej grupy pracowników organizacji, jego elementami są:



  • program adaptacji zawodowej (który stanowi element marketingu-mix I),

  • diagnoza potrzeb pracowników,

  • rozbudowane zestawy kafeteryjne

  • program szkolenia i doskonalenia pracowników,

  • ścieżki karier pracowników zapewniające im rozwój zawodowy,

  • outplacement.


Wprowadzanie do pracy czyli program adaptacji zawodowej.
Wprowadzenie do organizacji to proces przyjmowania i przywitania nowo zatrudnionych pracowników, a także udzielania im podstawowych informacji, których potrzebują, aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i rozpocząć pracę.”30
Marketing personalny kładzie szczególny nacisk na ułatwienie nowym pracownikom dostosowania się do przedsiębiorstwa. Specjalny program adaptacyjny pomaga i ułatwia początkowe etapy pracy. Poprzez zrozumienie specyfiki przedsiębiorstwa pozwala szybko rozpocząć pełną realizację swoich obowiązków, wykształca w pracownikach przyjazną postawę wobec organizacji, skłaniając do pozostania w niej, zmniejszając tym samym prawdopodobieństwo szybkiego odejścia z pracy. Prowadzone działania ułatwiają identyfikację nowego pracownika z przedsiębiorstwem.

Proces adaptacji rozpoczyna się już w trakcie pierwszej rozmowy przedstawiciela pracodawcy z kandydatem. Natomiast w momencie wprowadzania pracownika do pracy następuje konfrontacja jego oczekiwań z rzeczywistością i może spowodować rozdźwięk między tym co obiecywano w ogłoszeniu rekrutacyjnym czy w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, a faktyczną ofertą.

Efektem stworzonego programu wprowadzającego nowego pracownika jest integracja i identyfikacja z przedsiębiorstwem, wyrażająca się w: postawach lojalności, dumie i satysfakcji personelu z przynależności do organizacji.

W procesie wprowadzania pracownika do przedsiębiorstwa powinny być wykorzystywane różne materiały adresowane do nowoprzyjętych np.: informatory, gazetki i biuletyny zakładowe, projekcje filmowe na temat przedsiębiorstwa, jego misji i kultury organizacyjnej (wewnętrzny public relations). Celem informatorów jest przedstawienie struktury organizacyjnej, a w ramach niej jednostek organizacyjnych w których realizuje się podstawowe funkcje oraz powiązania między nimi. W dużych organizacjach zakres prezentowanych informacji powinien być znacznie większy i powinien obejmować: historię przedsiębiorstwa, misję i strategię, zakres działalności, warunki pracy, zabezpieczenia pracy, system motywacyjny, kanały komunikacji, wyposażenie i zabezpieczenie stanowiska pracy oraz zasady korzystania z urządzeń sportowych i socjalnych lub z parkingu dla pracowników.

Proces wprowadzania do organizacji oznacza także zapoznanie pracownika z kulturą organizacyjną czyli obowiązującymi wartościami, normami i tradycjami w przedsiębiorstwie. Na adaptację zawodową składa się również okres socjalizacji. Wówczas to nowoprzyjęty zawiera z pracodawcą obok formalnej umowy o pracę, także niepisany kontrakt, w którym obie strony zobowiązują się do przestrzegania fundamentalnych norm - wzajemnego szacunku i dyscypliny pracy oraz norm etycznych zawartych w kodeksie etycznym przedsiębiorstwa.

Kolejnym elementem programu jest zorganizowanie i przeprowadzenie procesu adaptacji pracownika do zespołu pracowniczego. Nowy współpracownik powinien zostać przedstawiony, poznać zależności służbowe w zespole i stopniowo poznawać rodzaje więzi nieformalnych, koleżeńskich i przyjacielskich. Wzmacnianiu tego typu więzi służą organizowane imprezy takie jak: wyjazdy szkoleniowe, wycieczki integracyjne, świąteczne spotkania załogi itp.

Proces adaptacji stanowi również informację zwrotną na temat pracy nowozatrudnionego, tego co wykonuje poprawnie, i tego co powinno zostać poprawione, a szczere rozmowy powinny dać informację na temat jego odczuć, współpracy i propozycji usprawnień. Rozmowa na powyższe tematy w klimacie zaufania i partnerstwa kończy proces wprowadzania nowego pracownika do organizacji.

Program adaptacyjny powinien być tworzony przez dział personalny w porozumieniu z bezpośrednim przełożonym zatrudnionego. Dobrze przygotowany i wdrożony proces adaptacji skraca czas i liczbę popełnianych błędów przez nowicjusza.


Szkolenie i doskonalenie pracowników
Szkolenie to „zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiąganie właściwych efektów w zakresie jednego lub kliku zadań. Jego celem jest rozwijanie umiejętności pracowników, aby zaspokoić obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji.”31

Kompetentni, odpowiednio umotywowani i elastyczni pracownicy działają bardziej efektywnie i szybciej reagują na zmieniające się wymagania rynkowe. Szkolenie jest „inwestycją” w pracownika, która powinna w przyszłości przynieść efekty. Celem szkolenia jest kształtowanie wiedzy, umiejętności oraz postaw pracowników, które pomagają w osiągnięciu celów organizacji i pełniejsze wykorzystanie talentów personelu. Dobrze zaprojektowane i przeprowadzone szkolenia powinny przynieść następujące korzyści: „podwyższyć kwalifikacje i motywację pracowników, zwiększyć efektywność działania


i konkurencyjność na rynku, podwyższyć jakość produkowanych wyrobów
i świadczonych usług, obniżyć wskaźnik rotacji i absencji pracowników, poprawić morale pracowników oraz wewnętrzną komunikację przedsiębiorstwa”
32

Przedsiębiorstwo dbając o rozwój personelu poprzez szkolenie buduje swój wizerunek, zapewnia dopływ ambitnych i utalentowanych ludzi oraz motywuje do rozwoju kompetencji pracowników, co później znajduje odzwierciedlenie w efektach ich pracy.

Do najbardziej nowoczesnych i zarazem skutecznych technik szkoleniowych, zaliczamy:


  • coaching: szkolenie pracownika mające na celu poszukiwanie sposobów rozwiązywania problemów z jakimi boryka się pracownik, odbywa się ono w miejscu pracy, jest prowadzone przez trenera (cocha) czyli kierownika lub pracownika z dłuższym stażem pracy albo specjalistę z zewnątrz),

  • mentoring: wspieranie rozwoju pracownika, często potencjalnego kandydata na stanowisko kierownicze lub specjalistyczne, przez doświadczonego promotora – mentora czyli osobę charakteryzującą się haryzmą i powszechnym szacunkiem w organizacji


Ścieżki kariery zawodowej pracowników
Kariera zawodowa jest to ”(…) rozwój ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb, celów i aspiracji zawodowych pracownika w powiązaniu z celami, potrzebami i wyzwaniami zatrudniającego przedsiębiorstwa. Kariera traktowana jest jako droga (a coraz częściej kilka alternatywnych dróg) prowadząca do profesjonalnej doskonałości i satysfakcji z pracy zawodowej33.

Planowanie i realizacja idei ścieżek kariery zawodowej pracowników jest podstawowym elementem rozwoju i doskonalenia personelu, mającym wpływ na stabilizację i zaangażowanie lub odejście z pracy. W procesie tym bierze udział przedsiębiorstwo, planując i wytyczając karierę pracownika, udzielając niezbędnego wsparcia oraz doradzając przy aktywnym uczestnictwie pracownika. Zarządzanie karierami przez przedsiębiorstwo polega na zdefiniowaniu ścieżek kariery, planowaniu karier, pomocy w rozwoju zawodowym (szkolenia, staże), doradztwie (mentoring) w zakresie indywidualnych problemów pojawiających się na poszczególnych etapach kariery.

Zarządzanie karierami jest zadaniem dla przedsiębiorstwa, które określa szczeble kariery zawodowej i przygotowuje do niej pracownika. Przygotowanie to polega na rozpoznaniu potencjalnych możliwości rozwojowych pracownika i wspólne planowanie jego ścieżek kariery. Natomiast planowanie ścieżek kariery jest próbą połączenia indywidualnych aspiracji pracownika z możliwościami, jakie posiada przedsiębiorstwo. Ścieżka kariery zawodowej ustala kolejne stanowiska, jakie może objąć pracownik, aby dojść do stanowiska zgodnego z jego aspiracjami, sale oczywiście po spełnieniu przez niego wcześniej określonych warunków.

Marketing personalny preferuje ścieżki kariery oparte na rzeczywistych możliwościach i indywidualnych preferencjach pracownika czyli tzw. realistyczne ścieżki kariery. Nowoczesne ścieżki kariery przewidują większe możliwości przesunięć w różnych kierunkach. Istotną rolę w tym procesie odgrywa zarządzanie karierą wschodzących gwiazd czyli najzdolniejszych pracowników przedsiębiorstwa – tzw. „high potentials”. Należą do nich osoby o wysokim potencjale rozwojowym, które dzięki zdolnościom intelektualnym i dużej automotywacji potrafią lepiej i szybciej przyswajać wiedzę oraz nabywać umiejętności niezbędne do funkcjonowania na bardzo wysokim poziomie.

Program rozwoju kariery zawodowej powinien być oferowany wszystkim pracownikom lub wybranym grupom pracowników i zmieniany w zależności od zmieniających się potrzeb organizacji. Dobry program opóźnia „starzenie się” kompetencji zasobów ludzkich organizacji.

Szczególnym sposobem ksztaltowania kariery zawodowej dla „wybranych” są tzw. programy zarządzania talentami.

Ogólnie rzecz ujmując „talent” to uzdolnienie, wrodzone lub nabyte predyspozycje w dziedzinie intelektualnej bądź ruchowej przejawiające się wyróżnianiem się jakiejś zdolności w danej dziedzinie. To również wrodzona umiejętność do nabywania nowej wiedzy i łatwość zastosowania tego w praktyce.

Wyniki badań „Zarządzanie Talentami – Polska 2005” 34 pokazują, że w opinii badanych przedsiębiorstw „Talentami” są:


  • Ludzie zdolni, którzy przy odpowiednim pokierowaniu oraz szkoleniu mogą osiągnąć bardzo dobre wyniki pracy.

  • Osoby cechujące się ponadprzeciętną zdolnością uczenia się oraz ponadprzeciętną motywacją do rozwoju.

  • Ludzie, którzy posiadają dużye predyspozycje do czegos np. biznesu, wyróżniający się pod tym względem z grupy ich otaczającej.

  • Osoby, które są najbardziej cenione w organizacji pod względem realizacji założonych celów oraz kompetencji.

  • Osoby mające umiejętności rozwijania kompetencji szybciej niż inni, posiadające potencjał przywódczy oraz osiągający znaczne efekty biznesowe.

  • Pracownicy z wyższym wykształceniem, min. 2 lata praktyki, z gotowością do rozwoju w organizacji (uczestnictwo w szkoleniach), zaangażowane w różne projekty w organizacji, następcy kadry kierowniczej.

Poza tym pracownik w odpowiednich warunkach (m.in. szkolenia) powinien wykazywać ambicje i zdolność rozwoju oraz: stale osiągać doskonałe rezultaty, wnosić znaczącą wartość do działalności biznesowej przedsiębiorstwa, posiadać wysokie umiejętności komunikacyjne, elastyczność i wykazywać się inicjatywą, być wzorem dla innych, posiadać znaczące doświadczenia i wiedzę z obszaru biznesu, w którym działa.

Talent” jest to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości przedsiębiorstwa i wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich.

Według badania przeprowadzonego przez The Conference Board35 zasady samego przebiegu Programu Zarządzania Talentami (PZT) są bardzo podobne we wszystkich badanych organizacjach. Programy mają charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz do roku.

Z punktu widzenia organizacji bardzo istotne jest dobre opisanie procedur związanych z Programem Zarządzania Talentami. Kluczowe jest określenie: ram czasowych (uczestnik bierze udział w programie przez określony czas, np. 2 lata), cykliczności programu (nabór do programu powinien być prowadzony regularnie w ustalonych odstępach czasu). Projektując PZT nalezy wziąć pod uwagę integrację programu z innymi już systematycznie funcjonującymi projektami – działaniami (np. system okresowej oceny, ścieżki kariery, planowaniem sukcesji oraz systemem wynagradzania).

Syntetyczne ujęcie działań działań podejmowanych w ramach PZT przedstawionono tysunku nr 5. Cele programu muszą być jednoznacznie zdefiniowane i połączone ze strategią biznesową organizacji – powinna ona wiedzieć, w którym kierunku chce się rozwijać i jakich kompetencji będzie do tego potrzebowała.

Projektując i wdrażając Program Zarządzania Talentami w organizacji należy pamiętać o tym, aby szczegółowo określić zasady uczestnictwa w programie. Należy przyjąć sztywne założenia dotyczące m.in. dostępności programu, realizacji programów rozwojowych, możliwości awansu, sposobu naboru do programu, dobrowolności udziału w programie. Niezbędne jest zaangażowanie kadry menedżerskiej w realizację tych celów oraz bieżące zarządzanie programem przez zespół ludzi (tzw. Talent Menedżerów), którzy będą odpowiedzialni za wszystkie kwestie związane z PZT w organizacji.



Rys. 5 Przykładowy cykl Programu Zarządzania Talentami w organizacji.



Źródło: opracowanie własne na podstawie Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi

Dla wielu przedsiębiorstw wyzwaniem jest kwestia jawności procesu zarządzania talentami36. Dyrektorzy personalni obawiają się negatywnych reakcji pracowników, którzy nie zakwalifikują się do PZT. Z powołanych badań wynika jednak, że w instytucjach, w których zdecydowano się na upublicznienie procesu (wśród respondentów stanowią oni zdecydowaną większość) te obawy się nie potwierdziły. Jedynie w pierwszym roku po wprowadzenia PZT zdarzały się przypadki niezadowolenia pracowników rozczarowanych faktem niezakwalifikowania się do grupy talentów. Rozwiązanie w takich sytuacjach jest proste – należy zastosować prawidłową i czytelną informację zwrotną oraz dobrą komunikację. Wskazane jest również przeprowadzenie rozmowy przełożony – podwładny, na której otwarcie są omawiane obszary wymagające doskonalenia oraz jest wyjaśniony zarówno przebieg procesu jak i jego cykliczność, czyli jest pokazana szansa na zakwalifikowanie się do programu w kolejnych edycjach. Ważne jest również pokazanie, że w organizacji stosuje się jasne kryteria wyboru Talentów, przystępne i transparentne zasady programu, skale ocen i wytyczne. Pomaga również obiektywizm dokonywanych wyborów, uzyskiwany podczas stosowania technik selekcji np. testów.

Z badanie The Conference Board wynika, iż zaledwie w 15% badanych przedsiębiorstw procesem podstawowego szkolenia obejmuje wszystkich pracowników, a w zdecydowanej większości PZT ograniczony jest do wybranych grup pracowniczych, najczęściej do kadry kierowniczej, ilustruje to wykres na rys, 6.

Rys. 6 Grupa pracowników objęta Programem Zarządzania Talentami.



Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006

Biorąc pod uwagę relację pomiędzy wielkością organizacji a liczbą zatrudnionych pracowników objętych PZT , program najczęściej odnosi się do 1-5% pracowników (np. w przypadku organizacji dużych, zatrudniających ponad 3500 pracowników, jest to ok. 1 – 2%, dla organizacji zatrudniających 150 osób – ok. 8%).

Aż w 73% organizacji osoby do udziału w programie są wskazywane przez swoich bezpośrednich przełożonych ( rys. 7.). Warunkami koniecznymi do zakwalifikowania się do grupy talentów powinny być ponadprzeciętne wyniki oceny okresowej, jak również bardzo wysoki poziom realizacji celów. Wskazanie i rekomendacja przełożonego jest później najczęściej omawiana wspólnie z działem HR oraz weryfikowana za pomocą narzędzi diagnostycznych i assessment center (zazwyczaj przez zewnętrznych konsultantów).

Rys. 7. Tryb wyłaniania pracowników określanych jako Talenty – trzy najważniejsze wybory.



Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006

Przygotowując PZT należy zastanowić się nad jego formalizacją i sposobem jego administrowania. Można w tym celu wykorzystać np. kontrakt rozwojowy, formularz zgłoszenia, formularz planu kariery i rozwoju.


Outplacement czyli zwolnienia monitorowane.
Outplacement jest sposobem rozwiązywania problemu redukcji personelu. Wpływa pozytywnie zarówno na otoczenie, które postrzega przedsiębiorstwo jako odpowiedzialne i godne zaufania, jak i samych pracowników, którzy obserwując sposób w jaki organizacja w razie konieczności rozstaje się z pracownikami, czują się pewniej i przywiązują się do niej będąc bardziej skutecznymi i wydajniejszymi.

Outplacement to program, który przygotowuje zwalnianych pracowników do znalezienia nowego miejsca pracy. Proces ten zaczyna się z chwilą poinformowania zatrudnionych o zwolnieniach. Przedsiębiorstwo w ramach tego programu oprócz informacji, wsparcia psychologicznego i szkoleń, pomaga pracownikom w poszukiwaniu nowego pracodawcy, założeniu własnej działalności gospodarczej lub przejście na wcześniejszą emeryturę (gdy istnieją takie możliwości prawne). Istota tego programu polega na tym, że zwalnianym pracownikom pokazuje się perspektywy, daje nadzieję i przekonanie, że po zwolnieniu z przedsiębiorstwa ich „świat się nie kończy”. W skład typowego procesu outplacement’u wchodzą m.in.:



  • Szkolenia zgrupowane w bloki programowe dotyczące: autoprezentacji, sposobów pokonywania trudności, rynku pracy, kursy przekwalifikujące.

  • Wsparcie psychologa, który powoduje, że odejście z przedsiębiorstwa odczuwane było jak najmniej boleśnie.

  • Pomoc w poszukiwaniu ofert pracy i informowanie pracodawców o możliwościach zatrudniania zwalnianych pracowników – pozwala uniknąć szczególnie stresogennego statusu bezrobotnego.

  • Nieoprocentowane pożyczki na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej – pozwalają odkryć wśród zwalnianych osób nowe możliwości, lepszą pracę, umiejętności prowadzenia i zarządzania własną firmą.





1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna