Model organizacyjnego uczenia się – przedstawić i opisać

1. 
   Model organizacyjnego uczenia się – przedstawić i opisać
   

2. 
   Pojęcie organizacji uczącej się i jej cechy
   

Organizacja ucząca się koncepcja zarządzania, która ma za zadanie poprawę efektywności i sprawnej działalności organizacji. Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniania przedsiębiorstwu (Grudzewski, Hejduk, 2002)

Organizacja ucząca się organizacja wymagająca uczenia się od wszystkich swoich członków, po to aby przekształcać zarówno siebie, jak i otoczenie, w którym działa, stosownie do potrzeb i możliwości. (Bieniok, Głód, 2003)

Uczenie się w organizacji polega na usprawnianiu działalności dzięki większej wiedzy i lepszemu rozeznaniu w sytuacji (Fiol i Lyles 1985)

Organizacyjne uczenie zachodzi, gdy członkowie organizacji rewidują swoje przekonania w ten sposób, że gdy rozpoczną działanie zgodnie z nimi, to nastąpi poprawa efektywności organizacji (Huber 2004)

Organizacja ucząca się jest miejscem, gdzie „ludzie odkrywają ciągle na nowo, w jaki sposób tworzą otaczającą ich rzeczywistość i jak mogą ją zmieniać”. Organizacja ucząca się „ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości”. (Senge, 2003)

- wyróżniki organizacji uczącej

• 
  Pracownicy w organizacji nie koncentrują się tylko na swoim stanowisku lub funkcji, lecz mają poczucie odpowiedzialności za globalne wyniki pracy, przy której współdziałają. Nie ma tu miejsca na zatomizowaną, pozbawioną sensu pracę.
  
• 
  Systemowe spojrzenie na świat i dostrzeganie, jak nasza działalność wpływa na świat poza granicami naszej pozycji.
  
• 
  Prawdziwa aktywność to produkt naszego sposobu myślenia, a nie stan emocjonalny. Wynika ona ze zrozumienia, w jaki sposób sami przyczyniamy się do powstania swoich własnych problemów.
  
• 
  Uznanie, że w rzeczywistości społecznej nie występują proste relacje przyczynowo-skutkowe, a zjawiska społeczne są przeterminowane – każdy skutek ma wiele przyczyn, żadna z nich nie jest determinująca. Twórcze uczenie się organizacji jest możliwie, jeśli myślenie ludzi nie zostanie zdominowane przez pojedyncze, ulotne wydarzenia.
  
• 
  Uczenie się, jak obserwować powolne, stopniowe procesy, które często niosą największe zagrożenia. _ Umiejętność analizy najważniejszych procesów w firmie ponad liniami podziałów funkcjonalnych.
  
• 
  Budowanie zespołów, które dobrze funkcjonują nie tylko podczas wykonywania rutynowych działań, ale także podczas złożonych, kłopotliwych czy wręcz groźnych zagadnień.
  

3. 
   Charakterystyka perspektyw organizacji uczącej się
   

Procesy - organizacja, gdzie stale poprawia się istniejące procedury (pojedyncza pętla), a także ocenia się je i kwestionuje (podwójna pętla). Wiedza, którą dają procesy jest przechowywana w pamięci organizacyjnej.

Klimat organizacyjny - w organizacji występuje klimat, który umożliwia uczenie się jednostek. Organizacja zapewnia czas i miejsce dla uczenia się, ale w rzeczywistości nie kontroluje uczenia się.

Struktura - organizacja z elastyczną, organiczną strukturą; uczenie się jest koniecznym warunkiem dla elastyczności, a nie celem w samym sobie, struktura jest zaprojektowana tak, aby uczynić organizację jak najelastyczniejszą. Uczestnicy organizacji są zorganizowani w zespoły, struktura jest zdecentralizowana. Taka organizacja posiada strukturę uczącą się.

4. 
   Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się – na czym polega, jakie są różnice
   

• 
  Pojedyncza pętla obrazuje proces uczenia się określonego sposobu wykonywania pracy. Określone zasady, cele czy plany są w tym przypadku wykonywane, nie zaś kwestionowane.
  
• 
  Podwójna pętla występuje wtedy, gdy uczestnicy organizacji zadają sobie pytanie o powody, dla których pewne rzeczy są wykonywane. Podwójna pętla uczenia się wiąże się z odwagą zrewidowania czy wręcz zakwestionowania przyjętych praktyk. Jej następstwem jest możliwość odejścia od strategii, którą dotychczas stosowała organizacja.
  

5. 
   Wpływ kultury organizacji na organizację uczącą – charakterystyka wybranego modelu
   

6. 
   Postawy liderów w organizacji uczącej się
   

odpowiedzialni za budowanie organizacji, w której pracownicy nieustannie rozszerzają swoje możliwości, określają wizje, ku którym zmierzają i ulepszają wspólne modele myślowe – oznacza to, że liderzy są odpowiedzialni za organizacyjne uczenie się

Punktem wyjścia zmian w postawach kierowników jest spojrzenie na wyższe aspekty natury ludzkiej i stwierdzenie, że „jeśli chce się tworzyć organizacje bardziej zgodne z naturą ludzką, trzeba budować organizacje uczące się”, rola zaś liderów to budowanie środowiska opartego na wartościach. Jest to zaprzeczenie środowiska politycznego, w którym buduje się koalicje dla uzyskania i utrzymania władzy.

Zarządzanie organizacją uczącą się wymaga od menadżerów umiejętności przewodzenia, stworzenia wizji rozwoju, przekonania członków organizacji o słuszności obranego kierunku działania, skutecznego wdrożenia zmian, profesjonalizmu.

Lider organizacji uczącej się dba o atmosferę zaufania i szacunku w relacjach z pracownikami i zachęca pracowników do samodzielności i wspiera pracę zespołową opartą na wzajemnym szacunku, otwartości i zaufaniu.

Rodzaje uczenia się od konkurenta:

• 
  Uczenie się deskryptywne, czyli opisowe, które dotyczy konkretnego rywala.
  
• 
  Uczenie się przez porownania jest możliwe wówczas, gdy można porównywać z sobą co najmniej dwóch konkurentów (podobnych do siebie lub przeciwstawnych).
  
• 
  Uczenie się poszerzające zakres wiedzy, które ma na celu pozyskiwanie wiedzy nie tylko o konkurentach, lecz także o jak najszerszym otoczeniu organizacji.
  

• 
  Zapewnianie szkolenia z zakresu nowych kwalifikacji.
  
• 
  Udzielanie pracownikom dni wolnych po szczególnie trudnym okresie pracy.
  
• 
  Wysłuchanie i służenie pomocą emocjonalną.
  
• 
  Zapewnienie fachowej pomocy psychologicznej oraz pomocy merytorycznej
  

7. 
   Koncepcja nawigatora Skandii w pomiarze kapitału intelektualnego
   

• 
  Obszar finansowy obejmuje dane i wskaźniki finansowe, odzwierciedlające przeszłość organizacji.
  
• 
  Obszar procesów i obszar związany z klientami koncentrują się na bieżącej działalności spółki. Wskaźniki zawarte w obszarze rozwoju mierzą, jak przedsiębiorstwo przygotowuje się do przyszłości.
  
• 
  W centrum modelu umieszczono obszar ludzki, ktory scala pozostałe elementy.
  

Kolejna wersja modelu obrazującego kapitał intelektualny Skandii obejmowała trzy następujące czynniki składowe, którymi są:

• 
  Kapitał ludzki. Obejmuje on know-how, umiejętności, zdolności i doświadczenia członków organizacji.
  
• 
  Kapitał organizacyjny. Dotyczy on metod, technik i sposobów ulepszających efektywność i wydajność procesów. Obejmuje on również kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa, która wytwarza specyficzny dla danej jednostki zbiór wartości i norm oraz wzorców postaw i zachowań. W tej kategorii kapitału mieści się również innowacyjność organizacji. Narzędziem pomocnym w zarządzaniu kapitałem organizacyjnym jest analiza łańcucha wartości.
  
• 
  Kapitał związany z klientami. Odnosi się on w głównej mierze do relacji przedsiębiorstwa z klientami.
  

8. 
   Model kapitału intelektualnego i fazy jego rozwoju
   

Fazy rozwoju kapitału intelektualnego:

• 
  Wizualizacja – model przedstawiający obszary, w których powstaje wartość firmy.
  
• 
  Zarządzanie wiedzą poprzez wzmacnianie kapitału intelektualnego – proces ten obejmuje poszukiwanie utalentowanych pracowników, motywowanie pracowników do bardziej twórczego działania.
  
• 
  Przekształcanie wiedzy w informację posiadającą skodyfikowany zapis, czyli kodyfikowanie wiedzy poprzez transformację kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny tak, aby nawet w przypadku odejścia niektórych pracowników z przedsiębiorstwa określona wiedza, np. o danych procesach, pozostała w firmie.
  
• 
  Inwestycje w kapitał strukturalny, mające na celu jego wzmocnienie.
  

9. 
   Funkcje sprawozdawczości kapitału intelektualnego
   

• 
  Potwierdza zdolność organizacji do realizacji nowych celów. Planowanie strategiczne i ustanawianie celów czasem kończą się niepowodzeniem nie ze względu na błędny plan, ale ze względu na to, że organizacja zbyt późno zdaje sobie sprawę z tego, że nie posiada zasobów aktywów niematerialnych niezbędnych do osiągnięcia sukcesu.
  
• 
  Planuje badania i rozwój. Audyt kapitału intelektualnego pozwala zrozumieć przedsiębiorstwu, jakie są prawdziwe źródła przewagi konkurencyjnej i obszary generowania wartości dodanej.
  
• 
  Dostarcza informacji dla programów reengineeringu. Podczas realizacji procesu reengineeringu żaden element kapitału intelektualnego nie może zostać utracony w sposób niezamierzony, gdyż mogłoby to pozbawić daną organizację wartościowych umiejętności.
  
• 
  Koncentruje się na edukacji organizacyjnej i programach szkoleniowych. Dostarcza informacji, odnośnie do rzeczywistej wydajności szkoleń oraz które z tych szkoleń były chybione i bezwartościowe. Umożliwia to dokonanie zmian w programach szkoleniowych, aby były one w najwyższym stopniu efektywne i wzmacniające aktywa firmy.
  
• 
  Ocenia wartość przedsiębiorstwa. Daje wiedzę o niematerialnych aktywach, która może być wykorzystywana do rozwoju aktywów materialnych.
  
• 
  Rozszerza pamięć organizacji. Instytucjonalna pamięć przedsiębiorstwa należy do niematerialnych aktywów i jest pomocna w zidentyfikowaniu głównych zasobów i kompetencji.
  

10. 
    Metody pomiaru kapitału intelektualnego charakterystyka wybranej metody
    
    1. 
       Współczynnik Stassmana Formuła matematyczna tego wskaźnika jest następująca:
       

We wzorze zwrot na zasobach intelektualnych jest rozumiany jako różnica pomiędzy zyskiem po opodatkowaniu a kosztami kapitału.

2. 
   Wskaźnik Q (zaproponowany przez Jamesa Tobina), jest stosunkiem rynkowej wartości przedsiębiorstwa do kosztu odtworzenia jego aktywów materialnych. Przeprowadzone tą metodą badania, wykonane w kilkunastu krajach Europy Zachodniej przez firmę Warson Wyatt Partners, wykazały miedzy innymi, że dwie dekady temu dla większości europejskich przedsiębiorstw wskaźnik Tobina wynosił w granicach 1, obecnie w większości firm, szczególnie zaś w wiodących przedsiębiorstwach, wskaźnik Tobina Q wynosi ponad 2, co oznacza coraz większy udział aktywów niematerialnych w generowaniu wartości danego przedsiębiorstwa.
   
3. 
   Miarą opisującą rozwój organizacji w kontekście efektywności jej kapitału intelektualnego jest PVA (people value added) – ludzka wartość dodana. PVA mierzy wartość ekonomiczną tworzoną przez organizację w odniesieniu do inwestycji (poniesionych kosztów) w pracownika. Wskaźnik ten stanowi iloraz EVA (economic value added) – ekonomicznej wartości dodanej (zaproponowana przez Stewarda miara wartości dodanej przedsiębiorstwa) i skapitalizowanej wartości kosztów pracownika.
   
4. 
   Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa można wyrazić również jako różnicę pomiędzy jego wartością rynkową ustaloną podejściem dochodowym lub multiplikacyjnym a wartością księgową kapitału własnego przedsiębiorstwa. Różnicę tę może obrazować wskaźnik Cena/Wartości księgowej (Price/Book Value). Rynek kapitałowy wycenia niematerialne aktywa, niemniej jednak nie ma wypracowanych procedur, które mogą pozwolić na ocenę i analizę porównawczą tych wielowymiarowych zasobów, implikuje to potrzebę budowy sformalizowanej metody oceny kapitału intelektualnego i jego elementów składowych.
   
5. 
   Mnożnik kapitału intelektualnego (IC Multiplier), którego formuła matematyczna to iloraz kapitału strukturalnego i kapitału ludzkiego. Jeśli mnoŜnik (IC Multiplier) przyjmuje wartość większą od jedności, to oznacza, że firma ma silny kapitał strukturalny, który stanowi „trampolinę” (springboard effect) dla rozwoju poszczególnych osób i ich indywidualnych talentów, zaangażowanych w danym przedsiębiorstwie. Zatem, silny kapitał strukturalny, obejmujący między innymi kulturę organizacyjną, stanowi infrastrukturę podtrzymującą i umożliwiającą rozwój potencjału tkwiącego w kapitale ludzkim. Gdy omawiany współczynnik jest mniejszy od jedności, oznacza to, że w danym przedsiębiorstwie nie ma wypracowanych właściwych mechanizmów dzielenia się wiedzą, ponadto taka organizacja jest narażona na silną erozję kapitału intelektualnego w przypadku odejścia z firmy grupy wartościowych pracowników.
   

11. 
    Strategiczna Karta Wyników
    

Jest to systemem zarządzania i monitorowania działalności przedsiębiorstwa i jednocześnie stanowi propozycję rozwiązania problemów, dotyczących wymierności aktywów niematerialnych.

Punktem wyjścia jest tutaj tworzenie organizacji zorientowanej na umiejętną realizację strategii poprzez dopasowanie i ukierunkowanie wszystkich zasobów, tych materialnych i niematerialnych, na strategię.

Strategiczna Karta Wyników analizuje przedsiębiorstwo z czterech rożnych perspektyw: finansowej, klienta, operacyjnej, innowacyjnej Strategiczna Karta Wyników wychodzi poza ramy tradycyjnej sprawozdawczości finansowej i w usystematyzowany sposób opisuje strategię firmy, podkreślając konieczność ukierunkowanego zarządzania kapitałem intelektualnym.

Koncepcja Nortona i Kaplana jest bliska zagadnieniom zarządzania wiedzą w organizacji, w ich rozumieniu celem Knowledge Management jest „systematyczne szukanie, rozumienie, dzielenie się i wykorzystywanie wiedzy w celu tworzenia wartości”.

Zarządzanie wiedzą musi być powiązane i zgodne ze strategią przedsiębiorstwa. Propozycje strategii zarządzania wiedzą, z uwagi na strategiczne priorytety firmy, przedstawia tabela.

12. 
    Model spirali wiedzy
    

• 
  wiedzę utajoną – cichą (ticit knowledge)
  
• 
  wiedzę jawną – formalną (explicite knowledge).
  

Wiedza jawna stanowi tę część wiedzy cichej, którą udało się usystematyzować.

Wiedza formalna przejawia się w procedurach, regulaminach i określonych zasadach postępowania. Wzajemne oddziaływanie pomiędzy wiedzą utajoną i jawną prowadzi do powstania nowej wiedzy w

organizacji.

Organizacyjne tworzenie wiedzy obejmuje cztery procesy: socjalizację, artykulację, kombinację i internalizację.

Pomiędzy wskazanymi dwoma rodzajami wiedzy zachodzą następujące rodzaje

konwersji:

• 
  Od wiedzy ukrytej do ukrytej – socjalizacja – budowa wiedzy cichej „współodczuwalnej”. Socjalizacja rozpoczyna się od budowania zespołu, w którym ludzie dzielą się swoim doświadczeniem i sposobem myślenia. Pomocne tu jest reżyserowanie nieformalnych zebrań, podczas których można prowokować dyskusje w formie „burzy mózgów”.
  
• 
  Od wiedzy ukrytej do dostępnej – eksternalizacja – transponowanie wiedzy cichej w wiedzę pojęciową. Na tym etapie można wykorzystać, przykładowo, „inkubatory koncepcji”, które gromadzą opinie klientów i ekspertów z danej branży.
  
• 
  Od wiedzy dostępnej do dostępnej – kombinacja – zachodząca w obrębie wiedzy usystematyzowanej. Wiedza sformułowana przez zespół jest łączona z wiedzą spoza zespołu i z istniejącą bazą danych.
  
• 
  Od wiedzy dostępnej do ukrytej – internalizacja – dostarczanie wiedzy operacyjnej. Pracownicy przekazują sobie dostępną wiedzę, by rozbudować swoją własną wiedzę ukrytą.
  

13. 
    Strategia zarządzania wiedzą
    

• 
  struktura zewnętrzna,
  
• 
  struktura wewnętrzna,
  
• 
  indywidualne kompetencje.
  

• 
  transfer wiedzy pomiędzy indywidualnymi osobami,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych osób do zewnętrznej struktury,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do indywidualnych osób,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od indywidualnych kompetencji do wewnętrznej
  
• 
  struktury,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do indywidualnych
  
• 
  kompetencji,
  
• 
  transfer wiedzy w obrębie wewnętrznej struktury,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od zewnętrznej struktury do wewnętrznej struktury,
  
• 
  transfer wiedzy w kierunku od wewnętrznej struktury do zewnętrznej struktury,
  
• 
  transfer wiedzy w obrębie zewnętrznej struktury,
  
• 
  maksymalne tworzenie wartości – postrzeganie holistyczne.
  

14. 
    Poziomy kompetencji w organizacji uczącej się, definicja kluczowych kompetencji
    

• 
  Poziom pierwszy: osobowość, doświadczenie życiowe, wiedza ogólna, aspiracje życiowe, wartości każdego pracownika, stanowiące bazę budowania szeroko pojętego sukcesu osobistego.
  
• 
  Poziom drugi: wiedza, doświadczenie zawodowe i umiejętności każdego pracownika niezbędne w konkretnej pracy, będące fundamentem sukcesu zawodowego.
  
• 
  Poziom trzeci: unikalne kluczowe kompetencje organizacji, wyznaczające miejsce przedsiębiorstwa na rynku i mogące być podstawą jego strategii rozwoju.
  

W literaturze kompetencje przedsiębiorstwa są rozumiane jako unikalne cechy organizacji, które należy budować i podtrzymywać poprzez kombinację wiedzy, technologii i procesów.

M. Bratnicki proponuje definicję kompetencji, rozumianej jako możliwość integrowania technicznej, menadżerskiej i innej wiedzy eksperckiej, ze zdolnościami i procesami. Kompetencje te odnoszą się do poziomu całego przedsiębiorstwa i mają bardziej charakter strategiczny niż operatywny. Ich głównym celem jest umożliwienie realizacji zamierzeń strategicznych.

Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa są również przedstawiane jako wiązki zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kompetencje umożliwiają

przedsiębiorstwu między innymi: dotarcie do ważnych rynków lub segmentów rynkowych, oferowanie klientom wartości dodanej, obniżanie kosztów, tworzą sieć zewnętrznych i wewnętrznych powiązań.

Kluczowe kompetencje utrudniają lub wręcz uniemożliwiają naśladowanie przez konkurencję. Umożliwiają realizowanie strategii przedsiębiorstwa, która polega na tworzeniu wyjątkowej i cennej pozycji, wiążącej się z unikalnym, zindywidualizowanym zbiorem czynności.

15. 
    Macierz kompetencji – schemat, interpretacja
    

• 
  Jednym ze sposobów opisu kompetencji organizacji oraz odnoszonych do nich strategii jest tak zwana macierz kompetencji
  
• 
  Służy ona do określenia wpływu poszczególnych obszarów wiedzy na zarządzanie przedsiębiorstwem.
  

16. 
    Model oceny zdolności organizacji z perspektywy kluczowych kompetencji
    

Metodologia ta prowadzi między innymi do poszukiwania kompetencji w organizacji lub do podjęcia działań w celu ich kreowania, kształtowania lub rozbudowywania.

Istotą strategii jest stworzenie wyjątkowej i cennej pozycji, opierającej się na unikalnych kompetencjach.

Rdzeń modelu kompetencji stanowią zasoby. W realiach gospodarki opartej na wiedzy i innowacyjności kluczowe znacznie mają zasoby niematerialne. W dalszej kolejności zasoby i procesy kreują zdolności, one z kolei są źródłem kompetencji przedsiębiorstwa, co w konsekwencji pozwala

uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Zatem, sukcesy przedsiębiorstwa są uzależnione od wiedzy stanowiącej podstawę kompetencji, a efektywność przedsiębiorczości strategicznej jest uzależniona od budowania i wykorzystywania kompetencji organizacji w procesie uczenia się w działaniu.

Z przeprowadzonych badań wynika, że przewaga strategiczna przedsiębiorstw budowana na kluczowych kompetencjach odwołuje się do zasobów organizacji. Zasoby organizacji uczącej się tworzą, w ramach jej struktury wewnętrznej, dwie podstawowe wartości: indywidualne kompetencje oraz narzędzia i procesy.

17. 
    Lepkość wiedzy i wiedza wyciekająca
    

• 
  Lepkość wiedzy to jej wartość jako źródła przewagi konkurencyjnej oraz jednocześnie ogromny problem w przypadku prób współdzielenia wiedzy wewnątrz organizacji.
  
• 
  Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określonych rozwiązań w inne środowisko.
  
• 
  Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trudno kupić wiedzę kupując ludzi.
  
• 
  Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kulturę organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej.
  
• 
  Stąd wielkie przedsiębiorstwa nie ukrywają swojej działalności, nie chronią się przed wizytami konkurencji. Pewnych rzeczy (w tym wiedzy) nie da się po prostu wynieść z organizacji.
  

• 
  Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji.
  
• 
  Wiedza jest w głowach ludzi, którzy często chętniej komunikują się z innymi na spotkaniach towarzyskich.
  
• 
  Kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsiębiorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń dla utrzymania oryginalności pomysłów. (Stąd np. małżeństwa pracowników konkurujących ze sobą organizacji często są niechętnie widziane przez zwierzchników).
  
• 
  Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzących z organizacji. O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosunkowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, którego nie da się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników).
  
• 
  Dlatego w przypadku, gdy pewne procesy w organizacji wymagają udziału wiedzy ukrytej pracowników, należy dokładnie im się przyjrzeć i postarać odpowiednio zabezpieczyć przed ewentualną utratą krytycznych pracowników (np. poprzez outsourcing wybranych zadań).
  

18. 
    Przedsiębiorstwo oparte o wiedzę – charakterystyka
    

• 
  Jest to organizacja, której produktem jest wiedza (głownie wiedza naukowa) - a więc logiczny OPIS rzeczywistości.
  
• 
  Przedsiębiorstwa te to firmy konsultingowe, firmy produkujące oprogramowanie, firmy badawcze.
  
• 
  Stanowią grupę organizacji najsilniej wykorzystujące wiedzę swoich pracowników i tym samym najbardziej dynamicznie eksplorujące nowe zjawiska.
  
• 
  Istnieje ponadto cała grupa przedsiębiorstw, które wykorzystują OPIS-y rzeczywistości do osiągania własnych celów biznesowych. Firmy te mogą ale nie muszą sprzedawać na zewnątrz wiedzy. Do nich zaliczają się np.: banki, instytucje finansowe, firmy produkujące zaawansowane urządzenia inżynierskie.
  

19. 
    Składowe modelu Systemu Zarządzania Wiedzą
    

• 
  Ujednolicenie standardów formatu przechowywania wiedzy
  
  • 
    Wprowadzanie wiedzy do systemu w określonym formacie
    
  • 
    Formatowanie wiedzy z innych formatów
    
  • 
    Mechanizmy walidacji zgodności (spójności logicznej) wiedzy
    
• 
  Analiza zasobów wiedzy w skali organizacji
  
  • 
    Identyfikacja stanu wiedzy i braków wiedzy
    
  • 
    Identyfikacja wiedzy specyficznej, będącej przewagą konkurencyjną firmy
    
• 
  Pobór wiedzy z zewnętrznych źródeł wiedzy
  
  • 
    Analiza ekonomicznego aspektu transferu wiedzy
    
  • 
    Analiza potrzeb informacyjnych i kosztów uzyskania wiedzy
    
  • 
    Analiza aspektu czasu rozwoju wiedzy w organizacji
    
• 
  Precyzyjne dystrybuowanie wiedzy do osób zyskujących przyrost wiedzy właściwej z punktu widzenia zarządzania organizacją (ekonomika wiedzy).
  
  • 
    Mechanizmy selekcji i organizacji wiedzy organizacji i wiedzy dostępnej z otoczenia organizacji
    
  • 
    Mechanizmy badania stanu wiedzy pracowników
    
  • 
    Mechanizmy doprowadzające właściwą wiedzę do właściwych osób (oceniające przydatność wiedzy dla poszczególnych osób)
    
• 
  Mechanizmy symulacji i testowania proponowanych rozwiązań
  
  • 
    Narzędzia wyboru optymalnych rozwiązań
    
• 
  Optymalizacja zasobów wiedzy w skali organizacji
  
  • 
    Mechanizmy zwiększania wydajności istniejącej wiedzy organizacji (agregacja wiedzy, porządkowanie i walidacja wiedzy)
    

20. 
    Etapy implementowania Systemu Zarządzania Wiedzą – charakterystyka jednego etapu
    

• 
  Powyższe pytanie, stanowi jedną z najtrudniejszych decyzji, które musi podjąć firma podczas implementacji SZW.
  
• 
  Systemy te mogą ofiarować wiedzę do odbiorców wewnętrznych jak i mogą być zaprojektowane tak, by moc udostępniać wiedzę na zewnątrz.
  
• 
  Systemy przekazujące wiedzę wewnątrz firmy służą głownie temu, by:
  
  • 
    aktualna działalność firmy była wykonywana sprawniej, lepiej, szybciej i taniej
    
  • 
    pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientami byli wyposażeni w wiedzę najwyższej jakości.
    
• 
  To właśnie te motywy przyczyniły się do rozwoju SZW w firmach doradczych na początku lat 1990.
  
• 
  Firmy takie, jak Artur Andersen czy Cap Gemini Ernest & Young, zaczęły udostępniać systemy ofiarujące wiedzę na zewnątrz tak, by klienci mieli dostęp do fachowej wiedzy oferowanej przez te firmy on-line.
  
• 
  Zewnętrzne dzielenie się wiedzą niesie ze sobą większe ryzyko niż dzielenie się wiedzą wewnątrz firmy.
  
  • 
    Chodzi tutaj m.in. o kwestie tajności dokumentów czy praw autorskich do nich.
    

• 
  nie tylko pracowników,
  
• 
  ale także dostawcw,
  
• 
  partnerów biznesowych i przede wszystkim
  
• 
  klientów.
  

• 
  Firmy konsultingowe na to pytanie odpowiedzą jednogłośnie – wiedzę ekspertów potrzebną klientom.
  
• 
  Zaawansowane, ogólnofirmowe programy służące dzieleniu się wiedzą powstają głownie w firmach, w których wiedza jest postrzegana jako główny produkt/usługa oferowana na rynku, a także wówczas, gdy firma posiada swoje oddziały w wielu miejscach świata.
  
• 
  Pytanie „co dzielić” oznacza pytanie nie tylko o rodzaj wiedzy, ale także o jej jakość.
  
• 
  Podczas projektowania SZW, ważnym jest stworzenie systemu pozwalającego na ocenę wiedzy tak, by przedstawiała ona sobą określoną jakość.
  
• 
  Niektóre systemy nie rozróżniają rożnych poziomów jakości, pozostawiając tę kwestię ocenie użytkownika.
  
• 
  Inne z kolei - głownie systemy zewnętrzne – dokładnie określają, czy materiał został oficjalnie zaakceptowany tak, że użytkownicy mogą polegać na jego jakości.
  
• 
  Większość SZW pozwala także na przeglądanie obiecujących pomysłów, które dotychczas nie zostały jeszcze oficjalnie zaakceptowane i w tym sensie nie są jeszcze wiedzą.
  

Na SZW można spojrzeć w wymiarze zbierania wiedzy i łączenia ludzi. Wymiar łączenia oznacza łączenie ludzi potrzebujących określonego typu wiedzy z tymi, którzy tę wiedzę posiadają i w ten sposób wytwarzanie warunków do rozwoju wiedzy.

Łączenie ludzi stanowi bardzo ważną kwestię, ponieważ wiedza jest ucieleśniona w głowach pracowników oraz stosunkach wewnątrz i pomiędzy organizacjami.

Informacja staje się wiedzą w momencie, kiedy została zinterpretowana i uznana przez daną osobę wedle jej rozumienia danego problemu.

Dla przykładu help-desk może być niezwykle przydatny do łączenia ludzi i oferowania im szybkich odpowiedzi na zadawane pytania.

Organizacyjna „Księga ekspertów” (tzn. „Kto jest kim”, wskazująca kto w jakiej dziedzinie wiedzy się specjalizuje) może pomoc łatwiej łączyć się pracownikom poszukującym odpowiedzi na dany temat z ich kolegami i koleżankami posiadającymi odpowiednią wiedzę fachową.

• 
  Organizacja, która całkowicie skupia się na łączeniu poszukujących wiedzy i ją posiadających, a niezwracająca uwagi na potrzebę magazynowania wiedzy może być bardzo nieefektywna.
  
• 
  Tego typu organizacje mogą stracić wiele czasu na ponownym „wynajdywaniu koła”, a co za tym idzie, implementacja SZW będzie w takim przypadku bezcelowa.
  

21. 
    Kluczowe procesy w Systemie Zarządzania Wiedzą – charakterystyka jednego procesu
    

• 
  Ważna jest wewnętrzna i zewnętrzna przejrzystość zasobów wiedzy.
  

• 
  Niesprawności struktur
  
• 
  Podejmowania nieuzasadnionych decyzji
  
• 
  Niepotrzebnego powielania danych
  

• 
  Wykorzystanie źródeł:
  
  • 
    Kontakty z klientami
    
  • 
    Kontakty z dostawcami
    
  • 
    Kontakty z firmami konkurencyjnymi
    
  • 
    Kontakty z firmami partnerskimi
    

• 
  Inne sposoby
  
  • 
    Kupno wiedzy
    
    • 
      Zatrudnienie zewnętrznych ekspertów
      
    • 
      Przejmowanie całych firm o dużym potencjale innowacyjnym
      

Uzupełnia pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz.

Obejmuje:

• 
  Zdobywanie umiejętności
  
• 
  Projektowanie nowych produktów
  
• 
  Promowanie innowacji
  
• 
  Usprawnianie procesów
  

Najczęściej chodzi tu o prowadzenie badań rynkowych oraz przedsięwzięcia działu ds. badań i rozwoju.

Pojedyncze, wyizolowane informacje lub umiejętności zostają przekształcone w zasoby wiedzy organizacyjnej.

Zanim zaczniemy, musimy odpowiedzieć:

• 
  Kto powinien wiedzieć? Jak dużo? Na jaki temat? Kto ma co robić i w jakim zakresie?
  
• 
  W jaki sposób usprawnić proces rozpowszechniania wiedzy?
  

Nawet najsprawniejsza lokalizacja i udostępnienie wiedzy nie gwarantują poprawnego jej wykorzystania.

Ważne jest pełne wykorzystanie zasobów intelektualnych przedsiębiorstwa, w tym patentów i licencji.

22. 
    Narzędzia informatyczne wspomagające systemy zarządzania wiedzą – charakterystyka wybranego narzędzia
    

Zarządzanie dokumentami jest:

• 
  dystrybucją dokumentów do odpowiednich osób
  
• 
  fragmentem funkcjonalności dotyczącej ekonomiki wiedzy.
  
• 
  Jest to najczęściej nisko-abstrakcyjny (transakcyjny) moduł, transferujący zwykle obiekty obróbki umysłowej w firmie na zasadzie transferu obiektu pracy.
  
• 
  Osoby reprezentujące odpowiednie rodzaje posiadanej wiedzy dodają do transferowanych dokumentów elementy wynikające z ich doświadczeń.
  

• 
  Wydaje się ze podjęto już próby unifikacji wiedzy w skali całej firmy.
  
• 
  Mapy wiedzy to ciekawy model prezentacji, który zyskując w przyszłości możliwości integracyjne i wyszukiwawcze może stać się platformą zapisu wiedzy w skali globalnej
  

• 
  Jest ambitniejszą formą selekcji wiedzy pod kątem określonych preferencji pracowników.
  
• 
  Jego słabym punktem jest wciąż niedoskonałe dopasowanie wiedzy użytkownika z wiedzą przezeń prezentowaną.
  
• 
  Wina jest po stronie systemów czynnie analizujących wiedzę pracownika (a właściwie ich braku) .
  
• 
  Dopasowanie źródeł wiedzy i jej odpowiedniego transferu w czasie dla odpowiedniego pracownika spełniałoby warunek ekonomiki wiedzy postawiony w funkcjonalności teoretycznej.
  

• 
  Rozumiany tradycyjnie nie jest składnikiem odróżniającym systemy zarządzania wiedzą od tradycyjnych systemów bazodanowych .
  
• 
  Spełnia jednak podstawową rolę w systemach ZW.
  

• 
  Jako element systemu wyszukiwawczego i porządkującego dokumenty, jest to podstawowe narzędzie klasyfikujące wiedzę.
  

• 
  Jako składowa systemów ZW jest istotnym elementem procesu dystrybucji wiedzy. System taksonomii dokumentów
  
• 
  Hierarchia i nazewnictwo dokumentów (dokumenty są typowym elementem zapisanej wiedzy) są składowymi systemu teoretycznego.
  

• 
  Systemy oceny dokumentacji są zgodne z potrzebą selekcji wiedzy.
  
• 
  Podsystem tego rodzaju jest jednym z warunków funkcjonowania systemu ZW.
  

• 
  Chodzi o komunikację z wiedzą ekspercką – zwyczajowo zawartą w umysłach specjalistów.
  
• 
  Jest to tylko inaczej nazwany kanał specjalistycznej (a tym samym drogiej) wiedzy, możliwej do otrzymania przez pracowników firmy.
  
• 
  Omija się tym samym koszt budowy modułu oceniającego wiedzę pracowników zrzucając obowiązek ten na samych pracowników.
  
• 
  Brak optymalizacji wykorzystania wiedzy organizacji powoduje zwiększenie koszów pozyskania wiedzy specjalistycznej (nie dociera się do zasobów wiedzy już posiadanych w firmie).
  

• 
  Dzisiejsze systemy informatyczne nie mogą istnieć bez chociażby szczątkowej integracji z postronnymi aplikacjami.
  
• 
  Wynika to z samej struktury systemów informacyjnych, posiadających całą sieć kanałów informacji z ich otoczeniem.
  
• 
  Funkcjonalność ta jest w związku tym ogólną cechą dobrze skonstruowanych systemów informatycznych (także tych mających zarządzać wiedzą).
  

• 
  Funkcje projektowania przepływu pracy mogą być przydatne w zarządzaniu wiedzą tylko w przypadku gdy istnieje jednoznaczne powiązanie pomiędzy rodzajem projektowanej pracy a wiedzą magazynowaną w systemie.
  
• 
  Oznacza to że Narzędzie Workflow Management mają sens w kontekście metod zarządzania wiedzą tylko w organizacjach produkujących wiedzę np.: firmach konsultingowych i instytucjach finansowych.
  
• 
  Workflow management jest wtórną funkcjonalnością związaną jedynie pośrednio z systemem typu ZW.
  

• 
  Jako platforma nauczania pracowników – a więc pochodna portalu korporacyjnego (odpowiedzialnego za prawidłowe informowanie pracowników) – ma jak najbardziej uzasadnione zastosowanie.
  
• 
  Problemem jest, analiza zasobów wiedzy pracowników i elementów projektowania rozwoju wiedzy pracownika, zgodnego z potrzebami organizacji.