Polityka asortymentowa



Pobieranie 24.74 Kb.
Data05.05.2016
Rozmiar24.74 Kb.
Polityka asortymentowa

Zestaw towarów stanowiących ofertę przedsiębiorstwa handlowego jest przedmiotem polityki asortymentowej. Jej kształtowanie należy do ważniejszych i trudniejszych obszarów decyzyjnych przedsiębiorstwa. Prawidłowe ukształtowanie asortymentu i obserwowanie jego zmian może być źródłem przewagi strategicznej na rynku detalicznym. Wśród podstawowych czynników wpływających na politykę asortymentową przedsiębiorstwa detalicznego wymienia się:



  • strukturę zapotrzebowania docelowej grupy nabywców,

  • strukturę klientów i ich siłę nabywczą,

  • lokalizację placówek handlowych (obszar przyciągania)

  • konkurencję,

  • strukturę cen,

  • typ sklepu.

Do najczęściej stosowanych kryteriów kształtowania asortymentu w przedsiębiorstwie handlowym zaliczyć można:

  • ukierunkowanie oferty asortymentowej na potrzeby głównego klienta i zapewnienie mu wysokiego poziomu usługi handlowej,

  • koncentrację na sprzedaży towarów o szybkiej rotacji,

  • elastyczność oferty asortymentowej.

Kształtowanie asortymentu dotyczy wyboru: branży, struktury asortymentu, doboru marek (w tym własnych) i określenia strategii w tym zakresie. Ze względu na zakres oferty można wyraźnie wydzielić dwie linie strategiczne, które wyrażają się w specjalizacji lub uniwersalizacji. Oferta wyspecjalizowana charakteryzuje się głębokim i wąskim z reguły asortymentem, niepowtarzalnym zestawem towarów, szczególną atmosferą zakupów i poziomem obsługi wąskiego, specyficznego często kręgu nabywców. Jest to strategia ryzykowna ale dająca przedsiębiorstwu szansę na istotne wyróżnienie się na rynku. Przykładowo strategię taką realizuje np. z powodzeniem angielska sieć Body Shop sprzedając kosmetyki z własną marką produkowane wyłącznie z naturalnych surowców i nie testowane na zwierzętach. Sprzedawane są one w ekologicznych, prostych opakowaniach, które można ponownie napełniać. Ofertę swą kieruje do osób wrażliwych na ochronę środowiska, mniej wrażliwych na cenę, akceptujących szczególną formę dokonywania zakupów. Inne przykłady dotyczą rozwijania sieci sklepów wyspecjalizowanych w sprzedaży np. skarpet (sockshop) kawy, herbaty, win, szkła artystycznego, tytoniu, upominków itp.

Druga ze strategii - uniwersalizacja - oznacza oferowanie szerokiej rzeszy nabywców bogatego wyboru produktów zaspokajających podstawowe potrzeby towarami o relatywnie małej wybieralności. Uniwersalizacja asortymentu punktów sprzedaży detalicznej jest budowana najczęściej na podstawie pokrewieństwa handlowego produktów. Często jednak w sklepach z uniwersalnym asortymentem oprócz asortymentu podstawowego (pasującego do szczebla lokalizacyjnego, metody obsługi itp.) utrzymuje się asortyment uzupełniający stwarzający klientom możliwość szerszego wyboru. Cechą różniącą towary pokrewne branżowo jest intensywność popytu, zależna od częstotliwości ujawnienia się potrzeby zaspakajanej przez dany produkt, od jego ceny, jakości itp. Z tego punktu widzenia wyróżnia się artykuły:



  • codziennego zakupu,

  • okresowego zakupu,

  • epizodycznego zakupu.

Podział ten jest zmienny w czasie i przestrzeni. Jest to mniej ryzykowne podejście do tworzenia oferty jednak ograniczające możliwość wyróżnienia się sklepu na rynku. Strategię taką realizują firmy rozwijające sieci super i hipermarketów a także domów towarowych. Rozmiary asortymentu określa się przede wszystkim przy pomocy dwóch pojęć:

  • szerokości, określa ona z ilu i jakich grup towarowych składa się asortyment,

  • głębokości, określa ona ile artykułów i ich odmian można znaleźć w poszczególnych grupach towarów.

Uwzględniając rozmiary asortymentu przedsiębiorstwo handlowe ma możliwość realizowania jednej z czterech poniżej opisanych opcji strategicznych:

  • Rozszerzania asortymentu co oznacza włączenie do dotychczasowego asortymentu nowych, nie konkurujących z pozostałymi grup towarów. Szerszy asortyment umożliwia klientowi dokonywanie większych zakupów pod jednym dachem, wzrost zakupów towarów impulsowych. Rozszerzeniu asortymentu towarzyszy często jednak jego spłycanie.

  • Pogłębiania asortymentu co oznacza wprowadzenie do obrotu wielu wersji lub odmian danych produktów, które konkurują z dotychczas oferowanymi. Zaletą tej strategii jest to, że klient ma większe szanse znalezienia tego czego potrzebuje. Pogłębienie asortymentu ma także tę zaletę, że handlowiec podnosi swoje kompetencje i wyraźniej określa swój profil. Strategia ta ma jednak pewne ograniczenia głównie natury ekonomicznej. Wskutek pogłębienia asortymentu generalnie wzrasta poziom sprzedaży jednak nie zawsze idzie to w parze ze wzrostem zysku.

  • Uporządkowania istniejącego asortymentu czyli jego racjonalizacji, co oznacza wycofanie z oferty tych towarów, które nie znajdują nabywców lub są nabywane zbyt rzadko a nie są bezwzględnie potrzebne z punktu widzenia pełnego zaspokojenia popytu klientów. Podstawowym kryterium racjonalizacji asortymentu jest rentowność obrotu poszczególnymi towarami w zestawieniu z kryterium potrzeb i preferencji klientów a także celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych umożliwia racjonalizację oferty asortymentowej w danym obiekcie handlowym. Jest to możliwe dzięki:

- stałej obserwacji popytu konsumentów na poszczególne towary,
- automatycznemu zamawianiu towarów,
- bieżącej inwentaryzacji towarów i racjonalnemu kształtowaniu poziomu i struktury zapasów,
- analizie rentowności poszczególnych artykułów,
- bieżącemu rozliczaniu kas, stoisk i poszczególnych pracowników,
- analizie rentowności obiektu handlowego (ceny, marże, koszty).

  • Innowacji asortymentowych (odnowy asortymentu) - opcja ta oznacza planowe odnawianie struktury asortymentu przez wprowadzanie nowości produktowych. Realizacja jej zależy od kilku czynników takich jak np. stopień innowacyjności segmentu rynku do którego kierowana jest oferta, wizerunek sklepu (sieci), pozycja przedsiębiorstwa na rynku a także czynniki efektywnościowo-organizacyjne (np. nakłady związane z wprowadzeniem nowości, rentowność obrotu, wielkość ryzyka).

Decydując się na wybór jednej z powyższych strategii przedsiębiorstwo oprócz wyżej wspomnianych czynników takich jak preferencje ostatecznych nabywców i rentowność obrotu poszczególnymi dobrami uwzględnić musi także inne ważne okoliczności takie jak: profil branżowy przedsiębiorstwa, wielkość jego punktów sprzedaży, lokalizację itp.

Warto zwrócić uwagę, że często przy doborze asortymentu rozróżnia się:



  • artykuły o funkcji efektywnościowej stanowiące asortyment podstawowy z artykułami o, dużych obrotach i szybkiej rotacji, wysokim udziale w strukturze sprzedaży,

  • artykuły o funkcji przyciągającej (asortyment promocyjny), którego rolą jest utrzymywanie wysokiego zainteresowania daną jednostką handlową, mają one względnie niskie, konkurencyjne ceny.

Pomocna przy wyborze strategii w zakresie asortymentu może być macierz BCG (The Boston Consulting Group) stosowana także przez przedsiębiorstwa przemysłowe. Wg BCG produkty (towary) dzielą się na: gwiazdy, znaki zapytania, dojne krowy, psy zgodnie z oceną względnego udziału w rynku i tempa wzrostu rynku .

Posługując się portfelami produktów detaliści mogą określić pozycje konkurencyjną asortymentu towarów oraz oceniać udział danego produktu w zyskach przedsiębiorstwa.

Istnieją jednak istotne różnice miedzy produktami/towarami umieszczanymi w poszczególnych polach macierzy BCG w przemyśle i handlu. Towary umieszczane w polu „gwiazd” generują duże przychody dla przedsiębiorstwa handlowego. Zyski osiągane dzięki ich sprzedaży mogą być przeznaczone na w rozwój placówki handlowej czy działania promocyjne (w przemyśle gwiazdy generują duże wydatki). Koszty ponoszone w sektorze „gwiazd” w handlu są związane z zajmowaniem przez te towary bardzo dobrych miejsc na półkach oraz z działaniami promocyjnymi służącymi przyciąganiu klientów. Towary umieszczane w polu „psy” przynoszą małe dochody, wymagają pewnych nakładów związanych z zajmowanym miejscem na półce. Przedmiotem szczególnego zainteresowania zarządzających przedsiębiorstwem handlowym (sklepem) powinny być towary umieszczane w sektorze znaków zapytania. Są to najczęściej produkty nowe, wymagające atrakcyjnych miejsc na półce i znacznych nakładów na promocję. Towary sektora „dojne krowy” przynoszą przedsiębiorstwu stałe, wysokie przychody, nie wymagają nakładów na promocję, zajmują drugoplanowe miejsce na półkach.

Ważne z punktu widzenia polityki asortymentowej przedsiębiorstwa handlowego jest zarządzanie kategorią produktów. Polega ono na traktowaniu kategorii produktów jako osobnych jednostek w celu zwiększenia wartości dla ostatecznego konsumenta. Proces zarządzania kategorią produktu składa się z czterech etapów:



  • analiza finansowa produktów w ramach kategorii której celem jest ustalenie rzeczywistej marży na produktach,

  • opracowanie założeń dotyczących listy asortymentowej produktów i podziału miejsca w sklepie między te produkty,

  • przygotowanie listy rekomendowanych produktów oraz ich rozmieszczenia w sklepie,

  • wdrożenie projektu i pomiar efektów.

Ważne znaczenie w etapie pierwszym ma ustalenie bezpośredniej rentowności produktu tj. obliczenie rzeczywistych kosztów i rentowności każdego indywidualnego towaru w procesie przepływu od producenta do ostatecznego nabywcy (przez wszystkie szczeble obrotu towarowego).

Przy podejmowaniu decyzji przez detalistów o zakupie towarów uwzględnić należy oprócz ceny zakupu także np. koszty magazynowania, koszty strat itp.

Bezpośrednia rentowność każdego produktu pozwala na wyznaczenie jego miejsca na półce. Produkty szybko rotujące powinny uzyskiwać więcej miejsca a wolno rotujące mniej. Proporcje między produktami wynikają z ich udziału w generowanym zysku i powinny być dopasowane pod względem rotacji.

Zarządzanie kategorią produktów ma wpływ na efekty działania przedsiębiorstwa handlowego zarówno poprzez eliminację z portfela asortymentowego produktów obniżających ogólny zysk jak i poprzez poprawę wykorzystania zasobów.

W warunkach nasilających się procesów konkurencji i globalizacji w handlu polityka asortymentowa przedsiębiorstwa handlowego odpowiadająca oczekiwanym przez określony segment korzyściom może stać się istotnym źródłem sukcesu rynkowego.

Bibliografia:

1. J. Chwałek, Innowacje w handlu. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1992,

2. H. G. Tonndorf, ABC handlu detalicznego, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,

3. M. Sławińska, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa handlowego, AE, Poznań 1995,

4. J. Chwałek, Innowacje w handlu,






Pobieranie 24.74 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna