Project Management jako rozwojowa koncepcja wykorzystywana w innowacyjności



Pobieranie 58.21 Kb.
Data04.05.2016
Rozmiar58.21 Kb.
Project Management jako rozwojowa koncepcja wykorzystywana w innowacyjności

Piotr Lenik*


Słowa kluczowe: Project Manager, zarządzanie, innowacje, sektor przedsiębiorstw, rozwój, kompleksowe zarządzanie jakością
Synopis: W artykule zaprezentowano Project Management - rozwijającą się koncepcję realizowania czasowych przedsięwzięć, ukierunkowaną na osiągnięcie określonego celu lub wytworzenia unikalnego produktu (dobra materialnego lub usługi). Dokonano tutaj opisu koncepcji zarządzania projektami w kontekście wykorzystania jej założeń w procesie wdrażania nowych wyrobów w poszczególnych fazach: przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej.

Wstęp
Project Management jest koncepcją związaną z realizacją czasowych przedsięwzięć, coraz dynamiczniej rozwijającą się na całym świecie. Można nazwać ją sztuką definiowania i osiągania celów przy jednoczesnej maksymalnie możliwej optymalizacji użycia zasobów finansowych, ludzkich, czasu itd. W skład przedmiotowej koncepcji wchodzą prace analityczno-badawcze, planowanie przebiegu i zasobów projektu, projektowanie zasadnicze oraz projektowanie procesu realizacji przedsięwzięcia; jest ona dziedziną wiedzy ale przede wszystkim szerokim spektrum działalności praktycznej [Stabryła, 2006, s. 11]. Ułatwia bowiem m.in. właściwe kształtowanie jakości wyrobów z punktu widzenia potrzeb konsumenckich w poszczególnych fazach: przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej. Pomaga w realizacji inwestycji budowlanych, przemysłowych, jest celowa w branży IT, szerokiej sferze usług oraz całej palecie innych przedsięwzięć, jak choćby związanych z realizacją tzw. projektów unijnych.

W Polsce PM jest powszechniej wykorzystywana zaledwie od kilku lat, ale z każdym rokiem obserwowana jest dynamika uruchamianych kierunków studiów podyplomowych, kursów i rozmaitych szkoleń z zakresu zarządzania projektami. Z czasem rośnie liczba organizacji funkcjonujących w oparciu o projekty i koncepcję zarządzania projektami. Coraz większego znaczenia nabiera także nowy wolny zawód: kierownik projektu (Project Manager).

Celem artykułu jest zaprezentowanie rozwijającej się koncepcji Project Management w kontekście jej wykorzystywania przy wdrażaniu innowacyjnych produktów, zarówno dóbr materialnych, jak i szeroko rozumianych usług. Wykorzystano w nim metody badawcze, takie jak: studia literatury, analizę dokumentacji wykorzystanej w realizacji wybranych projektów, a także studia przypadków w formie opisowej.

Zastosowania Project Management w przedsięwzięciach gospodarczych
Domeną Project Management, jak sama nazwa wskazuje, jest projekt. Według standardu A Guide to the Project Management Body of Knowledge to czasowe przedsięwzięcie zmierzające do osiągnięcia określonego celu lub wytworzenia unikalnego wyrobu lub usługi [Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, 2006]. Powstały w 1969 roku Instytut Zarządzania Projektem (PMI - Project Management Institute), zarządzanie projektem nazywa zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań określonych w projekcie w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań udziałowców projektu [http//www.pmi.org, 2010]. Mianem projektu można określić ustalone w czasie przedsięwzięcie, które jest nowe, nietypowe, odmienne od działań rutynowych [Bogdanienko, 2008, s. 173]. Rozróżnia się m.in. projekty: inżynieryjne (konstrukcyjne), produkcyjne, zarządcze i badawcze [Lock, 2003, s. 16-17]. Poniżej przedstawiono wybrane klasyfikacje (Tab. 1).


Tabela 1. Wybrane kryteria klasyfikacji projektów
Table 1. Selected criterions of the project classification

Kryterium/Criterion

Typ/Type

Ze względu na czas realizacji projektu – kryterium czasu/time criterion

krótkoterminowe/short-term

długoterminowe/long-term



Ze względu na rozmiar projektu – kryterium przedmiotowo-finansowe/objective, financial criterion

małe/small

średnie/medium

duże/big


Ze względu na przedmiot projektu – kryterium przedmiotu/subject criterion

miękkie/soft

twarde/hard

mieszane/mixed


Z punktu widzenia źródła zlecenia projektu – kryterium odbiorcy/recipient criterion

zewnętrzne/external

wewnętrzne/internal



Ze względu na stopień innowacyjności projektu – kryterium powtarzalności/recurrence criterion

innowacyjne/innovative

rutynowe/routine



Ze względu na podmiot projektu – kryterium orientacji/orientation criterion

zorientowane obiektowo/object aware

zorientowane procesowo/process aware



Kryterium rodzajowe/type criterion

badawczo – naukowe/research and science

inwestycyjne/investment

organizacyjne/organizational

informatyczne/information

mieszane/mixed


Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Kalinowski, Zarządzanie kosztami projektów długoterminowych, Wydawnictwo Biblioteka, Łódź 2010, s. 22-23.

Z punktu widzenia zastosowania koncepcji PM istotne jest, że każdy projekt ma swój początek i koniec; to określone w czasie działanie podejmowane w celu osiągnięcia konkretnego celu materialnego, a również, choć rzadziej - niematerialnego. Projekty zakrojone na szeroką skalę mogą trwać wiele lat, ale mimo to, czas ich trwania jest zawsze ograniczony. Kończą się, gdy przyjęte w nich cele zostały osiągnięte, ale również, gdy przy założonych ograniczeniach czasu czy budżetu, dochodzi się do wniosków o niemożności osiągnięcia zamierzonych celów w określonej perspektywie czasowej. Dla zobrazowania tego czym jest, a czym nie może być projekt: wytwarzanie produktów jest procesem ciągłym i dlatego nie może zostać uznane za projekt, podczas gdy doprowadzenie do powstania w określonym czasie zupełnie nowego produktu, np.: kolorowego telewizora w latach pięćdziesiątych XX wieku, wprowadzenie przez firmę IBM do sprzedaży w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia komputera osobistego, czy budowa najwyższego na świecie budynku Burdż Chalifa w Dubaju - tak. W wymiarze przedsiębiorstwa dotyczy to np. przeciwstawienia typowej aktywności wytwórczej wzbogaceniu linii produktów, czym działalność projektowa różni się od działalności operacyjnej [Shenhar, Dvir, 2007, s. 24]. Jest to więc proces zaplanowany i kontrolowany, który ma doprowadzić do pozytywnego skutku tworząc nową jakość. Projekty charakteryzują się zazwyczaj jednostkowością, kompleksowością, ograniczeniem w czasie. Wiążą się one z: unikalnością, poszukiwaniem odpowiedzi na konkretną potrzebę, określonym budżetem, koniecznością skoordynowania ze sobą podejmowanych działań, a także podjęciem pewnego ryzyka [Sobańska, 2004, s. 14-17]. Celem każdego projektu jest zawsze pożądana, zaplanowana zmiana na lepsze, stąd też projekt, który został zakończony w terminie i zmieścił się w budżecie, ale którego produkt nie spełnił oczekiwań klienta - nie można uznać za zakończony sukcesem projekt. Każdy projekt jest więc:



  • ograniczony w czasie (bez względu na długość realizacji projektu – każdy ma swój początek i koniec, nawet projekty zakrojone na bardzo szeroką skalę mają ograniczony, określony z góry czas trwania),

  • oparty na dostępnych lub niezbędnych zasobach (ludzkich, finansowych, rzeczowych, ale również na presji czasu),

  • nietypowy, niepowtarzalny, innowacyjny,

  • nastawiony na osiągnięcie postawionego celu (mowa tu o celu materialnym lub rzadziej niematerialnym, i krótko rzecz ujmując, efekcie finansowym: np. maksymalizacji zysku lub zaoszczędzeniu środków finansowych),

  • zaplanowany, zrealizowany i skontrolowany (zaplanowane, a następnie zrealizowane działania mają doprowadzić do pozytywnego skutku i stworzenia nowej jakości, natomiast kontrola ma służyć stwierdzeniu, czy przyjęte w projekcie cele zostały osiągnięte, czy też okazuje się, że nie da się ich osiągnąć w określonej perspektywie, przy założonych ograniczeniach czasu lub budżetu).

Rozwój koncepcji Project Management

Współczesne rozumienie pojęcia Projekt Management posiada raptem kilkudziesięcioletnią historię, chociaż główne założenia idei zostały zdefiniowane już w XIX wieku. Oczywiście, zarządzanie projektami sięga dużo głębiej w przeszłość. Przyjmuje się, że tradycja czegoś, co można byłoby nazwać umiejętnością człowieka w zakresie zarządzania projektami istnieje ponad cztery tysiące lat. Już w starożytnym Egipcie podejmowano przedsięwzięcia wymagające znacznych kwalifikacji w dziedzinie zarządzania wielkimi projektami. Mowa tutaj zarówno o budowie piramid i świątyń, jak i imponującego systemu irygacyjnego. Znane są realizacje greckich projektów urbanistycznych, rzymskich traktów drogowych, muru chińskiego, czy innych starożytnych projektów cywilnych i wojskowych. Projekty z dużym rozmachem realizowano i w późniejszych czasach, jednak skokowy postęp w zakresie zarządzania projektami rozpoczął się w drugiej połowie XIX wieku, kiedy gospodarka stawała się coraz bardziej złożona, a poszczególne państwa, m.in. pod wpływem rewolucji przemysłowej, zaczęły realizować ogromne inwestycje, w których niezbędne stawały się dobra organizacja oraz współdziałanie wielu różnorodnych podmiotów. Za jeden z pierwszych dużych projektów nowożytnych uznaje się budowę kolei transkontynentalnej, rozpoczętą w latach sześćdziesiątych XIX wieku w Stanach Zjednoczonych. W XX wieku Project Management zaczął wchodzić do działalności komercyjnej, aby w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku zagościć tam powszechnie. W 1958 roku powstały dwie, bodajże najważniejsze metody sieciowego planowania projektów: stosowana do harmonogramowania projektów z uwzględnieniem losowości czasu realizacji zadań składowych metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), a także metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method) - stosowana do harmonogramowania projektów o zdeterminowanym czasie realizacji zadań składowych. Metody te z czasem zostały rozwinięte, a na ich podstawie opracowano modele planowania projektów metodami sieciowymi (np. metoda GERT - (Graphical Evaluation and Review Technique) i metodami matematycznymi (np. metoda SIMPLEX). W latach sześćdziesiątych XX wieku przedsiębiorstwa i inne organizacje zaczęły jeszcze mocniej doceniać zorganizowaną pracę związaną z projektami. W tym czasie firmy w interakcjach biznesowych zaczęły stosować ogólne teorie systemowe. W 1969 roku w Stanach Zjednoczonych powstała specjalna organizacja zrzeszająca profesjonalistów z zakresu zarządzania projektami - Project Management Institute (PMI). Jednym z jej celów jest promowanie, doskonalenie i certyfikacja adeptów nowej profesji, jaką stał się kierownik projektu (Project Manager).

W XXI wieku zaczęto wykorzystywać wiele nowych metodologii, m.in.: PMI/PMBOK, UNIDO, AMP, ITIL, PCM, XPrince, PrinceII, XP, RUP, SCRUM, CMM, Ten Step [Trocki, Grucza, Ogonek, 2003, s. 126-132]. Postęp w tej kwestii należy wiązać z szybkim rozwojem nowych technologii. W ostatnich latach pojawiły się dwa zasadnicze trendy PM: planowanie wstępujące, którego cechą charakterystyczną jest opieranie się na prostszych projektach, krótszych cyklach, wydajnej współpracy wewnątrz zespołu koordynującego, maksymalnym zaangażowaniu członków zespołu i efektywnym podejmowaniu decyzji, a także planowanie i recenzowanie zstępujące, którego cechą charakterystyczną jest podejmowanie przez całą organizację, często gremialnie, decyzji dotyczących realizowanego portfela projektów.

Podstawowe zasady zarządzania projektami są reprezentowane przez tzw. trójkąt projektu (trójkąt projektu: Wzajemna relacja między czasem, kosztami i zakresem. Jeśli użytkownik zmieni jeden z tych elementów, wpływa to na pozostałe. Jeśli na przykład użytkownik tak zmieni plan projektu, aby skrócić harmonogram, może zwiększyć koszty lub zmniejszyć zakres.), czyli symbol rozpowszechniony przez Harolda Kerznera w dziele zatytułowanym „Zarządzanie projektami: systemowe podejście do planowania, tworzenia harmonogramów i kontrolowania”. Uwzględnia on takie determinanty jak czas, koszty i zakres projektu, a także kładzie nacisk na stopień zaspokojenia oczekiwań klienta oraz niezbędne do zrealizowania projektu zasoby [Kerzner, 2006, s. 35].


Project Management w kontekście wdrażania nowych produktów

W przedsiębiorstwach produkcyjnych zarządzanie projektem wiąże się m.in. z pojęciem „nowego produktu”, który z definicji oznacza absolutnie nowy wyrób albo wyrób zmodyfikowany, udoskonalony. Pomyślne wprowadzenie na rynek nowych produktów jest dzisiaj warunkiem rozwoju każdej organizacji działającej na nasyconym i wymagającym rynku. Wdrażany wyrób musi spełniać nie tylko wymagania techniczne, ale także określone cele finansowe i rynkowe. Na współczesnym rynku ogromne znaczenie odgrywa jakość wyrobu – nie tylko posiadanie cech obiektywnych, mierzalnych, takich jak masa, kolor czy kształt, ale przede wszystkim subiektywnych, ocenianych przez każdego konsumenta inaczej, np: barwa, zapach, ogólne wrażenie, stopień pożądania, suma zadowolenia post factum itd. Dzisiaj, w praktyce, nie ma większego znaczenia to co się wydaje producentowi, liczy się wyłącznie potrzeba konsumenta, który de facto wyznacza standardy jakości. Zaprojektowanie wyrobu, wytworzenie i wprowadzenie go na rynek wymaga więc podjęcia określonego schematu postępowania.

Wprowadzane na rynek nowe produkty powstają, z jednej strony, w wyniku oczekiwań klientów, z drugiej zaś, w efekcie oddziaływania na poszczególnych producentów konkurencji. Stąd też wymyślenie, stworzenie idei nowego produktu nie jest zadaniem łatwym, ale doprowadzenie do jego udanej i rentownej komercjalizacji wymaga już ogromnego trudu, a często nawet szczęścia. Według badań, spośród produktów wynajdowanych w przedsiębiorstwach w ramach tzw. pomysłów racjonalizatorskich, różnych programów doskonalenia produkcji, albo w trakcie “burzy mózgów” lub innych technik projektowych, mniej niż pięć procent doczekuje się realizacji, a zaledwie co setny - sukcesu handlowego. Dotyczy to w takim samym stopniu dóbr materialnych co usług [Muszyński, 2006].

Odpowiedzialność za taki stan rzeczy przypisuje się często dwóm wymiarom: technicznemu i marketingowemu. Przyczyny techniczne łączą się m.in. z brakiem właściwej technologii, a także trudnością w zdobyciu odpowiednich surowców i maszyn, albo pozyskania wykwalifikowanego personelu. Przyczynami marketingowymi m.in. może stać się brak zainteresowania klientów (zbyt ograniczony popyt w stosunku do pierwotnych analiz), pojawienie się konkurencji lub wprowadzenie przez inne firmy produktów substytucyjnych, a czasem nawet niemożność zdobycia niezbędnych do komercjalizacji zezwoleń, czy certyfikatów.

W wymiarze marketingowym proces rozwoju nowego produktu w przedsiębiorstwie może obejmować kilka umownych etapów. Służą one przygotowaniu takiej koncepcji i ostatecznej formy nowości, która będzie najlepiej zaspokajała potrzebę nabywców i zapewniała powodzenie produktu na rynku. W wymiarze marketingowym fazy powstawania nowego produktu to: stworzenie idei i ocena pomysłu, wybór narzędzi związanych z nowym produktem, analiza efektywności realizacji, stworzenie i testowanie prototypu, produkcja i wprowadzenie na rynek. Poszczególne fazy obejmują:


  • poszukiwanie idei nowego produktu; źródłem pomysłu mogą być poszczególne działy w organizacji, przede wszystkim marketingowe, badawczo-rozwojowe oraz obsługi klientów,

  • ocena pomysłu dokonywana z punktu widzenia potrzeb klientów; w tym celu porównuje się konkurencyjność nowego produktu w stosunku do innych produktów dotychczas znajdujących się na rynku, dokonuje się też konfrontacji pomysłów z celami i możliwościami firmy (na tym etapie rozważa sposób wytwarzania i sprzedaży, co jest bardzo ważne, ponieważ tylko niektóre z pomysłów nowych produktów opracowanych przez przedsiębiorstwo trafiają do procesu produkcyjnego),

  • wybór narzędzi związanych z produktem, czyli określenie optymalnej ceny produktu, sposobów jego dystrybucji i promocji (wszystkie narzędzia marketing-mix powinny być zintegrowane i dostosowane do oczekiwań klientów, których potrzeby ma zaspokoić nowy produkt),

  • analiza efektywności polegająca na weryfikacji i selekcji pod kątem: kosztów technicznego rozwoju produktu, zgodności z dotychczasowym asortymentem i liniami technologicznymi przedsiębiorstwa, potrzebnych możliwości rynkowych (wymaganej sieci dystrybucji, liczby oraz kwalifikacji i umiejętności sprzedawców); wyselekcjonowane pomysły przybierają tu postać koncepcji z różnymi wariantami rozwiązań,

  • testowanie prototypu i zbieranie opinii potencjalnych klientów; zwiększa to możliwości przewidywania wielkości sprzedaży, a także zysku, pozwala też na skorygowanie ewentualnych wad i uniknięcie w przyszłości nadmiernych kosztów,

  • produkcja i wprowadzenie produktu na rynek (warto dodać, że zdecydowanie nie każdy pomysł na produkt dochodzi do tego etapu).

W wymiarze technicznym, następstwem etapów, których realizacja prowadzi do ukończenia założonego celu, staje się tzw. cykl życia projektu. Jest to proces zarządzania projektem, polegający na jego etapowej realizacji - od powstania pomysłu, przez planowanie i wykonawstwo - aż do kontroli rezultatów [Bukłaha, 2007, s. 24]. Liczba i rodzaj faz, a także ich nazwy determinowane są przez charakter projektu oraz przez organizację zarządzającą projektem, która może stosować się do wybranej metodyki zarządzania projektem [Mingus, 2002, s. 26-27]. Istnieje wiele znanych koncepcji cyklu życia projektu [por. Kalinowski, 2010, s. 22-30]. Poniżej zaprezentowano jedną z nich (Rys. 1).


Tworzenie koncepcji





Definiowanie projektu

P
Sporządzanie planu projektu


rzyjęcie koncepcji


Realizacja projektu


Przyjęcie definicji projektu


Zamknięcie projektu


Przyjęcie planu projektu

Ukończenie planu strategicznego

CZAS Raport końcowy i ocena projektu



Rysunek 1. Schemat cyklu życia projektu

Illustration 1. Schema of the product life cycle

Źródło: opracowanie na podstawie J. Phillips, Zarządzanie projektami IT, Helion, Gliwice 2004, s. 85.


Według koncepcji Project Management, zakończenie każdej fazy oznacza uzyskanie pewnego rodzaju produktów odbioru. Akceptacja tych produktów umożliwia i upoważnia do przejścia w kolejną fazę. Produkty fazy poprzedzającej stają się jednocześnie materiałem wyjściowym dla następnej. I tak tzw. faza idei zwykle obejmuje okres przed oficjalnym uznaniem istnienia projektu. Wyznacza ona takie czynności jak: określenie podstawowej idei, analizę sprzeczności interesów, problemów i możliwości, przygotowanie koncepcji projektu, określenie problemów do rozwiązania, a także możliwości, które warto byłoby wykorzystać. Faza definiowania projektu obejmuje w kolejności: opracowanie wstępnej struktury zarządzania projektem, ocenę wykonalności koncepcji w formie projektu, wstępne oszacowanie kosztów, opracowanie wstępnego harmonogramu, określenie parametrów pomiaru rezultatów, wreszcie przygotowanie opisu projektu. Na fazę sporządzenia projektu składają się takie czynności jak: przygotowanie szczegółowego planu pracy, podział obowiązków na zadania i czynności, szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych oraz jakościowych, a także wymaganych środków i narzędzi; w tej fazie następuje też określenie cech kontrolnych projektu, jego ograniczeń, jak również ocena ryzyka. Faza realizacji projektu obejmuje: postępowanie zgodnie z założonym planem, monitorowanie postępów w odniesieniu do planu oraz bieżące jego korygowanie w celu utrzymania projektu w założonych ramach czasowych, budżetowych i jakościowych. Na ostatnią, piątą fazę składają się następujące czynności: oficjalne zakończenie projektu, ocena i raporty na temat czasu, kosztów, rezultatów, wykorzystania środków, procesu zarządzania projektem, porównania założeń projektu ze stanem faktycznym ex post [Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami 2006]. Po rozliczeniu projektu następuje archiwizacja dokumentacji projektu.
Poziom aktywności/activity level

Procesy wykonawcze/implementing

Proces planowania/planning


Procesy zakończeniowe/finishing



Proces inicjacji/starting Procesy kontrolne/controlling


Czas realizacji projektu/time of project realization



Rysunek 2. Nakładanie się kategorii procesów w różnych fazach projektu

Illustration 2. The categories of the processes in different phases

Źródło: opracowanie na podstawie A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, PMI, MT&DC, Warszawa 2006, s. 26.


Warto zwrócić uwagę na to, że w poszczególnych fazach realizacji projektu następuje niejednorodne obciążanie aktywności poszczególnych procesów: rozpoczęcia, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia. Tą zależność prezentuje Rysunek 2.

W realizacji nowego produktu, w poszczególnych fazach jego powstawania, pomocne są instrumenty TQM. Poszczególne metody doskonalenia jakości są przydatne na poszczególnych etapach projektowania wyrobu i planowania procesu wytwarzania, m.in.: metoda rozwinięcia funkcji jakości zwana „domem jakości” (QFD), analiza przyczyn i skutków wad (FMEA), heurystyczne metody pracy zespołowej, metoda statystycznej kontroli procesu (SKP), statystycznej kontroli odbiorczej (SKO), metoda projektowania eksperymentalnego (DOE) i inne [Hamrol, 2005, s. 127]. Wśród narzędzi należących do wielkiej siódemki (7NT) i nowej siódemki (7NN), stosownych w Project Management znajdują się m.in.: diagram Ishikawy, diagram Pareto, diagram rozproszenia, schemat blokowy, diagram relacji, diagram pokrewieństwa, diagram systematyki, diagram macierzowy, macierzowa analiza danych, wykres programu decyzyjnego i diagram strzałkowy.



Podsumowanie
Współcześnie, w konkurencyjnej, wymagającej gospodarce, koncepcję Project Management wykorzystuje coraz więcej przedsiębiorstw oraz różnego typu organizacji – komercyjnych i niekomercyjnych. Zarządzanie projektami, jako pragmatyka ekonomiczno-organizacyjna, pozawala na sprawniejszą realizację prac związanych z przebiegiem procesu projektowo-realizacyjnego, harmonogramowania, budżetowania, analizowania efektywności działań, koordynowania, czy kontroli. Podejście od strony PM staje się obecnie rozwiązaniem ułatwiającym wdrożenie odpowiedniej jakości innowacyjnych wyrobów, jest również nieodzowne na wielu innych płaszczyznach. Na co dzień zagościło w realizowanych projektach badawczo-rozwojowych, informatycznych, inwestycyjnych, systemach zarządzania jakością i ogólnie systemach doskonalących organizację, programach i planach finansowych, controllingu, projektach realizowanych w ramach funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, a także w wielu innych obszarach, gdzie ma się do czynienia z jednostkowymi, oryginalnymi i ograniczonymi czasowo przedsięwzięciami.


Bibliografia

1. Bogdanienko J., (2008), W pogoni za nowoczesnością. Wybrane aspekty tworzenia i wprowadzania zmian, Dom Organizatora, Toruń

2. Bukłaha E., (2007), Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, M. Szwabe (red.), Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa

3. Crawford C.M., Di Benedetto C.A. (2008), New Products Management, 9-th Ed., Irwin-McGraw Hill, New York

4. Hamrol A., (2005), Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa

5. Kalinowski J., (2010), Zarządzanie kosztami projektów długoterminowych, Wydawnictwo Biblioteka, Łódź

6. Kerzner H., (2006), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, John Wiley & Sons, New Jersey

7. Lenik P., (2010), Zastosowanie koncepcji Project Management przy wdrażaniu nowych wyrobów, [w:] Uczelnia dla gospodarki – gospodarka dla uczelni, PWSZ, Krosno

8. Lock D., (2003), Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa

9. Mingus N., (2002), Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice

10. Muszyński M., (2006), Zarządzanie nowymi produktami, Francuski Instytut Zarządzania, materiał studiów MBA, Warszawa, dokument powielony.

11. Phillips J., (2004), Zarządzanie projektami IT, Helion, Gliwice

12. Shenhar A. J., Dvir D., (2007), Reinventing Project Management. The diamont Approach to Succeful Growth and Innovation, Harvard Bussines Scholl Press, Boston

13. Sobańska I., (2004), Zarządzanie projektem. Podstawowe problemy, [w:] Kontrakty długoterminowe. Przychody – koszty - wyniki, I. Sobańska, J. Kalinowski, P. Czajor (red.), Difin, Warszawa

14. Stabryła A., (2006), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa

15. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa

16. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, (2006), Przekład: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, PMI, MT&DC, Warszawa
Bibliografia elektroniczna

1. hppt//www.pmi.org [data dostępu: 15.12.2010]


Project Management as a developmental conception using in the innovation
Keywords: Project Manager, management, innovation, enterprises sector, development, Total Quality Management
Summary: The article describes the Project Management conception in context of using its basis in the implementation process of new products in individual phases: pre-production, production and postproduction. The conception makes better the realization of the process production, budgeting, coordination process, analysis of the activities efficiency, controlling, etc. Project Management is one of the competitiveness condition of many enterprises. Commonly, we can find it in the research and development projects, information projects, investment projects as well as in the programs and financing plans, quality management systems and generally in the organization improvement systems, structural operational programs, controlling and many other areas. In the article were described the history of Project Management conception, the criteria of the classification of the projects and methodologies functioning in the implementation of the projects. The author discussed the phases of the project implementation from a point of view of implementing innovative solutions and new products, mainly the tangible property. An attention was also devoted to the product life cycle and the phases of the creation of new product to the moment of the market, as well as to the meaning of the Project Management conception of the tangible property in the Total Quality Management context.



* dr inż., Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Krośnie





©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna