Przedmiot socjologii ogólnej, socjologii pracy i socjologii organizacji



Pobieranie 0.59 Mb.
Strona12/12
Data08.05.2016
Rozmiar0.59 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Postępowanie quasi procesowe

W stosunkach przełożony-podwładny kierownik, chcąc uniknąć arbitralnego rozwiązania konfliktu przez narzucanie podwładnemu własnej woli, może podejmować szereg zabiegów zbliżonych do formalnego postępowania procesowego. Celem tych zabiegów jest przesunięcie rozwiązania konfliktu w czasie, danie podwładnemu szansy obrony, przedstawienia mu swoich argumentów i przekonania go. Do takich zabiegów ze strony kierownika można zaliczyć:

- konsultacje i mediacje (wprowadzenie trzeciej strony neutralnej, jako mediatora),

- koncyliacje - jest to przyjęcie pośrednictwa (czy raczej arbitrażu) wspólnie wybranej trzeciej strony, której arbitralne decyzje obie zwaśnione strony zobowiązują się zaakceptować,

- odwołanie się do uznanego przez obie strony autorytetu lub do osądu opinii publicznej.

Metoda wspólnych przyczółków

Jest to technika polegająca na odwołaniu się do wspólnych wartości uznawanych przez obie strony. Wspólną wartością łatwo może stać się znalezienie rozwiązania konfliktu w innej sprawie lub w sprawach mniej ważnych, co do których strony mogą się porozumieć. Dlatego z przedmiotu konfliktu należy wyodrębnić takie zagadnienia, w których strony mogą osiągnąć porozumienie, mające duże znaczenie psychologiczne jako przyczółek, który należy rozszerzać.



Postawienie przed stronami konfliktu jakiegoś celu nadrzędnego

Chodzi tu o cel na tyle atrakcyjny dla członków grup znajdujących się w konflikcie, by dążenie do osiągnięcia go było w stanie zmusić członków owych grup do określonych interakcji, sprzyjających nawiązywaniu nowych, pozytywnych emocjonalnie stosunków.



Znalezienie trzeciego rozwiązania

Nic tak nie rozbraja przeciwników, jak możliwość honorowego wyjścia z walki. Zaproponowanie rozwiązania, odmiennego niż te, którego domagają się skłócone strony, stwarza okazję do honorowego zakończenia sporu dla obu zwaśnionych stron.




  1. Świadomościowe i sytuacyjne przyczyny oporu pracowników wobec wprowadzanych zmian w organizacji.

Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona. Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub ignorowania bodźca zewnętrznego.

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy: przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.

W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:

1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika - możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.

2) Utrata poczucia bezpieczeństwa. Jak pisze R.Webber "każda zmiana wywołuje szok, przed którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie chronią istniejący sposób życia, posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości".

3) Naruszenie potrzeby przynależności. Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że: "każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję społeczną. Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u pracowników silne opory".

4) Naruszenie potrzeby uznania. Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: "Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana".

5) Naruszanie potrzeby władzy. Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli jakiś inżynier zaproponuje zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem lęk przed innowacją lecz preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona posiadanej pozycji społecznej”. Tak więc już przez samo zgłoszenie inicjatywy przez podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby wprowadzenie innowacji nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.

6) Nieznajomość tendencji rozwoju. R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia w kategoriach przeszłości. Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać.

Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:

1) Model organizacji. Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu organizacji w tłumieniu innowacyjności. Formalizacja działań organizacyjnych polega na utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem formalizacji jest zachowanie ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach. Hierarchiczna struktura organizacji utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej ze słabo zaznaczoną hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak: otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic, zachęcanie do kontaktów na zewnątrz organizacji, polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych, ekscentryków itp. zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" - tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego podejmowania, autonomia organizacyjna.

2. Kultura organizacji. Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być poprzedzona modyfikacją normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy wykorzystaniu następujących technik oddziaływania: tworzenie atmosfery szczególnego (natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania, wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania przyjętych przez kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości, świadome modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich istotne znaczenie wychowawcze, system kar i nagród informujący podwładnych o propagowanych wartościach i założeniach, odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem wartości.

3) Prawo. Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status quo. Szczególne znaczenie mają przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od formalnie poświadczonych kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.

4) Polityka firmy. Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane innowacją, która może przynieść zyski ale w odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa naczelnego jest elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.

5) Sposób wprowadzenia zmiany. W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej wprowadzania, niewrażliwość technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą dla czynników społecznych i emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową maszynę, aby osiągnąć poprawę wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie poprawy, jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy.



  1. Sposoby zmniejszania oporu pracowników wobec zmiany. Rola rzecznika zmiany.

Wprowadzanie zmian stało się skomplikowaną sztuką, wymagającą szczególnych umiejętności praktycznych i teoretycznych. Wraz z nagromadzeniem się wiedzy i umiejętności następuje instytucjonalizacja i profesjonalizacja tej działalności. Tworzą się firmy konsultingowe zajmujące się wdrażaniem innowacji. Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy: od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.

Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnieniu warunków do jej sprawnego i skutecznego wprowadzenia. Rzecznikiem zmiany może być osoba z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.

Z.Ratajczak wyliczyła konkretne zalecenia i warunki umożliwiające zmniejszenie lub zlikwidowanie oporów grup przed przyjęciem innowacji. Jej zdaniem opór będzie mniejszy jeśli:

- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest wprowadzona nakazowo ani sterowana z zewnątrz),

- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród podwładnych autorytetem,

- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,

- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,

- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można zrobić),

- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie zapanuje atmosfera zaufania,

- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.

Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z.Ratajczak uznała stwarzanie takich warunków, aby jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu innowacji. Według tej autorki podstawowa dyrektywa metodologiczna doradztwa organizacyjnego brzmi następująco: "Jeśli chcesz naprawdę wprowadzić zmianę - podrzuć jej pomysł w danym środowisku i wyprzyj się jego autorstwa, pomagaj jedynie w jego realizacji. Ludzie nie lubią stosować się do poleceń tych, którzy w dziedzinie ich aktywności wiedzą więcej".


  1. Strategie wprowadzania zmian w organizacji w zależności od orientacji na ludzi lub na sytuację: żywioł, idealizacja, manipulacja, rewolucja i ewolucja.

Zgodnie z teorią K.Lewina zachowanie człowieka zależy od jego postawy (osobowości) oraz sytuacji, w jakiej on się znajduje. Wobec tego, aby zmienić zachowanie człowieka możemy, albo zmienić jego osobowość (postawy), albo warunki, w których on działa. Można wyróżnić dwie orientacje w kierowaniu (wprowadzaniu) zmian:

1) orientacja na ludzi, polegająca na oddziaływaniu na postawy członków organizacji np. przez konsultacje, szkolenie, system bodźców materialnych itp.

2) orientacja na sytuację ludzi, która pomija postawy (osobowość) ludzi a bezpośrednio oddziałuje na ich zachowania.

Jak zauważa R.Webber - przy orientacji na ludzi wysiłki agenta zmiany lub kierownika rozpoczynają się od próby zmiany postaw ludzkich, w nadziei, że doprowadzi to do zmian w zachowaniach służących zwiększeniu efektywności. Przy orientacji na sytuację pomija się postawy, a ludzi stawia się wobec nowej sytuacji. Przez zmianę struktury organizacji, technologii, systemu informacji, warunków fizycznych agent zmiany lub kierownik zmienia otoczenie, w którym ludzie automatycznie zmienią postępowanie w pożądanym kierunku.

Posługując się znaną klasyfikacją stylów kierowania ludźmi przed stawioną przez R.R.Blake'a i J.S.Mouton w postaci tzw. siatki kierowniczej, można przez analogię do ich metody zidentyfikować pięć strategii dokonywania zmiany w organizacji:

1) Strategia żywiołu. Zmiany dokonują się samorzutnie, kierownik nie ingeruje ani w postawy ludzi, ani nie stwarza warunków wymuszających pożądane ich zachowania. Ta strategia oznacza brak kierowania zmianą w organizacji i zaangażowania kierownictwa.

2) Strategia rewolucji jest przeciwieństwem strategii żywiołu. Kierownik aktywnie wpływa na postawy ludzi w kierunku akceptacji zmian, a równocześnie stawia ludzi w sytuacji, która wymusza zaakceptowanie zmiany. Oddziaływanie wychowawcze jest tu silnie wzmocnione przez warunki działania. Nowe postawy, nawyki znajdują potwierdzenie i zastosowanie w nowych warunkach działania. Proces wdrażania zmiany jest skrócony w czasie, a zmiana jest wprowadzana nie etapami lecz aktem jednorazowym, zmieniającym zasadniczo dotychczasową sytuację.

3) Strategia idealizacji. Intensywnemu oddziaływaniu na postawy ludzi nie towarzyszą zmiany w warunkach ich działania, które umożliwiłyby lub skłaniały ludzi do zachowania zgodnego z propagowanymi wzorcami. Oddziaływanie wychowawcze jest wówczas mało skuteczne, zaś ewentualne zmiany postaw nietrwałe i powodujące frustracje u ludzi.

4) Strategia manipulacji. Kierownik nie licząc się z postawami i potrzebami ludzi stwarza im takie warunki działania, w których muszą oni zaakceptować narzuconą im zmianę. O ile przy strategii idealizacji świadomość ludzi przerasta rzeczywistość, to przy manipulacji jest odwrotnie.

5) Strategia ewolucji. Wdrażanie zmiany docelowej jest rozłożone w czasie i etapowe. Kierownik stopniowo stara się wpływać na postawy, w kierunku akceptacji zaplanowanej, ale odległej w czasie zmiany oraz stopniowo zmienia warunki działania. Przy zastosowaniu tej strategii w organizacji toczy się wiele dyskusji o potrzebie dokonania zmiany, stosuje się różne eksperymenty i rozwiązania połowiczne. Z punktu widzenia zmiany docelowej, mające na celu przekonanie ludzi i przystosowanie ich do nowej sytuacji




  1. Cykl adaptacji ludzi do zmiany według E. Scheina.

K.Lewin opracował model procesu wprowadzania zmian, zwany też modelem cyklu adaptacyjnego, który następnie został rozwinięty przez E.Scheina i innych autorów. Obecnie model ten cieszy się dużą popularnością. W wersji przedstawionej przez R.Webbera model adaptacyjny składa się z czterech następujących sekwencji:

1) Wywoływanie niezadowolenia.

Ludzie nie są skłonni akceptować zmiany, dopóki są zadowoleni z istniejącej sytuacji. Dlatego zasadą wprowadzania zmian jest, że niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę. Aby osiągnąć pożądany stan niezadowolenia kierownik może wybrać jeden z trzech sposobów zachowania się:

a) nie robić niczego i czekać, aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian,

b) wywołać lęk, wytworzyć poczucie zagrożenia, ostrzec ludzi przed konsekwencjami kontynuowania dotychczasowego stanu rzeczy,

c) wywołać nadzieję i powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli ludzie się zmienią lub zostanie wprowadzona zmiana w organizacji.

2) Rozmrażanie.

Do zasadniczych elementów należą:

a) zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw,

b) nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia,

c) minimalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.

3) Konwersja, czyli faza zmieniania.

Jest to faza, w której wprowadza się właściwą zmianę. W tej fazie duże znaczenie ma dostarczenie odpowiedniej informacji o zmianie, o sposobach jej wprowadzania, o końcowych efektach zmiany, o pożądanym wzorcu zachowania się w nowej roli, ponieważ ludzie utracili już wiarę w stary system wartości i szukają nowych uzasadnień swego postępowania. Są więc otwarci na zmianę postawy i nowy system wartości. Konwersja przebiega zwykle najefektywniej w warunkach partycypacji. Ludzie popierają to, co współtworzą. Ludzie, których zmiana dotyczy, muszą otrzymać prawo aktywnego uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian.

4) Ponowne zamrożenie.

W tej fazie winno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji i scalenie wielu różnych zaistniałych zmian. Członek organizacji musi uzyskać poparcie i nagrody za utrzymanie nowego zachowania się. Kierownik musi podtrzymywać zaszczepione zmiany w zachowaniach podwładnych, bo jeśli tego nie zrobi, a zwłaszcza jeśli środowisko podwładnego skrytykuje nowy sposób bycia, wówczas z trudem nabyte postawy

wygasną.

Do technik "zamrażających" zmianę należą:

a) częste nagrody udzielane przez kierownika lub przez nową sytuację

b) poparcie ze strony współpracowników w organizacji,

c) odizolowanie od poprzedniego układu społecznego, jeśli ów układ nie akceptuje zmiany.

Ponowne zamrażanie trzeba stosować, aż do momentu internalizacji nowych wzorców zachowań się ludzi

104 . Co to jest operacjonalizacja pojęć teoretycznych?


  • . Pojęcie jest to kategoria poznawcza, za pomocą której pojmujemy rzeczywistość. Wyrażenie pojęcia Wyrażenie pojęcia teoretycznego za pomocą pojęć obserwacyjnych nazywamy operacjonalizacją. Dokonując oreracjonalizacji pojęć teoretycznych badacz naraża się na niebezpieczeństwo wyboru nie trafnych wskaźników pojęcia teoretycznego, w rezultacie czego zebrany przez niego materiał empiryczny może stać się bezużyteczny z punku widzenia celu , w jakim było opisanie zjawisk teoretycznych lub związków zachodzących miedzy nimi



105. Zalety i wady pytań otwartych i zamkniętych


  1. Pytania otwarte.

Są to pytania, które nie przewidują z góry zadanych odpowiedzi, a przez to dają respondentowi swobodę odpowiedzi.

Do zalet pytań otwartych można zaliczyć to, że:



  1. dopuszczają pełną wypowiedź respondenta, przez to ujawniają całe bogactwo treści badanego zagadnienia,

  2. sprawdzają, czy respondent właściwie zrozumiał pytanie?

  3. ujawniają tzw. układ odniesienia respondenta, czyli specyficzny dla niego sposób postrzegania i wartościowania zagadnienia będącego przedmiotem pytania. Na przykład jeśli jeden respondent mówi, że nie ma czasu wolnego, bo zaangażował się w pracy społecznej, drugi zaś mówi, że czas wolny poświęca głównie na działalność społeczną, to widać, że każdy z nich inaczej rozumie pojęcie czasu wolnego.

Z kolei wadami pytań otwartych są:

  1. trudności w zapisywaniu, kodowaniu i analizie statystycznej odpowiedzi, ponieważ są one nieporównywalne,

  2. trudności w udzielaniu odpowiedzi, bowiem wymagają od respondenta większego wysiłku intelektualnego, przez co zwiększa się ilość odmów odpowiedzi.

Pytania zamkniete

Są to pytania, które zawierają alternatywy odpowiedzi zwane kafeterią

Główną wadą pytań zamkniętych jest możliwość sugerowania odpowiedzi oraz ograniczenia swobody wypowiedzi respondenta

106. do czego sluza pytania filtrujące

Pytania filtrujące mają na celu rozstrzygnięcie, czy następująca po nich seria pytań dotyczy respondenta, czy też nie dotyczy i należy ją pominąć.

Np. fragment ankiety:




  1. Czy był Pan w wojsku?

a. tak (jeśli tak, idź do pyt. 70),

b. nie (jeśli nie, idź do pyt. 72),
107.Do czego służy test socjometryczny
Szczególnym rodzajem badań kwestionariuszowych jest test socjometryczny. Socjometria jest to technika badania stosunków międzyludzkich w zespołach. W szczególności tą techniką w prosty sposób można zbadać uczucia, jakie ludzie w określonym zespole żywią wobec siebie nawzajem takie, jak poważanie, sympatia, antypatia, zaufanie itp. oraz zachowania wobec siebie nawzajem takie, jak chęć współpracy, wspólnej zabawy, wspólnego przebywania, gotowość podporządkowania się drugiej osobie, uznania jej za przywódcę, odrzucenia z grupy, niechęć współpracy itp. Socjometria służy do badania struktury grupy nieformalnej w aspekcie spójności grupy lub niespójności (czyli występowania podgrup) oraz do badania pozycji społecznej poszczególnych jednostek w grupie. Socjometrię można stosować w grupach małych. Badania socjometryczne najczęściej przyjmują postać ankiety zwanej testem socjometrycznym. Dane socjometryczne można również gromadzić przy pomocy obserwacji.

W zarządzaniu personelem socjometria ma liczne zastosowania, np. do diagnozowania stosunków międzyludzkich w zespołach, do formowania zespołów, do ujawniania przywódców nieformalnych i ewentualnie awansowania ich na stanowiska kierownicze, do poznawania preferencji pracowników w zakresie, kto z kim chce albo nie chce współpracować, do zastosowania doskonalenia pracowników w aspekcie rozwinięcia pożądanych przez grupę zachowań lub stłumienia niepożądanych itp.



Test socjometryczny najczęściej polega na tym, że prosi się respondenta o dokonanie wyboru między osobami należącymi do jego grupy, kogo chciałby mieć do towarzystwa w jakiejś czynności np. przy pracy, przy obiedzie, przy zabawie itp., a kogo nie chciałby mieć.



i




1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna