Techniki decyzyjne – wykłady – dr Marek Sołtysik A. Podstawowe informacje egzamin pisemny, testowy – wtorek, 29 stycznia 2008 roku, J. Supernat: „Techniki decyzyjne”



Pobieranie 170.32 Kb.
Strona1/3
Data29.04.2016
Rozmiar170.32 Kb.
  1   2   3

Techniki decyzyjne – wykłady – dr Marek Sołtysik


A. PODSTAWOWE INFORMACJE

  • egzamin pisemny, testowy – wtorek, 29 stycznia 2008 roku,

  • J. Supernat: „Techniki decyzyjne”;

  • A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz: „Zarządzanie organizacjami”;

  • A. Czermiński, M. Czapiewski; „Organizacja procesów decyzyjnych”.


B. PLAN WYKŁADÓW – PODSTAWOWE ZGADNIENIA
I. PODSTAWOWE POJĘCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJI str. 2

  1. pojęcia decyzji i decydowania str. 2

  2. klasyfikacja decyzji str. 2

  3. pojęcie technik decyzyjnych – sposób działania przy podejmowaniu decyzji str. 3

  4. procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczych str. 4


II. ORGANIZOWANIE PROCESÓW DECYZYJNYCH str. 7

  1. delegowanie uprawnień decyzyjnych str. 7

    1. pojęcie delegowania str. 7

    2. przesłanki delegowania str. 7

    3. organizacja procesu delegowania str. 7

  2. rola konsultacji w procesie decyzyjnym str. 8

    1. pojęcie konsultingu str. 8

    2. charakterystyka konsultingu str. 8

  • podstawowe cele i zadania str. 9

  • cechy poprawnego konsultingu str. 9

  1. style podejmowania decyzji kierowniczych str. 9

  2. grupowe podejmowanie decyzji str. 11


III. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO str. 12

      1. analiza sytuacji decyzyjnych str. 12

  1. określenie problemu str. 12

  2. analiza problemu str. 13

    • techniki gromadzenia informacji str. 13

    • techniki interpretacji informacji str. 14

      1. określenie możliwych rozwiązań str. 15

      1. charakterystyka procesu twórczego str. 15

      2. „burza mózgów” – klasyczna metoda heurystyczna str. 16

      3. metoda synektyczna – mechanizmy operacyjne synektyki str. 19

      4. myślenie boczne str. 22

      1. ocena i wybór kierunku działania str. 23

  1. kryteria oceny str. 23

  2. punkty odniesienia str. 23

  3. modele wyboru str. 24

4. realizacja wybranego rozwiązania str. 24
IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNE str. 27

C. ZAGADNIENIA MERYTORYCZNE
I. PODSTAWOWE POJĘCIA Z ZAKRESU PODEJMOWANIA DECYZJI
1. Pojęcie decyzji i decydowania
Wg Zieleniewskiego (prakseologiczna szkoła organizacji i decydowania).
PROCES DECYZYJNY: szczególny przypadek dokonywania wyboru, który ma prowadzić do jakiegoś działania, przy czym wybór musi być dokonywany świadomie, na podstawie kryteria nielosowego.
DECYZJA: (element procesu decyzyjnego) - akt świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków przyszłego działania.

Decyzja:


  • jest wyborem szczególnym

  • ma prowadzić do działania

  • co do zasady podejmuje się ją, by ją realizować

Szczególność polega na tym, że jest to wybór świadomy, nie losowy; świadome jest wyłączenie przypadkowości; dokonywany przez człowieka, on jest decydentem.

2. Klasyfikacja decyzji


1. z punktu widzenia stopnia związania wykonawców:


  • KIEROWNICZE – związane z realizacją funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania), dotyczą celów i sposobów działania innych osób, wynikają z uprawnień władczych;

  • NIEKIEROWNICZE – nie wynikają z władzy kierowniczej, mogą odnosić się do innych osób, nie są wiążące; mogą być też podejmowane we własnej sprawie, nie ma podporządkowania;

Na stanowisku kierowniczym mogą być podejmowane i kierownicze i niekierownicze, np. program działania decydenta na dany tydzień.
2. z punktu widzenia podmiotu podejmującego decyzję:


  • GRUPOWE – Parlament, Rada Ministrów;

  • JEDNOOSOBOWE – minister, wojewoda.


3. związane z kryterium kontekstu decyzyjnego:


  • JEDNOETAPOWE – podejmowane w kontekście nieciągłym, ich przedmiotem są odrębne kwestie, nie powiązane z innymi, nie wynikają z decyzji wcześniejszych, nie wywierają wpływu na decyzje w przyszłości, np. decyzja o wypłacie premii, choć nie wynika to z żadnych wcześniejszych ustaleń;

  • WIELOETAPOWE – podejmowane w kontekście ciągłym, powiązane z innymi decyzjami, wynikają z decyzji wcześniejszych albo będą wpływać na decyzje późniejsze.


4. kryterium powtarzalności rodzajów decyzji i warunków w jakich są podejmowane:


  • ZRUTYNIZOWANE – powtarzane, powielane, występują bardzo często;

  • NIEZRUTYNIZOWANE – nietypowe, niepowtarzalne, nie można tu zastosować schematu, wykorzystuje się różne przesłanki, nie można oprzeć się na doświadczeniu, tylko na wiedzy ogólnej lub doświadczeniu innych (konsultacje, doradztwo).


5. inne kryterium:


  • OPERACYJNE – decyzje bieżące, dotyczące najbliższej przyszłości lub teraźniejszości, są często zdecentralizowane, ich wydawanie wiąże się z tworzeniem bieżących, doregulowywaniem systemu, skutki nie są zwykle długofalowe, błąd można łatwo i szybko naprawić;

  • STRATEGICZNE – dotyczą celów i kierunków działalności o podstawowym znaczeniu dla całej organizacji, są długookresowe, rodzą długofalowe skutki, często są powierzane do podjęcia zespołowi osób; mogą przynosić duże straty, wycofanie się z tej decyzji jest kosztowne; są podejmowane na szczeblu centralnym; są rozpisywane na decyzje bardziej szczegółowe, są realizowane i skutkują jednocześnie decyzjami taktycznymi i operacyjnymi;

  • TAKTYCZNE – mają krótszy horyzont czasowy niż strategiczne, ale dłuższy niż operacyjne, są „średnioterminowe”; podejmowane często na szczeblach pośrednich; rozwiązują konflikty między strategią a wykonawstwem, realizowane za pomocą strategicznych.

3. Pojęcie technik decyzyjnych


TECHNIKA – sztuka, umiejętność (z greckiego)

        1. zbiór narzędzi, jakimi człowiek się posługuje, umiejętność posługiwania się nimi

        2. sposób działania, metoda, sposoby rozwiązywania problemów decyzyjnych


Technika, a sposób działania

Sposób działania – to pojęcie ogólne, szersze, każda technika jest sposobem działania, ale nie odwrotnie.

Wg T.Kotarbińskiego – to umyślny tok działania, czyli to z jakich i jak wzajemnie uwarunkowanych czynności składa się to działanie, jeżeli przy tym działający tak właśnie działać zamierzał.

Wg Zieleniewskiego – to umyślny dobór zasobów i środków działania (czyli celów pośrednich) oraz zgodna z zamierzeniem kolejność ich stosowania.


Metoda i technika to taki sposób działania, który może być systematycznie stosowany (stale). Może być uznawany za sposób tylko do jednorazowego stosowania.

Wg Kotarbińskiego metoda to sposób wykonywania, czynu założonego, polegającego na określonym doborze i układzie działań składowych, a przy tym uplanowiony i nadający się do wielokrotnego stosowania.


Metoda a technika (są bliskie znaczenia)

Wg Zieleniewskiego techniki działań w porównaniu z metodami to sposoby opisane bardziej szczegółowo.


4. Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczej
H.MENTZBERG – role kierownicze – jest ich ok. 10, w trzech grupach. Ich wykonywanie charakteryzuje wszelką działalność kierowniczą. Jedne pozwalają na wykonywanie drugich, ostatecznie pozwalają na wykonywanie ról kierowniczych, co wynika z władzy kierowniczej. Konkretne zadania i obowiązki mogą się w ramach różnych ról różnić. Zależy to od rodzaju i wielkości organizacji, od kategorii funkcji kierowniczych.
ROLE KIEROWNICZE – kierunek działań:
I. INTERPERSONALNE: przygotowują grunt pod wykonanie ról informacyjnych, warunkują ich możliwość podjęcia; a właściwe wypełnienie ról interpersonalnych to niezbędna podstawa dla ról decyzyjnych:

    1. reprezentacyjna (reprezentanta) – osoba musi spełniać obowiązki o charakterze ceremonialnym, zależy od szczebla kierowania, nie wiążą się jeszcze z wymianą informacji, reprezentant tworzy pozytywny obraz organizacji w otoczeniu, kształtuje odpowiedni klimat, nawiązuje relacje

    2. przywódcy – udrażnia kanały informacyjne, sprzyja realizacji decyzji w praktyce; wypełniana w relacjach między przełożonym a podwładnymi, mogą kształtować się wg różnego modelu:

      • nie każdy przełożony wchodzi w rolę przywódcy (choć powinien)

      • relacje mogą kształtować się w oparciu o akceptację, autorytet, lub przesłanki nieracjonalne (charyzmę)

    3. łącznika (integratora) – wyróżniona ze względu na typ powiązań z innymi osobami, to relacja z osobami spoza organizacji, chodzi tu o kontakty z ludźmi, którzy później mogą stanowić źródło informacji nieformalnej; łącznik łączy organizację, jej interesy z podmiotami zewnętrznymi, integruje podmioty zewnętrzne z celami organizacji:

  • informacja formalne – z góry zaplanowane w organizacji

  • informacje nieformalne – z wzajemnych relacji, kontaktów

II. INFORMACYJNE



    1. monitorująca (obserwatora) – śledzenie i obserwowanie, poszukiwanie informacji potrzebnych do podjęcia decyzji, źródła informacji mogą być różnie usytuowane (podwładni, podmioty obce)

    2. dystrybutora informacji (propagatora) – kierujący pozyskuje informacje, a także je przesyła – to jego rola: wysyłanie, adresowanie informacji na niższe szczeble dla podwładnych

    3. rzecznika – przekazywanie informacji poza jednostkę org., często informacja zaopatrzona jest w komentarz, ocenę, intencję (informacje o swoich sukcesach, przestrzeganiu wymogów); kierujący występuje w roli informatora w różnych kierunkach i do różnych adresatów

III. DECYZYJNE



    1. inicjatora – dotyczą kierującego, który wyróżnia się aktywnym stosunkiem do organizacji i jej funkcjonowania, poszukuje różnych rozwiązań wyprzedzających jakieś zdarzenia (zwłaszcza niekorzystne) i ma wtedy większe pole manewru; jeżeli nie jest właściwie wykonywane może zaistnieć konieczność podjęcia szybkiej decyzji

    2. reagująca (regulatora) – podjęcie decyzji, kiedy już pewne okoliczności zaistniały, ograniczone pole wyboru, rola inicjatora wtedy zanika, może się rozrastać w związku z niewypełnieniem ról inicjatora

    3. lokatora zasobów (dyspozytora zasobów) – odpowiedzialność kierującego za rozdysponowanie zasobów organizacji, kto i co otrzyma; zasoby materialne (rzeczowe i finansowe) a także podział uprawnień (obowiązki i odpowiedzialność)

    4. negocjatora – negocjacje to część pracy kierującego, dysponuje pełnymi informacjami o zasobach i posiada prawo do angażowania zasobów, posiada niezbędne informacje i zasoby do przeprowadzania informacji


DECYZJE – podejmowane przy stworzeniu systemu informacji, obiegu informacji.

Role – przygotowanie i utrzymywanie właściwego obiegu informacji; poprzedza to stworzenie relacji międzyludzkich -> to jest punkt wyjścia.



PODSYSTEM INFORMACYJNO-DECYZYJNY W SYSTEMIE PODEJMOWANIA DECYZJI:
Treścią działań są procesy informacyjno-decyzyjne.

Decyzja powstaje w oparciu o informacje i zależy w dużym stopniu od jakości informacji.


Zbieranie właściwych informacji – istotny element organizacji, obieg informacji to podsystem informacyjno-decyzyjny kierowania.

  1. Może być strukturą wyodrębnioną

  2. Może być w układzie rozproszonym

Podsystem często zamieniany skrótem SIN


Informacja przechodzi w organizacji przez różne szczeble, w zależności od kierunku może przyjąć formę informacji decyzyjnej (w dół struktury organizacyjnej, przeznaczone do wykonania); w przeciwnym kierunku – przyjmuje formę informacji sprawozdawczej, trwa też wymiana informacji między szczeblami równorzędnymi oraz z otoczeniem.
Obieg informacji może być wewnętrzny jak i zewnętrzny.
W zależności od wagi sprawy może być wymagany konkretny pakiet informacji i o różnym stopniu dokładności i częstotliwości stopnia rozpływania.

Mogą tu występować istotne różnice – dążyć do ustalenia jakie informacje są niezbędne do podjęcia decyzji w danej sprawie.


Na szczeblach wyższych większe zapotrzebowanie na informacje syntetyczne, potrzebne wstępna selekcja, stworzenie syntezy informacji (segregowanie danych służyć ma takiemu spreparowaniu informacji, aby stworzyć sytuację łatwości podjęcia decyzji)
Decydent zbiera informacje i jednocześnie ocenia je, dokonuje wstępnej selekcji, może korzystać z pomocy innych osób.
Kryteria oceny – mocno zindywidualizowane, są także wspólne, standardowe:

  1. Kryterium ilości – nadmiar informacji może spowodować przeoczenie tego, co istotne, jest niekorzystny podobnie jak i niedostatek, należy dążyć do ograniczenia informacji

  2. Kryterium rzetelności – to kwestia zaufania do treści jakie organizacja niesie ze sobą, im dłużej weryfikuje się informację, tym bardziej wydłuża się czas

  3. Kryterium aktualności decyzji – muszą być korygowane przez czynnik czasu, decyzja nie może stracić na swej wartości, nie można nadmiernie przedłużać czasu zbierania informacji, zbyt długi czas wpływa na jakość

  4. Kryterium istotności – wiąże się z oceną przydatności informacji dla podjęcia decyzji, to też element wstępnej selekcji informacji.

Elementy podsystemu informacyjno-decyzyjnego – są to:



    • informacje i kanały ich przepływu

    • procesy ich przetwarzania

    • środki techniczne stosowane do przetwarzania i usprawnienia ich przekazu

    • stanowiska decyzyjne.

Zasady funkcjonowania podsystemu informacyjno-decyzyjnego:



  1. dane powinny być zbierane możliwie najbliżej źródła ich powstawania i natychmiast przekazywane do ośrodków i przekazywania

  2. treść i zakres informacji powinny być dostosowane do potrzeb poszczególnych szczebli kierowania

  3. szybkość i częstotliwość napływu informacji powinny zapewniać ich efektywne wykorzystania przy podejmowaniu decyzji

  4. drogi przepływu informacji muszą być dostosowane do struktury organizacyjnej


2. ORGANIZOWANIE PROCESÓW DECYZYJNYCH
1. Delegowanie uprawnień decyzyjnych
Delegowanie uprawnień decyzyjnych:

  • jest to pewna metoda odnosząca się do całego procesu decyzyjnego

  • to pewien skrót myślowy – delegowanie uprawnień decyzyjnych, obowiązków i odpowiedzialności za podjęcie decyzji

  • delegowanie to przekazywanie na niższe szczeble

  • każdy decydent powinien dążyć do pozbycia się tych uprawnień i obowiązków, które mogą przejąć podwładni, gdy są do tego warunki


Pojęcie delegowania: można określić jako czasowe przekazanie przez przełożonego części jego zadań i uprawnień jego podwładnemu lub podwładnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzialności za realizację przekazanego zadanie.
Czasowość polega na tym, że przełożony może w każdej chwili zmienić sytuację, może cofnąć tą część uprawnień, nie jest to trwałe rozwiązanie.
W procesie delegowania kształtuje się proces podwójnej odpowiedzialności.
Podwładny wraz z przejęciem obowiązków i uprawnień ponosi odpowiedzialność bezpośrednio przed przełożonym. Przełożony ponosi odpowiedzialność za to, komu i jaki zakres spraw przekazał, odpowiada także za zadania podwładnego w takim zakresie, w jakim może stosować nad nim nadzór – odpowiedzialność pośrednia.
PRZESŁANKI DELEGOWANIA (cele delegowania):

  1. umożliwienie właściwego wykonywania zadań decydentowi, odciążenie decydenta od nadmiaru spraw

  2. cel szkoleniowy – przyczynia się do rozwoju podwładnego, rodzaj szkolenia kadr o charakterze ciągłym, nie wymaga angażowania dodatkowych zasobów – aby został spełniony cel szkoleniowy to charakter przekazywanych zadań powinien zaspokajać potrzeby samorealizacji podwładnego, delegowanie w tym wypadku nie powinno być podyktowane pozbyciem się części zadań, które są nudne, bez korzyści

  3. wyznaczenie konkretnego celu, który musi być znany podwładnemu i przełożonemu w celu szkoleniowym

  4. zaakceptowanie popełnienia błędu przez podwładnego w początkowej fazie (zaakceptowanie ryzyka)

  5. po zrealizowaniu delegowanego zadania podwładny powinien dokonać oceny zrealizowanego przez niego zadania, ale przy pomocy przełożonego


ORGANIZOWANIE PROCESU DELEGOWANIA:

  1. refleksja nad zakresem delegowania zadań - należy pogrupować zadania wedle istotności na takie, które musi sam wykonać oraz takie które może delegować; zadania które decydent zachowuje dla siebie muszą mieć przekonanie, że służą prawidłowemu funkcjonowaniu organizacji.

Zadania które nie powinny być delegowane:

    • dotyczące spraw poufnych

    • dotyczą bezpośrednio funkcjonowania całej organizacji

    • sprawy dyscyplinarne

    • sprawy o charakterze kompleksowym

  1. wybór właściwego podwładnego – najczęściej wykształcenie i doświadczenie jest kryterium wyboru podwładnego (wiedza praktyczna); ponadto kryterium zaufania odgrywa drugą rolę; może być delegowane dla jednej, kilku, lub grupy osób, w przypadku grupy należy wyznaczyć kierującego grupą

  2. nakłonienie podwładnego do podjęcia się realizacji zadania – przełożony nie powinien wymuszać przejęcia określonych obowiązków i zadań, może tylko przekonywać, ale nie powinien narzucać. Przełożony powinien powstrzymać się od delegacji zadań wykraczających poza sferę akceptacji podwładnego

  3. jasność i zrozumiałość informacji – ryzyko delegowania zmniejsza się, gdy podwładni widzą czego się od nich oczekuje; muszą być określone cele delegowania, zadania i obowiązki

2. Rola konsultacji w procesie delegowania


ROLA KONSULTACJI W PROCESIE DECYDOWANIA:

Kolejna metoda organizowania procesu decyzyjnego – ułatwia proces decyzyjny przez decydenta, powszechnie stosowane. Decydent sięga po doradców, szczególnie zorientowanych, to praktyka powszechna, nie umniejsza autorytetowi.


KONSULTACJE – problem terminologiczny

  • w znaczeniu wąskim – konsulting

  • w znaczeniu szerokim – konsultacje


Konsultacje – to każda postać pomocy w podejmowaniu decyzji (zarówno świadczona profesjonalnie, jak i okazjonalnie przez osoby wykonujące inne zajęcia niż doradztwo); może dotyczyć różnych spraw związanych z podjęciem decyzji, struktury zadania i sposobu jego wykonania
KONSULTING – to profesjonalna usługa doradcza zamawiana przez decydentów i świadczona w sposób niezależny i obiektywny przez specjalnie do tego powołane osoby
Obejmuje ustalenie i analizę problemu, propozycje rozwiązań i pomoc we wdrożeniu decyzji. Ta forma jest bardziej powszechna, profesjonalna. Charakter świadczonej usługi – profesjonalna pomoc.
ZADANIE – dostarczenie wiedzy i umiejętności.
Może być świadczona przez firmę konsultingową, wydelegowaną osobę fizyczną. Zalicza się tu też doradztwo, porady świadczone przez osoby nie zajmujące się na co dzień świadczeniem tych usług na rynku, ale są do tego przygotowane.
Działania związane z konkretnym problemem, obejmują sformułowanie propozycji, poszukiwanie informacji, gromadzenie wiedzy, doświadczenie.
Doradczy charakter usługi – konsultanci jedynie uczestniczą, nie mają władzy podjęcia decyzji i jej realizacji.
Konsultant – nie odpowiada za skutki podjętej decyzji, gdyż jedynie uczestniczy w tym procesie, odpowiada tylko za jakość i uczciwość udzielonych rad, za rzetelność świadczonej usługi doradczej.
Charakter niezależny i obiektywny – konsultant może być niezależny od decydenta.
Niezależność może przywierać różne formy:

  • finansowa – konsultant nie może być związany finansowo z decydentem

  • administracyjne – konsultant nie powinien być podwładnym swego decydenta

  • polityczna – przynależność do partii

  • emocjonalna – zapewnienie sytuacji zaangażowania emocjonalnego, nie powinien być związany z osobami których decyzja może dotyczyć

Cele, przesłanki korzystania z konsultingu



  • wiedza, umiejętności, których może zabraknąć decydentowi

  • czasowa profesjonalna pomoc – pojawiają się nowe problemy decyzyjne, decydent może je sam rozwiązać, ale z powodu nadmiaru spraw korzysta z pomocy konsultanta

  • bezstronny, zewnętrzny punkt widzenia – wpływ tradycji, zwyczajów, wartości obowiązujących w organizacji, które składają się na pojęcie kultury organizacyjnej

  • uzasadnienie dla podejmowanych decyzji – decydent kieruje się różnymi przesłankami

  • uczenie się przez konsulting – źródło ogólnej wiedzy decydenta


ETAPY DZIAŁAŃ KONSULTACYJNYCH (musi być decydent i konsultant)


  1. wejście do procesu konsultingu – charakter przygotowawczy, podejmowane są koncepcje i kształtują się relacje, konsultant przedstawia wstępną analizę i przygotowuje wstępny plan realizacji zlecenia

  2. diagnoza – problem natury technologicznej, informacji psychologicznej, wskazanie który z komponentów procesu decyzyjnego jest najważniejszy, ustalenie jaka postawa wobec spodziewanych decyzji dominuje w organizacji, czy będzie zachodzić potrzeba przekonywania ludzi do decyzji

  3. planowanie działania – opracowanie alternatywnych rozwiązań, przygotowanie ich oceny, przygotowanie wariantów wraz z oceną, sposobów wdrażania decyzji

  4. wdrożenie – sprawdzenie trafności konsultanta, plan pierwotny może wymagać korekty, koniec współpracy; w praktyce może też kończyć się na etapie 3 ze względu na koszty

  5. zakończenie – strony oceniają współpracę, przyjmowane są końcowe raporty, ocenia się wzajemne wykonanie zobowiązań stron (decydenta i konsultanta), wtedy kończy się współpraca

3. Procesy decyzyjne w realizacji funkcji kierowniczej


Styl – zbiór pewnych metod typowych dla określonego podmiotu podejmującego decyzję
Potencjalny styl podejmowania decyzji – zbiór metod i technik oddziaływania przełożonego na podwładnego, który wg jego wyobrażeń powinien doprowadzić do osiągnięcia pożądanego celu
Rzeczywisty – faktycznie stosowany przez zarządzającego, wymuszony w jakiejś części przez rzeczywistą sytuację a w jakiejś części wynikający ze stylu kierowania. Jest to styl potencjalny zmieniany w rzeczywisty.

Inny podział stylów podejmowania decyzji:




  • wg sposobu wiązania decyzją podwładnych:

1 – dyrektywny (bezpośredni) – wymaga bezwzględnego posłuszeństwa i dyspozycyjności bez względu na poglądy podwładnych i bez względu na zasadność decyzji. System motywacji (kar i nagród) zależy od stopnia zbliżenia się do dyrektywy. Nadrzędnym kryterium działań wykonawców decyzji jest ich skuteczność.

2 – parametryczny (pośredni) – polega na wyznaczeniu struktury celów, najczęściej w formie parametrów, które powinny być realizowane. Droga do osiągnięcia celu jest pozostawiona inicjatywie podwładnych. Ważna jest efektywność




  • wg szczegółowości treści decyzji i ingerencji w działalność podwładnych:

1 – zarządzanie instruktażowe – polega na narzuceniu struktury zadań i sposobów ich realizacji

2 – zarządzanie zadaniowe – polega na podejmowaniu decyzji dotyczących tylko spraw podstawowych, szczegóły pozostawia się wykonawcy




  • wg uczestnictwa podwładnych w procesie decydowania:

1 – autokratyczny – rola podwładnego jest najmniejsza, pozbawiony jest wpływu na decyzję, przełożony nie zasięga informacji o opinii podwładnych i nie informuje ich. Jest przekonany o możliwości kierowania na podstawie własnej wiedzy i zaufania do środków motywacyjnych którymi dysponuje

2 – konsultatywny – przełożony dopuszcza udział podwładnych, ale tylko w procesie przygotowania decyzji, wyłącz ich przy wyborze decyzji. Jest przekonany o obowiązku podejmowania odpowiedzialności jednoosobowej, ale wie, że jego wiedza może być niewystarczająca do podejmowania decyzji. Ostatecznie podejmują ją sam, niekoniecznie kierując się stanowiskiem podwładnych

3 – demokratyczny – świadoma rezygnacja decydenta z jednoosobowego wydawanie decyzji. Podwładni uczestniczą w przygotowaniu, ale i podjęciu decyzji. Nie dysponują oni jednak władzą kierowniczą, ale w istotny sposób wola podwładnych wpływa na decyzję. Rola decydenta sprowadza się do roli przewodniczącego grona, które podejmuje decyzję (faktycznie, bo formalnie to on jest decydentem)
Ten styl jest najbardziej skuteczny, który jest najbardziej dostosowany do określonej sytuacji. Umiejętność doboru stylu leży w kwestii decydenta, więc do roli decydenta są poszukiwani Ci, którzy umieją dostosować się do zmieniających się warunków.

4. Grupowe podejmowanie decyzji


Jest to jeden ze sposobów organizowania procesu decyzyjnego.

Pobieranie 170.32 Kb.

  1   2   3




©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna