Techniki decyzyjne – wykłady – dr Marek Sołtysik A. Podstawowe informacje egzamin pisemny, testowy – wtorek, 29 stycznia 2008 roku, J. Supernat: „Techniki decyzyjne”



Pobieranie 170.32 Kb.
Strona2/3
Data29.04.2016
Rozmiar170.32 Kb.
1   2   3

Podmiot grupowy jako decydent:

Zalety grupowego podejmowania decyzji:


  • grupa dysponuje większą wiedzą całkowitą, niż poszczególni jej członkowie;

  • różnorodność oceny problemu, możliwość porównywania różnych ocen tej samej sprawy, stawia to możliwość porównywania poglądów.



Wady grupowego podejmowania decyzji:


  • wymaga ono większej ilości czasu niż podejmowanie decyzji jednoosobowo.



Zagrożenia wynikające z podejmowania decyzji grupowo:


  • zdominowanie grupy przez jednostkę lub kilka osób – narzucenie swojego punktu widzenia, podporządkowanie jednostce z dużą charyzmą;

  • podatność na akceptowanie pierwszego, możliwego do realizacji wariantu – grupa nie dąży do znalezienia najlepszego rozwiązania, ale zadowala się rozwiązaniem dostatecznie dobrym;

  • w miejsce znalezienia najlepszego wspólnego rozwiązania, członkowie dążą do realizacji indywidualnych interesów, a nie interesu organizacji;

  • jakość decyzji może obniżyć tzw. „myślenie grupowe” – akceptowanie przez poszczególnych członków grupy jednomyślności, pomimo zastrzeżeń do proponowanego rozwiązania – niewłaściwy kompromis;

  • decyzje grupowe są często bardziej ryzykowne niż te, które podjęliby poszczególni członkowie grupy gdyby mieli działać jednoosobowo – wynika to z rozłożenia odpowiedzialności – w ten sposób zmniejsza się lęk przed niepowodzeniem.


3. ETAPY PROCESU DECYZYJNEGO
1. Analiza sytuacji decyzyjnych
Techniki, które znajdują zastosowanie tylko na konkretnym etapie procesu decyzyjnego.
Podjęcie i realizacja decyzji w zasadzie nie podlegają podziałowi, najczęściej podlega mu tylko przygotowanie decyzji.
PODZIAŁ wg DRUCKERA („Praktyka zarządzania” opublikowana w 1954 roku)
ETAPY:

  1. określenie problemu

  2. analiza problemu

  3. wypracowanie możliwych rozwiązań

  4. wybór najlepszego rozwiązania (podjęcie decyzji)

  5. przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie (sfera realizacji decyzji)


ad.1.

Drucker zwraca uwagę, że ten etap wymaga dużej staranności, a to wymaga czasu i dokładności.



  1. warunkiem właściwym określenia problemu jest znalezienie „czynnika krytycznego” (Zieleniewski nazywa go „podstawowym ogniwem sytuacji”), który charakteryzuje problem decyzyjny

  2. uszczegółowienie problemu – wskazanie struktury problemu

  3. sformułowanie reguł limitujących rozwiązanie – ustalenie systemu wartości w obrębie którego musi zostać podjęta decyzja. System ten często jest wyznaczony przez prawo stanowione – np. przepisy dotyczące obowiązku podatkowego, pomaga to uniknąć trudności w przyszłości


ad. 2.

Obejmuje dwa rodzaje działań:



  1. podmiotowa kwalifikacja problemu – ustala się kto powinien podjąć decyzję (sam decydent czy ktoś inny), kto powinien uczestniczyć w przygotowaniu, kogo o niej powiadomić i kto mają wykonać

  2. zbiera się i następnie opracowuje informacje – do podjęcia decyzji nie trzeba gromadzić wszystkich informacji które jej dotyczą; ocenia się wartość informacji już zgromadzonych, określa się jakich jeszcze brakuje


ad. 3.

To opracowywanie wariantów decyzyjnych (minimum 2). Proces decyzyjny powinien tu uwzględniać wszelkie możliwe rozwiązania, które są dostępne. Unika się sytuacji, gdy trzeba wybrać jedną ze skrajnych możliwości. Liczba i treść rozwiązań zależy od danego problemu. Trzeba też rozpatrywać wariant szczególny – nie podejmowania żadnego rozwiązania


ad. 4.

Spośród wariantów wybiera się najlepszy. Wybór musi być oparty na wcześniejszych kryteriach. Dobór kryteriów zależy od decydenta i od problemu, pewne są jednak uniwersalne:



  • kryterium ryzyka – każdy decydent musi je brać pod uwagę; powinien ustalać relację pomiędzy ryzykiem a spodziewaną korzyścią

  • kryterium ekonomii wysiłku – szuka się rozwiązania, które przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku – chodzi o koszty, nakłady, lub przy najmniejszym zakłóceniu funkcjonowania organizacji

  • kryterium czasu – który decydent lepszy – ten o szybkiej realizacji czy o długotrwałym wysiłku

  • kryterium stanu zasobów (organizowania zasobów) – możliwość sięgnięcia do zasobów potrzebnych do realizacji decyzji. Bierze się pod wagę dostępność źródeł zewnętrznych, nie tylko te zasoby, które są już wewnątrz organizacji


ad. 5.

Sfera realizacji decyzji – niezbędny element procesu decyzyjnego. Skuteczność realizacji zależy od wykonawców – to np. decydent; ale on może to przekazać komuś innemu. Wtedy decydent też powinien aktywnie uczestniczyć w fazie realizacji.


Wobec wykonawców decydent powinien:

  • przekazać informacje o swoim zamierzeniu – im lepsza informacja o decyzji tym lepsze wykonanie;

  • umotywować decyzję – wykonawcy powinni zaakceptować decyzję;

  • ułatwiać osiągnięcie celu – udzielać pomocy.



TECHNIKI GROMADZENIA I INTERPRETOWANIA INFORMACJI – ANALIZA PROBLEMU
Nadmiar informacji jest niepożądany tak, jak jej niedostatek. Te techniki służą eliminacji tych zbędnych informacji. Gdzie są jednak błędy:

  1. gromadzi się informacje, których w ogóle się nie wykorzystuje;

  2. gromadzi się informacje, które w niewielkim stopniu dotyczą problemu, jedynie odciągają uwagę decydenta.


A. Techniki gromadzenia informacji:


    1. analiza „wejść i wyjść” – proponuje się jakiś punkt wyjścia – swoiste spojrzenie na całość organizacji – wtedy dopiero rozpatruje się konkretny problem, na tle tego, co się dzieje w całej organizacji. Organ to system dokonywania przekształceń „wejść” w „wyjścia”. Są pewne procesy i coś opuszcza organizację, co weszło w innej postaci (np. ludzie, pieniądze, maszyny, technologie, zasoby). Organizacja przekazuje coś otoczeniu: produkty finalne, półfabrykaty, ludzie, pieniądze…) trzeba zrozumieć cały system, aby zrozumieć problem. Są tu 3 etapy:

  • identyfikuje się „wejścia i wyjścia”, które dotyczą danego problemu

  • identyfikuje się źródła „wejść” i przeznaczenia „wyjść”

  • trzeba zrozumieć wymagania odbiorców obsługiwanych przez „wyjścia” i wymagana dostawców, którzy obsługują „wejścia”




    1. karta przebiegu – systematyczne gromadzenie faktów: opracowuje się system pytań, potem zbiera się odpowiedzi. Karta to ciąg pytań formułowanych tak, aby odpowiadać „tak” lub „nie”. Dopiero po udzieleniu odpowiedzi wyciąga się wnioski, które są podstawą działania organizacji.

System gromadzenia faktów istotnych dla rozwiązania problemu. To też pytania, ale zmierzają do takich odpowiedz, które mają być opisowe, np.:



    • jakie czynność są wykonywane i dlaczego tak,

    • gdzie czynności są wykonywane i dlaczego tam,

    • kto je wykonuje i dlaczego akurat ta osoba,

    • kiedy i jak często są wykonywane i dlaczego wtedy.


B. Techniki interpretacji informacji:


  1. wykres korelacji – dane (informacje) umieszcza się w układzie współrzędnych. Powstaje wykres i patrzy się czy jest jakiś związek między zbiorem danych, czy nie. Te zależności muszą być potwierdzane wielokrotnie – czy te zależności się powtarzają (np. pora dnia a liczba klientów w sklepie dla ustalenia zapotrzebowania na pracowników):






  1. wykres przyczyn i skutków – wykres „rybnej ości”, ustala się przyczyny problemu, wykres sporządza się w 4 etapach:

    • sformułowanie problemu decyzyjnego. Analizuje się problem zaczynając od skutku. Skutek to np. informacja o niezadowoleniu klientów ze świadczonych sług (na podstawie zgromadzonych danych);

    • zdefiniowanie głównych kategorii możliwych przyczyn problemu;






  1. ustalenie możliwych przyczyn problemu w obrębie głównych kategorii:

  • maszyny i urządzenia – stare, awarie, brak konserwacji;

  • ludzie – niskie kwalifikacje;

  • surowce – nieterminowe dostawy;

  • procedury – wadliwy obieg informacji;

  • pieniądze – trudność w uzyskaniu kredytu.

Należy tu unikać sformułowań niejasnych, szukać tych informacji, które są sprawdzone lub wielce prawdopodobne. Trzeba wyróżnić przyczyny główne i te mniej ważne.




  1. analiza Parelo – wykorzystanie matematyki – tylko niewielki odsetek przyczyn powoduje skutki (20% przyczyn wywołuje aż 80% skutków). To reguła 80/20. Są przyczyny bardziej i mniej istotne – ważna jest hierarchia przyczyn, szuka się więc tylko podstawowych przyczyn. Proponuje się podział przyczyn na 3 grupy:

  1. przyczyny najważniejsze,

  2. przyczyny dość ważne,

  3. przyczyny o marginalnym znaczeniu.

analiza ABC” – określa się obszar, na którym decydent ma kontrolować wysiłki dla skutecznego rozwiązania problemu




  1. analiza ekspansywna – oparta też na zasadzie wyszukiwania przyczyn głównych, potem bardziej szczegółowych. Ustala przyczyny problemu decyzyjnego. Formułuje się problem najpierw. Do wykresu wpisuje się problem i się go opisuje. Zadaje się pytania o jego główne przyczyny.


Potem zastanawiamy się nad każdą przyczyną – dlaczego ta bezpośrednia przyczyna tu jest, czy ona ma inne swoje przyczyny. Np. przyczyna 3 ma dwie swoje przyczyny itp. To też „analiza dlaczego – dlaczego?” (why – why analisys)

2. Określenie możliwych rozwiązań
A. Charakterystyka procesu twórczego
Co najmniej 2 warianty, ale trzeba rozważyć wszystkie możliwe warianty.

W praktyce mamy zjawisko „ograniczonej racjonalności” – osiąga się wynik zadowalający, ale nie najlepszy i na tym się kończy, a powinno się szukać dalej.

Zjawisko to badano (Simon i inni). Należy szukać wszystkich możliwych wariantów, żeby wybrać i znaleźć ten najlepszy. Ważna jest tu zdolność wytwarzania nowych pomysłów, czyli realizacja procesu twórczego.
PROCES TWÓRCZY: myślenie twórcze pobudzane jest metodami heurystycznymi. To ogół działań, podejmowanych przez człowieka, który twórczo rozwiązuje praktyczne zadania.
Są pewne typowe etapy występujące w procesie twórczym.
W 1910 r Dewey przedstawił 5 faz myślenia twórczego:


    1. odczucie trudności – jakiś problem wymagający rozwiązania;

    2. jej wykrycie i określenie;

    3. nasuwanie się możliwego rozwiązania;

    4. wyprowadzenie przez rozumowanie wniosków z przypuszczalnego rozwiązania;

    5. dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzące do przyjęcia lub odrzucenia przypuszczenia.

Walasz – etapy procesu twórczego:



  1. preparacja – przygotowanie, zbiera się informacje i analizuje problem;

  2. inkubacja – brak świadomych działań człowieka, które zmierzają do twórczego rozwiązania problemu, tego etapu wcześniej nie dostrzegano. Dalej nie jest to w pełni wyjaśnione, ale obecnie to stały element procesu twórczego. To przerwa w świadomej pracy umysłu, ma ona duży wpływ na proces twórczy. Służy nabraniu dystansu do pewnych spraw. Kontynuuje się tu nieświadome prace umysłu;

  3. olśnienie – (też 3 u Dewey) – pojawia się pomysł który może być rozwiązaniem. Towarzyszą temu pewne stany psychiczne – zadowolenie, sukces, radość. To też działanie intuicyjne;

  4. weryfikacja – rozważa się wartość nowej idei.

Współczesna koncepcja (Kaufmann, Fustier, Drevet) fazowego przebiegu procesu twórczego:



  1. faza logiczna – sformułowanie problemu, zebranie danych i poszukiwanie rozwiązań

  2. faza intuicyjne – nabranie dystansu, dojrzewanie i klarowanie, olśnienie

  3. faza krytyczna – ocena wartości pomysłu, sprawdzenie odkrycia, weryfikacja, ostateczne wykończenie


DECYDENT:

    • ma do czynienia z nowym problemem decyzyjnym

    • ma do czynienia z powtarzającym się problemem – może tu stosować schematy, ale powinien szukać nowych rozwiązań


B. Burza mózgów
Metoda heurystyczna, wytwarzania pomysłów. To metoda klasyczna. W 1938 roku zapoczątkował ją Osborn (miał firmę reklamową). Zaproponował tę metodę jako zorganizowany sposób uzyskiwania pomysłów – proponuje się pomysły w 1 fazie bez ich oceniania, jeżeli bowiem ocena jest zbyt wczesna może szkodzić pomysłowi. Burza miała to przełamać. Oddzielało się proces wymyślania nowych rozwiązań od ich oceny (ta była później). Organizowano twórcze obiady, gdzie powstawały pomysły.
Dwa główne założenia metody:

1 – odroczone wartościowanie

2 – ilość przechodzi w jakość
Sam proces myślenia opiera się na rozumie sędziowskim (analiza i ocena) i twórczym (nowe pomysły). Wg Osborna rozum sędziowski ogranicza rozum twórczy i trzeba te ograniczenia usunąć poprzez ich rozdzielenie w czasie.
Najpierw należy zapisywać wszystkie pomysły, bez względu na ich wartość i jakość. Traktuje się je równorzędnie.
Z tych 2 założeń wynikają 4 reguły:

  1. krytyka jest wykluczona

  2. swobodne myślenie jest pożądane

  3. ilość jest potrzebna

  4. kojarzenie i ulepszanie są oczekiwane


1. – krytyka jest później – w czasie burzy nie może jej być, przewodniczący-lider powinien temu zapobiec

2. – uczestnicy muszą wiedzieć, że mogą przedstawić wszystko, ma to usunąć ograniczenia w myśleniu, uwalniać od odpowiedzialności związanej z oceną, każdy pomysł jest dobry

3. – więcej pomysłów to szansa na pomysł oryginalny, niezwykły. Wyznacza się czas, ale powinien on być dostatecznie długi

4. – to zachęca do ulepszania pomysłów już zgłoszonych lub do ich łączenia, to usuwa zakłopotanie, że jakiś pomysł jest podobny do innego. Jeśli tak jest, to ta osoba ma pierwszeństwo do przedstawienia tego pomysłu
Skład grupy – 12 osób (wg Osborna), ale ważniejsza od liczebności jest parzysta ilość osób. Nieparzysta liczba – dopiero przy ocenie i samej decyzji. Ma tu być:

  • osoba pełniące funkcję lidera

  • pomocnik lidera

  • sekretarz (-e) – nie biorą aktywnego udziału w pracy grupy – notują pomysły

  • stali, lub niestali członkowie – wprowadzają coś nowego, szkolą się

  • kobiety i mężczyźni

  • przynajmniej część z nim ma mieć wiedzę i doświadczenie na dany temat, ale mają być też osoby niedoświadczone

  • osoby, które są po raz pierwszy powinny być zapoznane z podstawami twórczego myślenia oraz zasadami burzy (w czasie sesji orientacyjnej)

  • kilka osób szczególnie aktywnych, one muszą być kontrolowane przez lidera


Zadania lidera:

    • wybrany w związku z cechą osobowości, wiedzą i doświadczeniem, to zawsze ktoś inny (może być ta sama osoba, ale za każdym razem się wybiera)

    • musi znać zasady, reguły burzy

    • formułuje problem tak, aby przeprowadzić sesję

    • dobiera uczestników, przeprowadza „rozgrzewkę”

    • przeprowadza sesję tak, aby wszyscy mogli się zaprezentować

Drugą osobą funkcyjną jest pomocnik lidera. Musi mieć podobne kwalifikacje co lider. W razie potrzeby może przejąć funkcje lidera (również na jego prośbę w trakcie sesji).



Sekretarz – nie bierze aktywnego udziału burzy mózgów, notuje pomysły uczestników, powinien dokonywać zapisu w sposób umożliwiający uchwycenie sensu (też musi mieć wiedzę, nie może być przypadkowy), musi zapisać w sposób akcentujący istotne cechy problemu. Możliwe jest korzystanie z urządzeń nagrywających, ale w obecności sekretarza (chodzi o ułatwienie pracy). Gdy spodziewana jest większa ilość pomysłów w burze mózgów, może uczestniczyć więcej niż jeden sekretarz.

Wskazane jest numerowanie pomysłów w trakcie notowania, ponieważ lider może poinformować na sesji grupę o jej wydajności. Może stanowić podstawę do działań lidera. W trakcie notowania pomija się nazwiska autorów – jest to zachęta do swobodnego zgłaszania pomysłów. Nie chodzi tu także o indywidualne zasługi, ale o pewne efekty.


Czy każdy problem nadaje się do rozpatrywania na sesji burzy mózgów? – najlepiej takie problemy, które można ująć w sposób szczegółowy, w problemie złożonym najlepiej wydzielić części, fragmenty. Części składowe mogą być rozpatrywane na kolejnych sesjach.
Przebieg burzy mózgów wg Osborna:

Przed sesją lider przygotowuje krótkie memorandum, w którym określa:



  • termin i miejsce sesji,

  • zwięzły opis problemu,

  • tło problemu (szerszy kontekst),

  • może podać przykłady typów pomysłów, których się oczekuje.

Następuje to co najmniej na dwa dni przed terminem sesji (aby mieli czas na inkubację).
Przebieg sesji:

  1. po zebraniu się uczestników lider aranżuje tzw. sesję rozgrzewkową (pierwsza faza sesji) nie jest to faza orientacyjna!!

  2. lider przedstawia problem rzeczywisty, w fazie początkowej lider musi przypomnieć reguły burzy mózgów

  3. apel o zgłaszanie pomysłów

  4. zasadnicza część treści burzy mózgów – uczestnicy zgłaszają się w sposób wcześniej przyjęty (np. przez podniesienie ręki). Po zgłoszeniu się lider prosi o przedstawienie pomysłu. Jeżeli kilka osób zgłosi się w jednym czasie lider wyznaczy, kto pierwszy wypowiada się. Jeżeli zgłosi się więcej niż jedna osoba, to każdy (na razie) może zgłosić tylko po jednym pomyśle. Jeżeli chcą przedstawić kolejny pomysł, muszą zgłosić się ponownie. Nie można przynosić ze sobą zapisanych pomysłów. Lider powinien poprosić o oddanie kartek z notatkami. Dopuszcza się możliwość notowania pomysłów powstających w czasie sesji. Jeżeli zgłaszający chce ulepszyć zgłoszony wcześniej pomysł, powinien to zgłosić liderowi w umówiony wcześniej sposób (np. prawą ręką pomysł nowy, lewą ręką ulepszenie pomysłu wcześniejszego). Ulepszenie pomysłu ma pierwszeństwo przed nowymi pomysłami. Prawo i zachęta do zgłaszania pomysłów poprawiających pomysły wcześniejsze.

Lider określa moment, w którym sesja ma się zakończyć. Jeżeli ilość pomysłów maleje, to jest to znak, albo do zwiększenia wysiłku, albo do zamknięcia sesji.


Optymalny czas trwania burzy mózgów – ok. 30 minut (może wystarczyć nawet 15 minut – przy dobrej grupie i sprawnym działaniu, może też trwać 45 minut).
Na zakończenie lider prosi uczestników by pamiętali o problemie w ciągu następnego dnia. Lider musi sprawdzić czy wszystkie pomysły są jasne, zwięzłe i przynosi je grupie oceniającej.
Liczba osób w grupie oceniającej powinna być nieparzysta (wg Osborna liczba optymalna to 5 osób). Wg Osborna grupa oceniająca może składać się zarówno z osób, które brały udział w sesji burzy mózgów, może składać się z zupełnie innych osób, a może być też skład mieszany. Powinny być to osoby, które w przyszłości będą ponosiły odpowiedzialność za realizację problemu w praktyce.
Grupa przyjmuje kryteria oceny takie jak:

  1. prostota wykonania

  2. koszt rozwiązania (nakłady niezbędne na realizację)

  3. wykonalność (prawdopodobieństw realizacji)

Grupa oceniająca informuje uczestników sesji burzy mózgów o wynikach swojej pracy (chodzi o utrzymanie poczucia uczestnictwa)
Dwie przyczyny braku skuteczności tej metody wg Osborna:

  • niestosowanie się do jej reguł (przez lidera i pozostałych uczestników)

  • nadmierne oczekiwania z nią zawiązane

Oczekiwanie ostatecznych odpowiedz lub elementów przyszłych planów. Może to być jedyni początek dla dłuższego działania, jeden ze sposobów ukształtowania rozwiązań.

Przestrzegał przed rezygnowanie z konwencjonalnych obrad, burza mózgów ma być dla nich uzupełnieniem.
Znalezienie indywidualnej twórczości (twórczej działalności) – niezastąpiony czynnik rozwiązywania powstałych problemów.
Burza mózgów to sposób wytwarzania w krótkim czasie użytecznych pomysłów – traktował ją też jako sposób postępowania uzupełniającego tę twórczość.
Twórczość indywidualna musi być również obiektywna. Rozpoczynanie od twórczości indywidualnej, potem sesja lub cały ciąg sesji i powrót do twórczości indywidualnej.
Burza mózgów jest elementem i jednym z etapów procesu decyzyjnego. Decydent ma do dyspozycji kilka wariantów.
Burze mózgów można wykorzystać na kursach nauczania twórczego myślenia, jako trening dla ludzkiej wyobraźni.
C. Metoda synektyczna
METODA SYNEKTYCZNA (jest metodą klasyczną) opracowana przez Gordona:

„synektyka” pochodzi z greckiego i oznacza łącznie różnych i pozornie niepowiązanych elementów. Metoda synektyczna ma służyć wykorzystaniu mechanizmów psychologicznych występujących w ludzkiej aktywności twórczej.


Podstawą tej metody jest przekonanie, że problem, który jest dla nas dziwny, nieznany, niezrozumiały możemy zrozumieć dzięki myśleniu o nim za pomocą analogii i metafor.

Problemy dobrze znane mogą wymagać dystansu i temu może służyć zastosowanie właściwej analogii i metafory. W synektyce problem pojawiający się w początkowej postaci należy przeformułować, aby za pośrednictwem analogii i metafor go rozwiązać.


Rola mechanizmów synektyki – mają pobudzać 5 stanów psychologicznych, które są opisywane w teorii:

  1. zaangażowanie i oderwanie – relacje między jednostką a problemem, nad którym pracuje. Proces twórczy wymaga emocjonalnego zaangażowania jednostki. Następnie wymaga nabrania dystansu.

  2. opóźnianie – niezbyt szybkie rozwiązywanie problemów może mieć charakter powierzchowny, niedojrzały. Czy realizuje jednostka, czy grupa osób – powinno być odwlekanie rozwiązań do czasu pojawienia się najlepszego rozwiązania (zjawisko ograniczonej racjonalności Simona)

  3. spekulacja – nowe rozwiązania wymagają możliwości nieskrępowanego wygłaszania swoich pomysłów, zdolność do swobodnego myślenia i nieskrępowanego wypowiadania myśli

  4. autonomia rozwiązań – gdy zbliża się rozwiązanie problemu pojawia się uczucie, że ma on odrębne miejsce, byt, charakter w stosunku innych spraw. Podmiot zajmujący się danym problemem powinien powstrzymywać to uczucie.

  5. reakcja hedonistyczna – przyjemne doznanie, rodzaj intuicyjnego uczucia związanego z przekonaniem, że znaleziono najlepsze rozwiązanie, satysfakcja, że znalazło się najlepsze rozwiązanie.

Mechanizmy operacyjne synektyki – 4 techniki wg Gordona: (pojęcia „technika” i „metoda” mogą być stosowane zamiennie, choć może być wygodne rozróżnienie tych pojęć), wg Zieleniewskiego techniki to uszczegółowione metody.


Formy działania:

  1. analogia osobista

  2. analogia bezpośrednia

  3. analogia symboliczna

  4. analogia fantastyczna


ad.1

analogia osobista – zachęca się podmiot stosujący technikę, aby wyobraził sobie, że jest obiektem, nad którym pracuje, jest centrum problemu decyzyjnego. Utożsamienie się może dotyczyć innych osób lub innych istot żywych, może też dotyczyć przedmiotów martwych. Generalnie to podejście zakładające próbę utożsamienia się, o wiele łatwiej utożsamić się z osobami, istotami żywymi niż z elementami nieożywionymi, (np. utożsamienie z podwładnym)
ad.2



1   2   3


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna