Techniki decyzyjne – wykłady – dr Marek Sołtysik A. Podstawowe informacje egzamin pisemny, testowy – wtorek, 29 stycznia 2008 roku, J. Supernat: „Techniki decyzyjne”



Pobieranie 170.32 Kb.
Strona3/3
Data29.04.2016
Rozmiar170.32 Kb.
1   2   3

analogia bezpośrednia – wykorzystanie wiedzy lub technologii z innej dziedziny w innej dziedzinie (szczególnie korzysta się z biologii). Obserwacja natury może prowadzić i prowadzi do tworzenia się nowych pomysłów, np. obserwacja świdraka okrętowego doprowadziła do zastosowania w budownictwie rozwiązań takich jak czynności świdraka (budowa tunelu pod Tamizą).

Analogia ta opiera się na próbach wykorzystania dorobku jednej dyscypliny w innej.

[bionika – zajmuje się poszukiwaniem przykładów zachować natury, które można wykorzystać w praktyce]
ad.3

analiza symboliczna – opisuje za pomocą obiektywnych zjawisk (w odróżnieniu od analizy osobistej, która opisuje za pomocą osobistych wyobrażeń) określone zdarzenia czy sytuacje mniemające bezpośredniego związku z rozpatrywanym problemem, np. architekt wpatrując się w chmury dochodzi do wniosku, że przypominają one budynki, to nasuwa mu pomysł, że budynek nie musi składać się z linii prostych, ale np. z zakrzywionych (Gandi, Krzywy Dom w Sopocie)
ad.4

analogia fantastyczna – jednostka przedstawia problem w kategoriach idealnego wg niej rozwiązania. Może dawać upust fantazjom, ale jednocześnie ma świadomość ograniczenia. Nie szuka się inspiracji w przedmiotach (jak w analogi symbolicznej), ale tworzy się wizję fantastyczną. Próbuje zbliżyć się do ideału. Wg Gordona jest to „świadome samooszukiwanie się”.

Może być tak, że postęp techniczny umożliwi w przyszłości realizację tego planu, projektu.


Metodą synektyczną można posłużyć się zarówno w działaniu indywidualnym jak i grupowym.
Skład zespołu synektycznego:

  1. lider – spełnia rolę koordynatora

  2. uczestnicy

  3. klient (ekspert)

W skład wchodzi od 5 do 7 osób, a role można podzielić.



  • Lider jest „sługą zespołu synektycznego”

  • Zespół jest „sługą problemu”

  • Klient (ekspert) to reprezentant problemu.

Lider ma przestrzegać zasad i obowiązków:



  • powinien tworzyć atmosferę zainteresowanie każdym zgłoszonym pomysłem

  • ocena jest wyłączona – nie powinien dopuszczać do krytyki zgłaszanej metafory i analogii ukierunkowując myślenie na szukanie zalet (pozytywnych stron pomysłu). Żaden członek zespołu nie powinien znaleźć się w defensywie (nie może być krytykowany)

  • wysoki poziom zainteresowanie problemu – powinien stosować techniki pobudzające do działalności (np. humor)

  • dążenie do wykorzystania potencjału każdego członka zespołu, jego indywidualnych możliwości

  • powinien uwzględniać oczekiwanie klienta (eksperta), uwzględniać te pomysły, które wychodzą naprzeciw jego oczekiwaniom

Uczestnicy – oczekuje się:



  • poświęcenia uwagi problemowi, podsuwania rozwiązań, nowych pomysłów

  • powstrzymywania się od ocen czy zgłaszane koncepcje są użyteczne, przydatne

Klient (ekspert):



  • odpowiada za rozwiązanie problemu, ma najwięcej wiedzy faktograficznej, ma rozwiązać ten problem, ale nie musi mieć najlepszych pomysłów

  • zwraca się do zespołu (klient) i jednocześnie jest ekspertem, gdyż posiada największą wiedzę i odpowiada za wykonanie decyzji

  • powinien okazywać zespołowi stałe zainteresowanie i wolę wysłuchania pomysłów rodzących się w czasie sesji (np. mówi: „liczę na grypę”) i jeśli grupa wypracuje dobry pomysł to on go wykorzysta



D. Myślenie boczne
W porównaniu z burzą mózgów i synektyką jest metodą nową (poprzednie dwie określane są jako metody klasyczne). Opracowana została przez de Bono, który przeciwstawia tę metodę klasycznemu sposobowi myślenia, opartemu o logikę (myślenie pionowe) i przeciwstawia mu myślenie boczne, czyli odchodzenie od nurtu tradycyjnego.
Porównanie myślenia bocznego z myśleniem pionowym (cechy charakterystyczne):

  1. myślenie boczne zmienia” – zatem celem myślenia opartego o tę metodę jest ciągła zmiana, stosowanie tej metody oznacza, że zadowalamy się przyjętym rozwiązanie, tylko poszukujemy lepszego. Nie udowadnia, lecz stale poszukuje nowej idei. Myślenie pionowe – porównywanie z tym co jest uznane + ocenianie, formułowanie sądów w typie „co jest właściwe”

  2. myślenie boczne działa poza systemem tak-nie” – ‘tak-nie’ jest właściwe dla myślenia pionowego. Każdy krok jest uzasadniony i wynika z poprzedniego kroku. Myślenie pionowe pozwala wykluczać idee oceniane jako negatywne. Myślenie boczne nie poszukuje tego co jest właściwe, ale tego czego jeszcze nie było. W myśleniu bocznym można, a nawet należy dokonywać świadomych przeskoków – może to przynieść nowe podejście. Myślenie pionowe podąża w najbardziej oczywistych kierunkach, kieruje się schematami wypracowanymi w przeszłości (korzysta z ustalonych wzorców). Celem nie jest poszukiwanie, odnajdywanie nowych idei. Myślenie boczne podąża w najmniej znanych i najmniej spodziewanych kierunkach. Samą istotą myślenia bocznego jest zastosowanie „słowa operacyjnego”: czyli sylaba PO (wg Deboro). Nie daje gwarancji zmiany myślenia, ale umożliwia uczynienie kroku w tym kierunku.

Te metody są zachętą do posługiwania się własną wyobraźnią. PO oznacza sugestię, jest swoistym zaproszeniem do innego wykorzystywania posiadanych informacji. Ma zachęcać do postępowania: nie patrz na logikę, posuwaj się naprzód nieutartymi ścieżkami, a zobaczysz co z tego będzie.


Inna możliwość zastosowania słowa PO – między akceptacją a odrzuceniem czyli zachowanie pomysłu na jakiś czas (odłożenie oceny).
Użycie PO umożliwia zestawienie idei w taki sposób, jaki na innym gruncie nie byłby możliwy. PO stanowi jedynie uzasadnienie tego zestawienia, to w konsekwencji może przynieść pomysły. Jeśli mamy słowo, to można je połączyć (pomiędzy ideę a problem wstawiamy PO): idea – PO – problem.
Np. problem – ulepszenie krzesła

Czyli: ulepszenie krzesła – PO – żarówka

ulepszenie krzesła – PO – stół

ulepszenie krzesła – PO – niebo


Czyli: może z tego wyjść np. krzesło w kształcie żarówki, krzesło ze szkła, z wbudowanym oświetleniem.
Myślenie boczne jest przejawem, przykładem jeszcze jednej metody heurystycznej – przynosić ma nowe idee, ale nie powinno dominować w naszym myśleniu, bo ciągle zmienia kierunek.

Na zmianę z myśleniem pionowym w odpowiednich proporcjach: myślenie boczne nie powinno przekraczać 5% (a 95% myślenie pionowe)

3. Ocena i wybór kierunku działania
Ocena i wybór kierunku działania – 1 kierunku, 1 wariantu – to podjęcie decyzji.
a) kryteria oceny – pojedyncze lub łączne:
Dobór kryteriów zależy od przyczyn:


  • Obiektywnych – charakter i struktura procesu decyzyjnego

  • Subiektywnych – cechy osobowości decydenta

Są pewne kryteria uniwersalne – dobre dla wszystkich: (mogą być uzupełnione innymi)



  • Ocena wykonalności – jakie jest prawdopodobieństwo realizacji danego wariantu

  • Celowość – w jakim stopniu wariant zrealizuje nasz cel

  • Ryzyko

Wykonalność – który wariant wypada najlepiej, zależy to od dostępnych zasobów:



  • Ludzkich

  • Rzeczowych

  • Finansowych

Zasoby muszą być dostępne. Uwzględnia się też element rezerwy – zasoby powinny być nieco większe, niż jest to potrzebna do realizacji zadania.



  • Zależy też od innych decyzji podjętych przez decydenta wcześniej – czy nie utrudnią tej decyzji i odwrotnie

  • Wpływ otoczenia – naturalne ograniczenia (prawa społeczne, ekonomiczne, przyrody) oraz decyzje na zewnątrz układu (działania innych decydentów)

Celowość – czy dany kierunek działania pozwoli osiągnąć cele stawiane przez decydenta. Uwzględnia się koszty, zyski, podstawowe cele organizacji jako całości.


Ryzyko – miernik ryzyka (możliwość niepowodzenia):

  • Ryzyko najgorszego wyniku – ustala się najgorszy wynik każdego wariantu i patrzy się czy taki wynik jest do przyjęcia – jeśli nie, to wariant trzeba odrzucić

  • Wykres ryzyka i spodziewanych korzyści – ważne są relacje. Ile można stracić, a ile jednocześnie zyskać

  • Możliwość zachowania elastyczności przez organ w przyszłości – ustala się na ile poszczególne warianty mogą wpłynąć na sytuację w przyszłości

  • Analiza przyczyn ryzyka w portfelu decyzji – każda decyzja powinna być oceniana w porównaniu z innymi. Nowa decyzja nie powinna pogłębiać ryzyka. Jeśli wcześniejsze decyzje były mało ryzykowne, to nowa decyzja może być bardziej ryzykowna i odwrotnie


b) punkty odniesienia:
Oceniając warianty trzeba uwzględnić szerszy kontekst – czasem coś wtedy nie pasuje. Te punkty odniesienia to standardy:

  • Standard historyczny – dotyczy wcześniejszych osiągnięć organizacji, te rozwiązania można porównać, jeśli ich warunki były podobne

  • Standardy zewnętrzne – dotyczą osiągnięć innych osób lub organizacji. Tu może być trudny dostęp do danych. Tu zaleca się korzystanie ze standardów powszechnie dostępnych (ISO)

  • Standardy absolutne – porównuje się warianty z idealnym rozwiązaniem (może być nieosiągalne) – ocenia się tu skalę niedoskonałości naszych działań

  • Standardy bezczynności – powstrzymuje się od działania. Zakłada się, że w przyszłości może wystąpić wariant, który zrekompensuje straty powstałe w wyniku powstrzymania się od działania


c) modele wyboru:


    1. model liniowy (kompensacyjny

    2. model koniunkcyjny

    3. model rozłączny

    4. model leksykograficzny


Ad. 1

to ilościowy model kompensacyjny, każdy element decyzji ma tu swój wymiar liczbowy. Wartość wariantu mierzy się sumując ilości, które są przypisane poszczególnym elementom decyzji.


Można go zastosować gdy brak jakiegoś elementu może być zrekompensowany wysoką wielkością innego elementu, np. mniej atrakcyjne opakowanie, ale wysoka jakość samego produktu.
Ad. 2

Model niekompensacyjny – nie wszystkie, albo żaden element nie może być kompensowany przez inne. Każdy musi mieć jakiś minimalny standard (np. leki)


Ad. 3

Wybór opiera się na występowaniu jednego określonego atrybutu, który jest dla decydenta najważniejszy. Ta cecha problemu decyzyjnego determinuje działanie, inne cechy nie mają znaczenia. Np. pokonanie konkurenta bez względu na koszty.


Ad. 4

Stosuje się go, gdy kilka wariantów decyzji spełnia warunki z w/w. stosuje się wówczas zestawienie wariantów decyzji w kolejności kolejnych atrybutów.

4. Realizacja wyboranego rozwiązania
Decydent powinien być obecny i aktywny w procesie realizacji decyzji.
Powinien przekazać podwładnym treść decyzji, stworzyć system motywacyjny dla wykonawców, oraz usuwać przeszkody powstałe na drodze realizacji.
Decydent przygotowuje plan realizacji decyzji, musi przewidzieć w nim zagrożenia i to jak je pokonać, gdy już wystąpią.
Techniki kontroli i planowania realizacji wybranej decyzji; (technika stosowana w sprawach skomplikowanych):


  • Technika PERT:

Powstała w 1958 roku na potrzeby wojska, dla realizacji programu produkcji pocisków ‘polaris’ przez marynarkę wojenną USA.


PERT miał zapewnić przygotowanie wszystkich składników potrzebnych do przygotowania pocisków, aby nie było zbędnych przestojów.
Pełna nazwa:

Program Evaluation and Review Technique (PERT)




  • Technika Analizy Oceny Programu:

To siatka czynności i zdarzeń – nanosi się je na wykres. Dostarcza on kierownictwu informacji o możliwości wykonania zadania w przewidywanym terminie.


Wskazuje też elementy krytyczne – punkty w czasie i przestrzeni, które wymagają szczególnego zaplanowania.
Przedstawia się czynności, oraz zdarzenia, np. produkcję, transport, kontrolę
Na wykresie punkty oznaczają zakończenie jednej czynności, a rozpoczęcie drugiej. Czynność wymaga czasu i zasobów, aby zrealizować określone zadanie.
Czynności i zdarzenia są powiązane w sekwencję określającą powiązania zasobów.
Czynności pozowane – linie przerywane (łączą one zdarzenia, między którymi występują zależności czasowe, jedno zadanie uzależnione jest od drugiego)



ETAPY metody PERT:


  1. wyodrębnienie czynności i zadań przewidywanych w realizacji wybranego celu stosownie do potrzeb

  2. ustalenie zależności między zadaniem i czynnościami

  3. ustalenie czasu trwania poszczególnych czynności

  4. ustalenie terminów zdarzeń oraz terminów czynności

Terminy zdarzeń:



  1. najwcześniejszy możliwy termin

  2. najpóźniejszy dopuszczalny

Terminy czynności:



  1. najwcześniejsze możliwe terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności

  2. najpóźniejsze dopuszczalne terminy rozpoczęcia i zakończenia czynności




  1. wyznaczenie ścieżki krytycznej – obliczenie zapasów czasu, czyli różnic pomiędzy najpóźniejszymi terminami, a najwcześniejszymi


Ścieżki niekrytyczne – gdy zapasy czasu są duże.
PERT zmusza do przemyślenia całego przedsięwzięcia. Wskazuje miejsca gdzie zapas czasu najmniejszy – tymi trzeba zająć się w szczególny sposób, aby uniknąć błędów.
Ustala, które punkty realizacji są szczególnie wrażliwe. Tam koncentruje się nakłady, wysiłek, przenosi się zasoby ze ścieżki niekrytycznej („wąskie gardło”).
IV. TWORZENIE I STOSOWANIE PRAWA JAKO PROCESY DECYZYJNE
Decyzyjny model stosowania prawa – prof. Wróblewski

- rozstrzyganie w sprawach indywidualnych na podstawie abstrakcyjnych norm.


Wróblewski wyróżnia etapy stosowania prawa:

  1. ustalenie jaka norma obowiązuje dla potrzeb podjęcia decyzji

  2. uznanie określonych faktów za udowodnione i opisanie ich w języku stosowanej normy

  3. podporządkowanie faktu uznanego za udowodniony konkretnej normie

  4. wiążące ustalenie konsekwencji prawnych danego faktu na podstawie danej normy

Możliwość przeniesienia założeń teorii decyzji do stosowania prawa, bo mamy do czynienia z luzami decyzyjnymi. Luzy:



  1. walidacyjny – dotyczy ustalenia obowiązywania stosowanej normy prawnej, różne normy mogą być uznane za punkt wyjścia w danej sytuacji

  2. interpretacyjny – związany z ustaleniem znaczenia normy (wykładnia)

  3. dowodowy – związany z ustaleniem stanu faktycznego – ocena jest subiektywna, różna ocena przez różne osoby

  4. związany z wyborem konsekwencji wynikających z normy




  1. wybór konsekwencji – norma może w różny sposób wyznaczać konsekwencje jej stosowania.


Decyzja związana – gdy możliwa jest jedna konsekwencja (np. wstrzymanie działalności przy przekroczeniu norm ekologicznych).
Ale może wyznaczać też kilka konsekwencji – np. w prawie karnym „widełki” czasowe przy karze pozbawienia wolności.



Strona z


Pobieranie 170.32 Kb.

1   2   3




©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna