To osoba, która skutecznie przewodzi ludziom w procesie prowadzącym do realizacji ich własnych potrzeb



Pobieranie 98.72 Kb.
Data07.05.2016
Rozmiar98.72 Kb.
x60W literaturze współczesnej coraz trudniej doszukać się ostrych granic między terminami lider (lub przywódca) a menedżer, występuje bowiem dość częste nakładanie funkcji zarządzania i przewodzenia.1

Wśród cech dobrego menedżera umiejętności przywódcze wymieniane są na jednym z pierwszych miejsc – niejednokrotnie na pierwszym. Dobry menedżer to dziś – z definicji – lider. Analogicznie: dobry lider będzie równocześnie menedżerem.2

Jak stać się dobrym liderem? Czy można samemu rozwinąć w sobie umiejętności przewodzenia innym ludziom? Na ostatnie pytanie odpowiedź brzmi tak, co do pytania pierwszego, odpowiedzią będzie moja praca.

Często debatuje się na temat różnic oraz podobieństw pomiędzy pojęciem lidera i menedżera. Jednak dla większości praktycznych osób istotne jest to, co mają do wykonania, a nie nazwa pełnionej funkcji.

W pracy zacznę od najbardziej podstawowego pytania, cóż oznacza bycie liderem? Powodem, dla którego trzeba zacząć od tego pytania, jest fakt, że zrozumienie natury i roli przewodzenia innym jest największym krokiem, jaki można uczynić w trakcie rozwijania własnych umiejętności przywódczych. Jedną z najczęściej spotykanych odpowiedzi na to pytanie jest określenie cech przywódczych, które dana osoba mieć powinna. Cechy te takie jak odwaga lub wytrwałość, czynią człowieka liderem w każdych okolicznościach. Osoby obdarzone tymi cechami to naturalni lub urodzeni przywódcy.
Mówiąc o przywództwie nie można pominąć osobowości i charakteru. Jest kilka cech, które trzeba mieć. Generalnie rzecz biorąc, lider musi mieć, egzemplifikować, czy wręcz uosabiać cechy oczekiwane lub wymagane w jego grupie zawodowej. Chcąc być przywódcą trzeba mieć te cechy, ale ona same nie sprawią, że człowiek będzie postrzegany jako lider. Nie można zostać np. przywódcą wojskowym bez odwagi fizycznej.3

Lider – to osoba, która skutecznie przewodzi ludziom w procesie prowadzącym do realizacji ich własnych potrzeb.

Lider – to człowiek, któremu poprzez wpływanie na innych ludzi udaje się przekonać ich do współdziałania z sobą i innymi ludźmi oraz nakłonić zwolenników lub współpracowników do spełnienia swoich oczekiwań i wypełniania poleceń.

Lider (od ang. leader) - osoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje same chcą go naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu.

R.K. Merton dokonał następującego rozróżnienia wśród liderów:

1. ludzie, którzy wywierają wpływ w chwili obecnej (tacy, których pozycja społeczna jest ustalona);

2. ludzie potencjalnie wpływowi (wschodzące gwiazdy, pnące się pod górę w drabinie społecznej);

3. ludzie, których wpływ stopniowo zanika (po osiągnięciu szczytu posuwają się w dół po drabinie społecznej);

4. ludzie, których wpływ jest "ukryty" (osoby te posiadają obiektywne cechy osoby wywierającej wpływ, ale nie wykorzystują tej właściwości).

Liderem może być osoba, która:

1. posiada osobisty autorytet lub prestiż, jest wpływowa i z tego tytułu spełnia określone funkcje społeczne. Funkcje te nie zawsze mają sformalizowany charakter, czyli nie muszą się wiązać z zajmowaniem eksponowanego stanowiska;

2. zajmuje eksponowane stanowisko w liczących się, publicznych lub prywatnych organizacjach, funkcjonujących w danym społeczeństwie i z tego tytułu cieszy się w nim instytucjonalnym, czyli urzędowym autorytetem lub prestiżem. Pełnione funkcje mają zawsze sformalizowany charakter poza następującymi sytuacjami: - kiedy następuje kumulacja autorytetu osobistego i urzędowego, np. osoba szczególnie zasłużona w działalności w danej dziedzinie zostaje powołana na stanowisko urzędowe związane z wcześniej prowadzoną działalnością; - kiedy osoba do uzyskanej posady "dodaje" wypracowany w trakcie jej sprawowania autorytet i często zachowuje go nawet wtedy, gdy posadę tę przestaje już zajmować.4
Czynniki decydujące o tym, jakimi jesteśmy liderami?
1. Posiadanie wzorów przywództwa w swojej rodzinie i w najbliższym otoczeniu.

Ważne jest dla posiadania wzorców i wcielania ich w życie:

- czy osoba uznana za wzór przywódcy stawia wymagania?

- karą jest brak nagrody

- w jaki sposób mobilizowała do różnych prac?

- jak nagradzała i czy w ogóle nagradzała?

- jakie kary stosowała?

- jak rozstrzygała konflikty?

- w jaki sposób podejmowała decyzje?

- jakie wdrażała normy?

2. Osobowość – cechy prawdziwego przywódcy to przede wszystkim:

a) cechy fizyczne – a wśród nich miła powierzchowność, względnie wysoki wzrost (ważne u mężczyzn), zgrabna sylwetka, zadbany wygląd zewnętrzny

b) cechy psychologiczne – a wśród nich: pewność siebie, odporność na stres, wewnątrzsterowność, stanowczość, decentralizacja interpersonalna.
Sposoby kierowania ludźmi:

a) przywódca – kierownik, nastawiony na zadania (skupia się na precyzyjnym określaniu zadań i sposobu ich wykonania)

b) przywódca nastawiony na ludzi – troszczy się o pracowników, motywuje ich do pracy
Style przewodzenia:

a) dyrektywny (autokratywny)

b) konsultatywny (demokratyczny)

c) towarzyski (wspólnie podejmowanie decyzji, unika konfliktów)

d) niezaangażowany (pasywny) – w niewielkim stopniu nastawiony na zadania i ludzi
Podstawowe umiejętności lidera:

1. Kształtowanie wizji i celów

2. Komunikacja interpersonalna

3. Motywowanie innych do działania



4. Rozwiązywanie konfliktów
Tabela 1. Cechy lidera

ENTUZJAZM

Czy można sobie wyobrazić lidera, któremu brakowałoby entuzjazmu?


INTEGRALNOŚĆ

Ta cecha sprawia, że ludzie ufają liderowi. A zaufanie jest podstawą wszelkich stosunków międzyludzkich, zarówno zawodowych jak i prywatnych. Integralność to nie tylko wewnętrzna spójność osobowa, ale także przywiązanie do pewnych wartości zewnętrznych, jak dobroci i prawdy.

TWARDOŚĆ

Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, z którymi niełatwo na co dzień wytrzymać, ponieważ mają duże wymagania. Są uparci i nieustępliwi. Liderzy powinni cieszyć się szacunkiem, a nie tylko popularnością.

UCZCIWOŚĆ

Dobrzy liderzy podchodzą do ludzi w sposób zróżnicowany, ale wszystkich traktują jednakowo. Nikogo nie faworyzują. Są bezstronni w wymierzaniu kar za złą pracę i rozdawaniu nagród za dobrą.

CIEPŁO

Sztywniacy nie zostają dobrymi przywódcami. Bycie dobrym liderem wymaga zaangażowania serca w takim samym stopniu jak umysłu. Zamiłowanie do pracy i dbałość o ludzi są jednakowo ważne.

POKORA

Rzadka cecha, ale charakteryzująca najlepszych liderów. Jej przeciwieństwem jest arogancja. Kto lubi pracować dla aroganckiego szefa? Oznakami dobrego lidera są chęć słuchania innych i brak dominującego ego.

WIARA W SIEBIE

Jest to jeden z najważniejszych atrybutów. Ludzie doskonale czują, gdy lider ja w sobie ma. Dlatego też rozwijanie wiary we własne możliwości pomaga w rozwoju umiejętności przywódczych. Uważać trzeba jednak by jej nadmiar nie przerodził się w arogancję.

Źródło: J. Adair, Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 12
Z kolei brytyjscy profesorowie zarządzania Robert Goffee i Gareth Jones, stwierdzają, iż dobrzy przywódcy obok umiejętności kształtowania wizji, energii, autorytetu i zdolności do wytyczania strategii powinni odznaczać się czterema cechami:5

  • Nie ukrywają przed otoczeniem niektórych swoich słabości. Dzięki temu wydają się współpracownikom bardziej przystępni i ludzcy. Jeśli liderzy próbują okazywać, że są we wszystkim perfekcyjni, to współpracownicy uznają, że nie muszą oferować im spontanicznej pomocy i szczególnego zaangażowania uważając, że skoro są oni tacy doskonali, to niech radzą sobie sami. Efektywni przywódcy zdają sobie jednak sprawę, że mogą przyznać się nawet do szeregu słabości, ale o marginalnym znaczeniu, nie mogą jednak przyznać się do słabości, które podważałyby pełnioną przez nich funkcję.

  • Opierają się mocno na intuicji przy wyborze momentu i kierunku swoich działań. Oznacza to, że umieją zbierać oraz interpretować informacje dotyczące tzw. miękkich czynników, jak atmosfera pracy i dzięki temu wiedzą, kiedy można stosować pewne działania. Mimo dużego znaczenia intuicji należy jednak ciągle poddawać swe subiektywne przekonania krytycznym testom, które konfrontują je z rzeczywistością. Nawet najwspanialej posługujący się rzeczywistością przywódca powinien dyskutować o swoich odczuciach i zamiarach z kimś z kluczowych współpracowników, do którego ma zaufanie.

  • Przejawiają w stosunku do pracowników tzw. twardą empatię. Wiąże się to z przekonaniem, że przełożeni muszą okazywać troskę o swe zespoły. Skuteczni przywódcy powinni odznaczać się specyficznym podejściem, które można nazwać twardą empatią. Wskazują, bowiem zdolność wczuwania się w sytuację innych, ale mają również na uwadze konkretne wymogi związane z realizacją celów firmy. Oznacza to, że liderzy powinni zapewniać ludziom to, czego potrzebują, a nie to, czego chcą. Twarda empatia oznacza równowagę między respektowaniem charakterów i oczekiwań a konkretnymi wymaganiami firmy.

  • Podkreślają swoją odrębność. Określają swój wizerunek zaznaczając chętnie pewne cechy oryginalne, specyficzne. Przejawiać się to może w sprawach drugorzędnych, jak wygląd fizyczny lub ubiór, ale zwykle chodzi o wyróżnianie się pewnymi cechami intelektu i charakteru, jak: wyobraźnia, umiejętności fachowe, lojalność. Niebezpieczeństwo rodzi się jednak w przypadku zbytniego czy nadmiernego podkreślenia swojej odrębności, co grozi utratą dostatecznie bliskich kontaktów ze swymi pracownikami. Stworzenie nadmiernego dystansu uniemożliwia, bowiem wykrywanie ukrytych problemów i rozwiązywanie ich w porę. Oczekiwania wobec kadry zarządzającej odnoszą się nie tylko do wiedzy, umiejętności, posiadanej władzy, lecz przede wszystkim do odpowiednich przekonań i zachowań. Lider powinien mieć szeroką orientację, by dobrze dostrzegać konsekwencje swego działania.



Wymagania wobec przywódcy idą więc daleko: powinien on przekazywać innym wartości, być wizjonerem, przedsiębiorcą, inicjatorem, mieć dobrą orientację w najróżniejszych sprawach, odznaczać się talentami dyplomatycznymi, być dobrym komunikatorem, dysponować umiejętnością tworzenia sieci kontaktów, występować w roli uczącego się i nauczyciela, wczuwać się w odmienną mentalność, być otwartym na spontaniczne zmiany w organizacji.6

Osobowość stanowi niezwykle istotny czynnik w rozwoju umiejętności przywódczych, jest równocześnie jedną z trzech głównych dróg prowadzących na szczyt góry.

Dobry lider powinien kontrolować swój postęp w miarę, jak proporcje mocnych i słabych punktów zaczną się zmieniać na coraz lepsze. Lider powinien być otwarty na skutki swego działania, niezależnie od tego jak będą one bolesne.

Główny nacisk kładzie się na założenie, że przywództwo zależne jest od sytuacji. W pewnych okolicznościach niektóre osoby mogą stać się liderami, w innych już nie. Winston Churchill, na przykład, był wspaniałym przywódcą w czasie wojny, nie był jednak równie świetny w czasie pokoju. Miał określony zasób wiedzy o prowadzeniu wojny – większy niż jego koledzy, a „w kraju ślepców jednooki jest królem”. Niektóre z przymiotów osobowych silnie związane są z sytuacją, inne zaś jak entuzjazm, moralne męstwo i wytrzymałość – cechują liderów w różnych sytuacjach. Główną zaletą tego sytuacyjnego podejścia jest podkreślenie wiedzy w życiu zawodowym, a wiedza łączy się bezpośrednio z autorytetem. Wyróżnia się 4 postaci autorytetu:



  • autorytet pozycji i stanowiska – „Zrób to, bo ja jestem szefem!”

  • autorytet wiedzy – autorytet przechodzi na tych, którzy wiedzą

  • autorytet osobowości – w swej ekstremalnej formie to charyzma

  • autorytet moralny – autorytet wymagający poświęceń od innych.

Samo posiadanie odpowiedniej wiedzy fachowej i zawodowej nie uczyni z nikogo lidera – jest to warunek konieczny, ale niewystarczający.

Wszystkie główne elementy składające się na autorytet – pozycja, wiedza i osobowość - są ważne. Aby nakłonić wolnych i równych liderowi ludzi do współpracy i osiągnąć doskonałe wyniki, trzeba w takim stopniu polegać na drugiej i trzeciej postaci autorytetu, jak na pierwszej. To jak lina z trzech splotów. Nie można powierzyć całego ciężaru tylko jednemu splotowi7.
Aby wypełnić wspólne zadanie i utrzymać zespół, należy spełniać określone funkcje. Funkcja to jest to, co się robi, a przeciwstawia się ją jakości, która z kolei stanowi jeden z aspektów tego, czym lider jest. Poprzez praktykę, doświadczenie i refleksję można nauczyć się wykonywać te funkcje z dużą zręcznością: one staną się zdolnościami przywódczymi lidera. Nie oznacza to, że będzie wykorzystywał je wszystkie przez cały czas. Będą jednak zawsze pod ręką, gotowe do użytku w razie potrzeby.
Rola lidera
W szerokim społecznym znaczeniu można rolę z grubsza zdefiniować jako oczekiwania innych ludzi w stosunku do lidera. Oczywiste jest, że gdy różni ludzie mają różne oczekiwania dochodzi do konfliktu ról.8

Nie można się spodziewać od ludzi, że w życiu zawodowym będą postępować w sposób wykraczający poza ich role społeczne. Jeśli, na przykład, policjant zatrzyma jadący samochód tylko po to, by opowiedzieć kierowcy dowcip, większość z kierowców nie będzie zadowolona. Nie oczekujemy, bowiem od policjanta takiego zachowania.

Ludzie oczekują od swych przywódców pomocy w wykonaniu wspólnego zadania, wypracowania zasad współdziałania w zespole oraz reakcji na poszczególnych członków grupy i zaspokojenia ich potrzeb.

Najważniejszymi funkcjami w sferach: wykonywania zadania, budowania i utrzymywania grupy oraz rozwoju jednostki są:9



  • określenie zadania

  • planowanie

  • instrukcje

  • kontrola

  • ocena

  • motywacja

  • organizacja

  • dawanie przykładu.

Praktyczne sposoby wykonywania tych funkcji:

  • na początku – kompetentnie

  • po pewnej praktyce – umiejętnie

  • poprzez własny rozwój - znakomicie

Liderzy tworzą strategię organizacji, później wraz z zespołem tworzą cele i wyznaczają zadania, dokonują oceny. Członkowie zespołu komunikują się między sobą, przekazując informacje formalne i nieformalne, pomagając lub utrudniając wzajemnie pracę, tworząc swoistą kulturę organizacji. Zespół mianowicie tworzy grupa osób, która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego z jej członków. Zespół jest wówczas zespołem, gdy sam siebie uważa za zespół, gdy zmierza w zespołowym kierunku i gdy ma własne zespołowe sposoby działania10. Charakterystyczną cechą współdziałania ludzi jest to, że we właściwej atmosferze potrafią wchodzić między sobą w interakcje, które doprowadzają do rezultatów nieporównanie większych niż indywidualna praca każdego z nich czy też praca zbiorowa w schematycznej, ustrukturalizowanej atmosferze11. Jednak, aby uzyskać efekt synergii należy stworzyć odpowiednie warunki. Zależą one między innymi od pracy liderów oraz poczucia zaufania i wzajemnego poznania członków zespołu. Jak widać funkcja lidera w zespole jest olbrzymia. To on komunikuje chęć stworzenia zespołu, inicjuje początkowe działania integracyjne, mobilizuje do tworzenia i ustalania wspólnej wizji działania oraz dba o wprowadzenie i przestrzeganie wartości, którymi kieruje się zespół. Lider musi poznać różnorodne potrzeby osób, z którymi pracuje i starać się je zaspokajać, tworząc atmosferę sprzyjającą rozwojowi każdej jednostki. Wiąże się to z umiejętnością komunikacji interpersonalnej ze współpracownikami i staraniem, aby zrozumieć każdego z nich. W zespole wszyscy są od siebie zależni, a efekt ostateczny, nieraz miesięcy pracy, jest wynikiem działań wszystkich członków. Nie jest to proste, ponieważ zespół nie jest jednorodny. Składa się zwykle z ludzi z różnych środowisk, o odmiennych aspiracjach, doświadczeniu i zainteresowaniach, innej przeszłości i różnych osobowościach, co, jak wcześniej wspomniano, utrudnia przepływ informacji. Przy doborze członków zespołu należy kierować się między innymi tym, jakim ktoś jest człowiekiem i jaki ma potencjał. Zespół powinien składać się z osób o możliwie podobnych cechach.


Pierwsze sygnały o tym, jak bardzo praca zespołu i wszyscy jego członkowie są ważni, wysyła osoba go tworząca. Charakter i kultura organizacji uzależniona jest od wszystkich jej członków, lider jednak ustanawia podstawy, wyznacza ogólny kierunek. Od niego zależy jakie stanowisko wobec zadań, celu i innych osób, będą mieli poszczególni ludzie.
Zadanie stawiane przez lidera powinno być:

  • jasne,

  • konkretne,

  • określone w czasie,

  • realne,

  • inspirujące,

  • podlegające ocenie.12

Przywództwo w równym stopniu wiąże się z odpowiedzią na pytanie dlaczego, jak i na pytanie co. Przełożony może powiedzieć, co ma ktoś zrobić, a lider powinien wyjaśnić i przekazać dlaczego, co stanowi podstawę owocnej i dobrowolnej współpracy – będącej znamieniem wszelkiego prawdziwego przywództwa.

Przywództwo na wszystkich poziomach powinno wyzwalać i stymulować wyczucie kierunku. Liderzy muszą być w stanie myśleć – a często i mówić – kategoriami związanymi z kierunkiem. Umiejętność ta pozwala na przejście od zadań jednostkowych do bardziej ogólnych, od konkretu do abstraktu.

„Wizja” dosłownie oznacza widzenie tego, ku czemu się zmierza. Połączone z kreatywnym myśleniem może doprowadzić do wytyczenia nowego kierunku dla grupy lub organizacji. Zmiany zawsze pociągają za sobą konieczność wytężonej pracy umysłu zarówno na temat celów, jak i dążeń i zadań w kontekście szybko zmieniających się realiów rynkowych, zmian technologicznych, ekonomicznych i społecznych. Ten sposób myślenia stanowi podstawową cechę liderów strategicznych, którzy – jeśli są rozsądni – włączą w ten proces swych liderów operacyjnych i zespołowych.13


Wydawanie instrukcji stanowi funkcję przekazywania zespołowi zadań i planów. Zazwyczaj wymaga stania lub siedzenia przed zespołem i bezpośredniego przekazania mu instrukcji.14

Jak wszystkie funkcje tak i ta może być wykonywana nieumiejętnie. Istnieje, bowiem zarówno prawidłowy, jaki nieprawidłowy sposób instruowania grupy. W rzeczywistości instruowanie stanowi jedynie część ogólniejszej umiejętności komunikacji międzyludzkiej: skutecznego przemawiania. Lider powinien:



  • Być przygotowany – próbować i ćwiczyć. Zapewnić sobie kilka profesjonalnych pomocy wizualnych.

  • Wyrażać się jasno – dwa razy sprawdzić, czy to co mówi, nie jest dwuznaczne, zagadkowe i mętne.

  • Wyrażać się prosto – wszelkie skomplikowane sprawy przedstawiać w najprostszej formie, ale bez nadmiernych uproszczeń. Powinien unikać posługiwania się językiem technicznym czy żargonem specjalistycznym, którego słuchacze nie będą w stanie zrozumieć.

  • Mówić ze swadą – ubarwiać swoje wystąpienia entuzjazmem, zaufaniem i humorem. Sprawiać, by było żywe, ekscytujące, inspirujące i zabawne.

  • Być naturalnym – nie musi być wielkim mówcą, po prostu być sobą – w najlepszym wydaniu.

Komunikacja jest siostrą przywództwa. Instruowanie wymaga wyłącznie jednej umiejętności, zwanej przemawianiem publicznym. Należy jednak pamiętać, że umiejętność słuchania innych jest równie ważna. Każdy ma jakiś wkład do wspólnego planu i jego realizacji: pomysły, sugestie czy informacje. Lider musi słuchać.


Tabela 2. Krótki kurs przywództwa

1. Sześć najważniejszych słów...

„Z przykrością przyznaję, że popełniłem błąd.”



  1. Pięć najważniejszych słów...

„Jestem z Ciebie bardzo dumny.”

  1. Cztery najważniejsze słowa...

„Jaka jest Twoja opinia?”

  1. Trzy najważniejsze słowa...

„Bardzo Cię proszę”

  1. Dwa najważniejsze słowa...

„Dziękuję Ci.”

  1. Jedno najważniejsze słowo...

„My”

7. I ostatnie najmniej ważne słowo...

„Ja”


Źródło: J. Adair, Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 15
Niektóre z najdoskonalszych przykładów przywództwa mają miejsce wtedy, gdy lider przejmuje kierownictwo nad zdemoralizowana grupą i przewraca wszystko do góry nogami. Wstępna narada instruktażowa może odgrywać w tym procesie szczególnie ważną rolę, ponieważ pierwsze wrażenia są równie istotne w tworzeniu podstaw współpracy, jak w miłości czy przyjaźni. Wrażenie, jakie lider wywrze na ludziach w czasie pierwszego spotkania, pozostanie na zawsze w ich pamięci.
Gospodarowanie zasobami
Zarządzanie automatycznie zakłada zarówno wydajne wykorzystanie zasobów – czasu ludzi, pieniędzy i środków materialnych w ich wszystkich postaciach – oszczędne i ekonomiczne wykorzystanie zasobów jest koniecznością dla wszystkich osób stojących na czele organizacji i społeczności. Dobry lider jest równocześnie menedżerem w tym sensie, że umie oszczędnie gospodarować powierzonymi środkami. Uzyskuje maksymalne korzyści przy minimalnym wykorzystaniu zasobów.

Jest zasadniczo pięć zabiegów, nawyków umysłu, które trzeba urobić w sobie, żeby zostać liderem skutecznym:15



  1. Skuteczni liderzy wiedzą, na czym schodzi im czas. Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą.

  2. Skuteczni liderzy skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają raczej od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania, nie mówiąc już o jej technice i narzędziach.

  3. Skuteczni liderzy budują na zaletach – na siłach swoich, na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji, czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą.

  4. Skuteczni liderzy koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich priorytetowych decyzji. Wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi.

  5. A wreszcie – skuteczni liderzy podejmują skuteczne decyzje. Wiedzą, że to przede wszystkim kwestia systemu – prawidłowych kroków w prawidłowej sekwencji. Wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie, co do faktów. I wiedzą, że podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko – oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Trzeba raczej prawidłowej strategii niż taktyki sprowadzającej się do bujania na huśtawce.

Od liderów oczekuje się, że przede wszystkim, że będą oni efektywni, a więc zdolni do realizacji założonych celów w określonym czasie. Aby je zrealizować, każdy (odpowiedzialny) przywódca wyposażony być musi (albo inaczej nie będzie mógł być określony mianem lidera) w szereg cech, do których m.in. należy zaliczyć: 16

  • umiejętność wywierania wpływu (w pozytywnym tego słowa znaczeniu a nie traktowanego jako oddziaływanie poprzez manipulację)

  • ustalanie priorytetów (klasyfikowanie zjawisk i problemów do odpowiednich kategorii wg klucza: ważne i pilne, ważne i mniej pilne, mniej ważne i pilne, mniej ważne i mniej pilne, nie warte czasu menedżera)

  • integralność (zgodność słów i czynów oraz konsekwencja w myśleniu i działaniu niezależna od okoliczności)

  • umiejętność tworzenia zmian (otwartość na zmianę, dokonywanie zmian, bycie „agentem zmiany”)

  • rozwiązywanie problemów (a raczej traktowanie problemów jak wyzwania),

  • postawę (umiejętność analizy własnych uczuć i sposobu postrzegania, świadomość oraz dokonywanie modyfikacji w tym zakresie),

  • wizję (nie tylko jej postrzeganie ale również realizacja i przekonanie do niej ludzi),

  • samodyscyplinę (rozumianą jako panowanie nad sobą, co wbrew pozorom nie jest łatwe)

Jednakże najważniejszy z elementów składowych przywództwa, stanowiący jednocześnie swoistego rodzaju filar to: kształtowanie najcenniejszego kapitału, jaki stanowią ludzie. Nie bez kozery współcześnie mówi się o zarządzaniu kapitałem ludzkim. Przywódca, który nie koncentruje się przede wszystkim na ludziach, nigdy nie zyska ich przychylności, a co za tym idzie nigdy nie zostanie kimś, kogo organizacje każdego typu potrzebują najbardziej – liderem nieformalnym. Można oczywiście otrzymać władzę z góry, ale przy braku akceptacji przez zespół, nie traktowaniu ludzi jak partnerów, nie będzie się liderem. Tym samym dochodzimy tu do różnic, jakie występują w określeniu menedżer i lider. Menedżer może być liderem, ale nie każdy nim jest, jeśli nie podporządkuje się pewnym regułom.

Poszczególne etapy w procesie zarządzania poprzez wartości przedstawia poniższa tabela.


Tabela 3. Zarządzanie poprzez wartości

Faza

Działanie

Faza I

Sprecyzowanie swojej misji/celów i wartości

Faza II

Propagowanie misji i wartości

Faza III

Dostosowanie codziennych działań do misji i wartości

Źródło: K. Blanchard, M. O’Connor, Zarządzanie poprzez wartości, Wyd. EMKA, Warszawa 1998.
Jak wynika z powyższego zestawienia, realizacja celów przedsiębiorstwa powinna być podporządkowana wartościom.

Tym samym kwestia generowania zysku schodzi na trzecie miejsce. Nie oznacza to bynajmniej, że traci na wartości. Wręcz przeciwnie, staje się kwestią bardziej realną i osiągalną. Wiara w ludzi to jedna z podstawowych cech lidera. Jego zadaniem i wręcz obowiązkiem jest nie tylko umożliwiać im rozwój, ale także pozwalać im na samodzielność, a wówczas zaskoczą nas swoją pomysłowością. Ludzie lubią czuć się w pewien sposób ważni. Minimalizowanie kontroli nad nimi (a więc wyraz zaufania) powoduje, że tak się czują (odpowiadają przecież za realizację powierzonych im zadań).

Powyższe twierdzenie wydaje się mieć uzasadnienie: niemoralne postępowanie wyklucza odpowiedzialność a przez to myślenie kategoriami zysku w dłuższej perspektywie czasowej nie ma szansy powodzenia.

Oczywiście, jak bardzo różnią się między sobą organizacje, tak i wyznawane przez nie wartości będą się między sobą różniły. Jeśli jednak zostaną one zaakceptowane przez grupę (firmę, zespół), a kierujący nią lider będzie podporządkowywał swoje działania ogólnie przyjętym normom moralnym, może się to przyczynić tylko i wyłącznie do sukcesu kierowanego przez niego zespołu (organizacji). Oczywiście oprócz powyższych, potrzebne są jeszcze kompetencje. Jednakże nawet najbardziej kompetentni ludzie nie zechcą poświęcać swojego czasu i wkładać serca w pracę, jeśli nie będą mieli do czynienia z odpowiedzialnym przywódcą. A właśnie takich ludzi potrzebują organizacje. To dzięki liderom organizacje są w stanie przetrwać nawet najtrudniejsze czasy.


Ocena stanowi część określonego sposobu myślenia związanego z wartościami. Z wartościami wiąże się sukces, który w ostatecznym rozrachunku połączony jest z wartościami całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jednostek.17

Ocena lub analiza nie stanowią czegoś, co lider powinien pozostawić na sam koniec. Za każdym razem, gdy komentuje postępy w pracy – lub ich brak – bądź zachęca zespół do rozważenia jego własnych kryteriów sukcesu, lider wykonuje funkcję oceny.

Ponieważ jest to głównie funkcja umysłowa, stanowiąca nieodłączną część procesu myślenia, ocena odgrywa kluczową rolę w podejmowaniu przez lidera decyzji.

Jeżeli lider pracuje dla przedsiębiorstwa, może zajść konieczność opiniowania każdego z członków zespołu. Opiniowanie i ocena indywidualnego wkładu pracy jest naturalnym sposobem wyrażania przywództwa.


Motywacja
Motywacja wywodzi się z łacińskiego słowa „poruszyć, wprawić w ruch”. Istnieje oczywiście wiele sposobów na to ,by poruszyć ludzi: można im grozić karą , zachęcać gratyfikacjami pieniężnymi.

Jednym z zadań, które liderzy powinni wykonywać, jest motywowanie ludzi przez połączenie nagród i kar – „kija i marchewki”.18

Tabela 4. Podstawowe zasady motywowania innych

Lider powinien mieć sam motywację do działania.

Jeżeli nie jest w pełni oddany sprawie i nie wykazuje entuzjazmu, jak może oczekiwać tego od innych?

Lider powinien dobierać ludzi z dużą motywacją.

Nie jest łatwo poruszyć opornych. Najlepiej wybierać tych, którzy noszą w sobie chęć i motywację do działania.

Lider powinien ustalać realne i inspirujące cele.

Im lepszy zespół i jego poszczególni członkowie, tym chętniej wykonywane będą trudne zadania, pod warunkiem, oczywiście, że zadania te będą realne.

Lider powinien pamiętać, że postęp motywuje.

Jeżeli nigdy nie reaguje na postępy ludzi, jest na najlepszej drodze do całkowitego ich zniechęcenia.

Lider powinien sprawiedliwie wynagradzać.

Nie jest to łatwe. Nagrodzić cały zespół, jego członków, czy zarówno zespół, jak i członków? W każdym razie niesprawiedliwe nagrody z pewnością działają antymotywacyjnie.

Lider powinien wyrażać uznanie.

To nic nie kosztuje, a pochwała i uznanie dokonań są dla ludzkiej duszy tym, czym tlen dla organizmu.

Żródło: J. Adair, Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 43
Organizacja
Organizacja jest funkcją porządkowania bądź tworzenia spójnej całości.

W ramach organizacji istnieją trzy aspekty:



  1. Systemy,

  2. Administrowanie czasem,

  3. Zarządzanie czasem.19

Poniższa tabela przedstawia różnice pomiędzy liderem a menadżerem.


Tabela 5. Zachowania charakterystyczne dla menadżera-kierownika oraz liderów-przywódców.

Poleca, nakazuje

Inspiruje, proponuje

Wywiera presje na rozliczanie się z wykonanej pracy przed przełożonym

Wywiera presje na rozliczenie się z wykonanej pracy przed zespołem

Popędza swoich ludzi

Prowadzi swoich ludzi

Opiera się na (formalnej) władzy

Opiera się na własnym autorytecie

Budzi lęk

Budzi zainteresowanie

Mówi: „ja”, „idź”, „bądźcie punktualni”

Mówi: „my”, „chodźmy”, „bądźmy przed terminem”

Wyznacza zadania i mówi co ma się „robić”

Wyznacza wyniki i tempo pracy, mówi co ma się „zrobić”

Wie, jak się robi

Pokazuje, jak się robi

Obwinia za błąd

Naprawia błąd i mówi, jak temu zapobiec

Powoduje uciążliwą, nieprzyjemną atmosferę w pracy

Czyni z pracy sportową rywalizację

Cieszy się z własnego sukcesu

Cieszy się z sukcesu zespołu

Decyzje czekają na zebranie pełnych informacji

Działa szybko i zdecydowanie

Toleruje nieefektywność jako zjawisko przejściowe

Eliminuje natychmiast nieefektywne działanie

Źródło: Kultura a style przywództwa, zarządzanie w warunkach globalizacji, B. Bjerke, Kraków 2004,s. 190

System jest niemal synonimem przedsiębiorstwa: stanowi skoordynowany układ połączonych ze sobą elementów tworzących pewną całość.

W dzisiejszych czasach nie można prowadzić działalności gospodarczej bez systemów.

Dobry lider ma świadomość wagi i znaczenia systemów, respektuje systemy i działa poprzez nie, wprowadzając zmiany, gdy zachodzi taka konieczność. Dokładnie wie, kiedy system zaczyna działać na niekorzyść przedsiębiorstwa.

Aby utrzymać system – esencję każdego ciała korporacyjnego – w zdrowiu i dobrej kondycji, potrzeba dobrego przywództwa na wszystkich poziomach.
Administrowanie łączone jest zazwyczaj z umiejętnościami przypisywanymi raczej zarządzaniu niż przewodzeniu innym. Stoi zawsze na drugim miejscu, jest funkcją służebną i pomocniczą.20

Liderzy dnia dzisiejszego – wyposażeni w komputery osobiste – częściej muszą samodzielnie administrować w większym zakresie, niż niegdyś. Dlatego też umiejętność administrowania stanowi atrybut dobrego lidera.

Przyjęcie odpowiedzialności za administracyjną funkcję przywództwa jest sposobem na ułatwienie pracy zarówno zespołowi jako całości, jak i jego poszczególnym członkom, gdyż wyzwala większą wydajność i kreatywność. Nie oznacza to jednak, że lider ma na siebie przejąć wszystkie obowiązki związane z administrowaniem – wręcz przeciwnie. Musi przekazać część z nich, by miał czas na refleksję i na kierowanie innymi. Natomiast swoje obowiązki lider powinien wypełniać tak, aby dawać innym przykład. Jeśli, np.: zestawienia statystyczne lidera będą zawsze niedbałe i spóźnione jak może oczekiwać od innych, że swoje zrobią na czas?

Postrzeganie przez lidera siebie po części jako administratora pomaga doprowadzić do rzeczywistej współpracy zespołowej w ramach przedsiębiorstwa. Nauczy się w coraz większym stopniu doceniać wkład ludzi zza biurka. Ich zajęcia mogą wydawać się przyziemne i drugoplanowe, ale są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przedsiębiorstwa jako całości. Lider powinien pamiętać, żeby własnym sukcesem dzielić się także z niedostrzeganymi członkami zespołu.


Zarządzanie czasem – liderzy potrzebują czasu na twórcze myślenie, czasu dla ludzi – w równym stopniu klientów, jak członków zespołu – i czasu, by rozwijać przedsiębiorstwo. Dlatego też powinni posiadać umiejętności sprawnego zarządzania własnym czasem. Zarządzanie tym niezwykle ograniczonym zasobem stanowi priorytet każdego lidera.21

Zarządzanie czasem polega na przyjęciu pewnych fundamentalnych zasad – na przykład poznanie celów, dążeń i zadań – oraz kilku praktycznych porad i wskazówek. Umiejętność powiedzenia „nie”, co pozornie brzmi bardzo prosto, może oszczędzić wiele czasu.


Nie można myśleć o przywództwie bez dawania przykładu. Może on przybierać różne formy i postaci, ale musi mieć miejsce.

W kontekście porozumiewania się z ludźmi dawanie przykładu stanowi podstawowy środek przekazywania informacji poprzez „język ciała” lub komunikacji niewerbalnej. Wciąż aktualne jest przysłowie „jak Cię widzą tak Cię piszą.”22

Generalną zasadą jest, że częściej zwracamy uwagę na zły przykład niż na dobry. Silniej do Nas przemawia. A jednak przyjemniej jest obserwować dobry przykład. Jest on zawsze oznaką integralności: całości, która harmonijnie łączy to, co lider mówi, z tym co robi.

Jedną z najbardziej podstawowych form przewodzenia innym poprzez dawanie przykładu jest współudział we wszystkich niebezpiecznych, trudnych i kryzysowych sytuacjach, których doświadcza zespół.

Lider powinien dawać przykład, a nie stawiać siebie za przykład. Może, bowiem dawać przykład w sposób nieświadomy, jako wyraz tego kim jest, w przeciwieństwie do zachowania zmierzającego do wywołania skrupulatnie obliczonego efektu. Jeśli dawanie przykładu stanie się nawykiem lider nie będzie o tym myślał – nie powinien jednak chlubić się przed samym sobą, że jest się tak dobrym liderem.

Wynika z tego, że jeśli lider ma skutecznie przewodzić innymi w takiej samej mierze poprzez własny wkład, jak innymi środkami, musi posiąść jeszcze jedną cechę: skromność, a nawet pokorę. Jest to najrzadsza ze wszystkich cech przywództwa, którą odznaczają się wyłącznie najlepsi.


ZAKOŃCZENIE




Większość dobrych przywódców wyłania się i rozwija raczej pomimo swych przedsiębiorstw niż dzięki nim. Lider powinien w swej pracy przede wszystkim myśleć o współpracownikach, myśleć jak przywódca, a zarazem jak człowiek odpowiedzialny, organizator, przewodnik, wzór do naśladowania. Nie istnieje jednak żaden niezawodny system. Każdy człowiek jest osoba jedyną w swoim rodzaju, z własną drogą wiodącą do przywództwa. Nikt nie może jej mu wytyczyć, musi ją odkryć samodzielnie.


Lider powinien być pewny siebie, nawet gdy tak się nie czuje, gdyż ludzie będą go traktować tak jak widzą.

Najlepszym sposobem, aby wyrobić w sobie skłonność do myślenia jak lider jest zdobyte doświadczenie. Oczywiste jest, że lider będzie odnosił sukcesy i ponosił porażki, ale tych drugich nie powinien się obawiać. Realizacja ambitnych celów w sposób naturalny łączy się z błędami i porażkami. Dlatego też trzeba być cierpliwym.

Lider powinien myśleć o wszystkim. Najpierw założyć sobie cel, wiedzieć, co jest jego zadaniem oraz za co jest odpowiedzialny. Powinien umieć stworzyć i utrzymać zespół, być orędownikiem grupy.

Bycie liderem to nie tylko władza i większe zarobki, to przede wszystkim odpowiedzialność za powierzone zadania i za grupę.

Liderem nie może być każdy, ale środki, które wyżej wymieniłam mogą być przydatne i pomocne dla wszystkich tych, którzy mają predyspozycje, aby zostać dobrym, myślącym przywódcą, ale bądź sami jeszcze tych cech w sobie nie odkryli, bądź dopiero się do tej roli przygotowują.
BIBLIOGRAFIA


  1. Adair J., Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998

  2. Bjerke B., Kultura a style przywództwa, zarządzanie w warunkach globalizacji, Wydawnictwo C H BECK, Kraków 2004

  3. Bogdan B., Rola liderów lokalnych i organizacji pozarządowych w realizacji zadań polityki społecznej na terenie miasta Rybnika, Katowice 2001

  4. Broniewska G., Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi

  5. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańsk 2000

  6. Drucker P., Menedżer skuteczny, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa 1994

  7. Merton R.K., Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Warszawa 1982

  8. Sztumski J., Elity i ich miejsce w społeczeństwie, Katowice 1997


CZASOPISMA


  1. Majewska-Opiełka I., Zdobyć ludzkie serca. „Businessman” 1995, nr 12.


STRONY INTERNETOWE
1. www.kadry.info.ol/artykuły_5079htm

2. http://pl.wikipedia.org/wiki/Lider_%28psychologia%29


SPIS TABEL
Tabela 1. Cechy lidera 5

Tabela 2. Krótki kurs przywództwa 12

Tabela 3. Zarządzanie poprzez wartości 14

Tabela 4. Podstawowe zasady motywowania innych 16

Tabela 5. Zachowania charakterystyczne dla menadżera-kierownika

oraz liderów-przywódców. 17



1 G. Broniewska, Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi, Łódź 1999, s. 73

2 J. Adair, Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 7

3 J. Adair, Być liderem, Wydawnictwo Petit, Warszawa 1998, s. 11

4 http://pl.wikipedia.org/wiki/Lider_%28psychologia%29

5 G. Broniewska „Studia i materiały Wyższej Szkoły Marketingu i Biznesu w Łodzi, Łódź 1999, s. 75-76

6 G. Broniewska, Studia i materiały Wyższej Szkoły…,op. cit, s. 77

7 J. Adair, Być liderem, op. cit, s. 14-15

8 Ibidem, s. 23

9 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 24

10 P. Barrett, pod red. D.M. Stewart, Tworzenie zespołu, Praktyka kierowania, Warszawa 1994, s. 299.

11 I. Majewska-Opiełka, Zdobyć ludzkie serca, „Businessman” 1995, nr 12, s. 14


12 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 27

13 Ibidem, s. 29-31

14 Ibidem, s. 32

15 P. F. Drucker, Menedżer skuteczny, Wydawnictwo Nowoczesność, Warszawa 1994, s. 36-37

16 www.kadry.info.ol/artykuły/artykuły_5079htm

17 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 37

18 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 40

19 Ibidem, s. 44

20 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 47

21 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 48

22 J. Adair, Być liderem, op.cit, s. 49


Pobieranie 98.72 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna