W projekt Calimera jest finansowany przez Komisję Europejską



Pobieranie 2.67 Mb.
Strona10/27
Data29.04.2016
Rozmiar2.67 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   27

Ustalenia poziomu usług ZAKRES

Model ten związany jest z outsourcingiem i modelem Dostawców Serwisów Użytkowych działającymi na zasadzie umów usługowych. Ponieważ instytucja dziedzictwa kulturowego nie będzie posiadała bezpośredniej kontroli nad organizacją i realizacją dostarczanych usług, ważne jest, by terminy i jakość były uprzednio określone i zagwarantowane. Regulację tego typu zagadnień określa model poziomu usług, w jednoznaczny sposób precyzujący minimalne standardy wymagane przez organizacje dziedzictwa kulturowego oraz kary finansowe (i inne) za ich niewypełnienie.


Sieć współpracy (zob. też Współpraca i partnerstwo) ZAKRES

Chociaż w sektorze komercyjnym outsourcing i dostawcy serwisów użytkowych wykonywane są przez instytucje komercyjne, w sektorze kulturalnym mogą przyjmować one formy alternatywne. W rzeczywistości, technologie cyfrowe mogą wspierać a nawet wypracowywać efektywną współpracę między organizacjami kulturalnymi. Na przykład, sieci lub konsorcja podejmują się realizacji funkcji dotyczących celu wspólnego dla wszystkich organizacji uczestniczących, lecz niewykonalnych w ramach pojedynczej instytucji kulturalnej.


Sieć współpracy może być traktowana jako jeden z najbardziej obiecujących modeli biznesowych dla muzeów, bibliotek i archiwów. Pozwala ona na tworzenie sieci dystrybuowania treści, poprzez którą organizacje kulturalne mogą wymieniać informacje i wiedzę dotyczącą technologii informacyjnych. Dodatkowo, podobne sieci lub konsorcja organizacji kulturalnych mogą np. zarządzać prawami i dochodami z użytkowania środków informacyjnych poszczególnych organizacji. Tego typu pośrednictwo działa na zasadzie dostaw serwisów użytkowych, lecz jego natura i status ułatwia instytucjom dziedzictwa kulturowego sprawowanie rzeczywistej kontroli nad środkami powierzonymi sieci oraz redukuje możliwość nadużyć zasobów informacyjnych poszczególnych organizacji.
Mniejsze muzea, biblioteki i archiwa, stanowiące główny trzon europejskich organizacji dziedzictwa kulturowego, nie zawsze uwzględniają w swojej misji technologię lub usługi na niej oparte. Dlatego też, zamiast tworzyć wszechstronną infrastrukturę wewnętrzną pozwalającą im na zużytkowanie środków z korzyścią dla interesu publicznego, powinny one szukać rozwiązań czerpiących z doświadczeń sektora komercyjnego.
Prawo własności intelektualnej ZAKRES

Model sieci współpracy może odsunąć podejrzenia, że instytucje dziedzictwa kulturowego nadużywają praw własności intelektualnej w procesie dygitalizacji dzieł poprzez umieszczanie ich treści w zbiorach powszechnie udostępnianych. Dopóki środki takie jak dokumenty tekstowe oraz cyfrowe substytuty dzieł sztuki są dostępne poprzez sieci elektroniczne, ważne jest nie tylko zapobieganie nieautoryzowanemu ich użytkowaniu poprzez, np. cyfrowe znaki wodne, ale również zarządzanie całością użytkowania przy wykorzystaniu systemów zarządzania prawami cyfrowymi (zob. Bezpieczeństwo i Zagadnienia prawne i prawnicze).


Z drugiej strony, w związku z tym, że organizacje dziedzictwa kulturowego są zwyczajowo finansowane przez społeczeństwo w celu świadczenia usług publicznych, powinny brać pod uwagę zarówno regulacje prawne jak i mieć na uwadze przestrzeganie zgodnego z prawem użytkowania informacji dla celów non-profit i edukacyjnych. W szczególności, analogicznie do komercyjnego zabezpieczania i wykorzystywania swoich zasobów, powinny rozważyć przyjęcie strategii „niektórych praw zastrzeżonych”, takich jak licencjonowanie opisane w dokumencie Creative Commons [20].
Organizacja kontaktów z użytkownikami ZAKRES

Do części składowych podstawowego modelu biznesowego zalicza się również zasady pozyskiwania i zatrzymywania klientów. Głównym celem instytucji dziedzictwa kulturowego i powodem prowadzenia zasobu informacyjnego jest świadczenie obecnie i w przyszłości usług dla użytkownika. Tworzenie, utrzymywanie i rozwijanie kontaktów z odbiorcami jest podstawowym aspektem kulturalnej i edukacyjnej misji tego typu organizacji. Odmiany systemu organizacji kontaktów z klientem, najczęściej używane w marketingu komercyjnym i systemach utrzymania klienta, mogą być użyteczne przy wspieraniu komunikacji pomiędzy organizacjami dziedzictwa kulturowego, ich sympatykami i użytkownikami.


Celem systemów organizacji kontaktów z użytkownikami jest wzmocnienie związków pomiędzy instytucjami dziedzictwa a użytkownikami oraz związków pomiędzy działami funkcjonującymi wewnątrz danej instytucji. Związki te zapewniają wspólne podejście do potrzeb i celów. Pomagają instytucjom w określeniu celów zgodnie z potrzebami użytkowników. W najprostszym przypadku, organizacja kontaktów z użytkownikami może przejawiać się jedynie w zautomatyzowaniu wysyłkowej bazy danych, przy pomocy której organizacja informuje swoich odbiorców o ważnych wydarzeniach. Dzięki modelowi organizacji kontaktów z użytkownikami, muzea, biblioteki i archiwa mogą precyzyjnie określać grupy docelowe dla swoich produktów, poprawiać kontakty wewnętrzne i zapewniać lepszą komunikację skierowaną na obecnego i przyszłego „klienta”. Organizacje dziedzictwa kulturowego powinny dokładnie określić swoje potrzeby i wybrać system najlepszej obsługi użytkownika.
PERSPEKTYWY ZAKRES
Instytucje dziedzictwa kulturowego coraz częściej będą stawały przed sytuacjami wymagającymi zastosowania jednej z prezentowanych w tym rozdziale wskazówek. Nowe modele biznesowe oparte na transferze wiedzy, współpracy i outsourcingu będą niezwykle ważne dla przyszłego rozwoju. Zapotrzebowanie na powszechne modele zarządzania technologią w lokalnych instytucjach kulturalnych także ulegnie zwiększeniu. Stworzy to okazje promowania dobrej praktyki, wiedzy oraz doprowadzi do nowych form partnerstwa między instytucjami dziedzictwa kulturowego.
Lokalne muzea, biblioteki i archiwa staną przed koniecznością stosowania modeli biznesowych zwiększających integrację z samorządami lokalnymi.
Powyższe zalecenia powinny być obecnie traktowane jako alternatywa dla standardowych praktyk organizacji dziedzictwa kulturowego w aspekcie optymalizacji użytkowania zasobów i polepszania jakości usług. Są one już stosowane w sektorze komercyjnym, co daje dobry przykład sektorowi kultury. Potencjalny przyszły rozwój dotyczy wyspecjalizowanych komercyjnych dostawców serwisów użytkowych (sfera zarządzania zbiorami i systemów zarządzania środkami cyfrowymi), rozpowszechnieniadygitalizacji i usługowych centrów kulturalnych działających na zasadzie konsorcjum lub sieci usług, powszechnie dostępnych narzędzi oprogramowania (modele open source) oraz wdrażania standardów ochrony praw własności i zarządzania środowiskiem cyfrowym. Bardziej szczegółowe ujęcie zagadnienia dostępne jest w materiałach z seminarium ERPANET dotyczącego Business Models related to Digital Preservation – Modeli biznesowych w cyfrowej ochronie zbiorów, 20 – 22 września 2004 [21].
BIBLIOGRAFIA ZAKRES
[1] Plan eEurope 2005

http://europa.eu.int/information_society/eeurope/2005/all_about/action_plan/index_en.htm
[2] NINCH Guide to Good Practice in the Digital Representation and Management of Cultural Heritage Materials - Wskazówki NINCH do dobrej praktyki w cyfrowej prezentacji i zarządzaniu obiektami dziedzictwa kulturowego http://www.nyu.edu/its/humanities/ninchguide/index.html
[3] Building and Sustaining Digital Collections: Models for Libraries and Museums. Council on Library and Information Resources - Tworzenie i utrzymywanie zbiorów cyfrowych: Modele dla Bibliotek i Muzeów. Rada ds. Zasobów Bibliotecznych i Informacyjnych, Waszyngton D.C., Sierpień 2001. ISBN 1-887334-85-8.

http://www.clir.org/pubs/reports/pub100/pub100.pdf
[4] The DigiCULT Report: Technological landscapes for tomorrow’s cultural economy: Unlocking the value of cultural heritage. European Communities, 2002. ISBN 92-828-5189-3 – Raport DigiCULT: Ukształtowanie technologiczne przyszłej gospodarki kulturalnej: Odkrywanie wartości dziedzictwa kulturowego. http://www.digicult.info/pages/report.php
[5] Definicja otwartego źródła

http://www.opensource.org/docs/definition_plain.html
[6] Definicja oprogramowania wolnodostępnego http://www.gnu.org/philosophy/free-sw.html
[7] Free/Libre and Open Source Software: Survey and Study - Oprogramowanie wolnodostępne i otwarte źródła oprogramowania: Studium

http://www.infonomics.nl/FLOSS/index.htm
[8] Open Source License Law Resource Center - Centrum Otwartego Prawa Licencyjnego

http://www.denniskennedy.com/resources/technology-law-central/opensourcelaw.aspx
[9] Przegląd licencji oprogramowania otwartego: raport Komitetu Licencjonowania Oprogramowania sporządzony przez Sekcję Własności Intelektualnej Amerykańskiego Stowarzyszenia Adwokackiego. http://www.abanet.org/intelprop/opensource.html
[10] Stallman, Richard: Projekt Linux i GNU. Aktualizowany w 2004 r.

http://www.gnu.org/gnu/linux-and-gnu.html
[11] Fundacja Oprogramowania Apache http://www.apache.org/
[12] Digicult Technology Watch Briefing no. 18: Open Source Software and Standards, July 2004 - Instruktaż Technologii Digicult nr 18: Otwarte Źródła i Standardy Oprogramowania, Lipiec 2004.

http://www.digicult.info/downloads/DigiCULT_TWB18_OSS_1_1.pdf
[13] Otwarte źródło systemów oss4lib dla bibliotek http://www.oss4lib.org/
[14] Narzędzia LEADERS http://sourceforge.net/projects/leaders/
[15] System operacyjny Linux http://www.linux.org/
[16] System zarządzania bibliotecznego Koha http://www.koha.org/
[17] System zarządzania materiałami cyfrowymi DSpace http://www.dspace.org/
[18] Oprogramowanie serwera biblioteki cyfrowej Greenstone http://www.greenstone.org/
[19] Sieciowy program użytkowy serwera Zope http://www.zope.org/
[20] Licencjonowanie Creative Commons http://creativecommons.org/
[21] ERPANET seminar on Business Models related to Digital Preservation, Amsterdam, 20–22 Sept. 2004 – Seminarium ERPANET dotyczące Modeli biznesowych w cyfrowej ochronie zbiorów, 20–22 września 2004. Materiał instruktażowy. (Zawiera również przydatną bibliografię.)

http://www.erpanet.org/events/2004/amsterdam/erpaTraining-Amsterdam_BriefingPaper.pdf
LINKI ZAKRES
Międzynarodowe
AMICO (The Art Museum Image Consortium – Konsorcjum Promocji Muzeów Sztuki)

Konsorcjum Promocji Muzeów Sztuki jest organizacją non-profit zrzeszającą instytucje kolekcjonujące sztukę i propagujące wykorzystanie multimediów w muzeach. http://www.amico.org


Europa
REGNET (Cultural Heritage in Regional Networks – Regionalne Sieci Dziedzictwa Kulturowego)

REGNET ma na celu stworzenie funkcjonalnej europejskiej sieci centrów usługowych, świadczących usługi w dziedzinie technologii informacyjnych. Sieć rozwijać będzie umiejętności eBiznesowe w sektorze dziedzictwa kulturowego http://www.regnet.org


Open Heritage: Enabling the European Culture Economy – Otwarte Dziedzictwo: Rozwój Europejskiej Gospodarki Kulturalnej

Projekt częściowo finansowany przez Unię Europejską, tworzący infrastrukturę technologii informacyjnej zapewniającej dostęp do zbiorów muzeów regionalnych i rozwijający gospodarkę “sterowaną przez kulturę”, wspierającą rozwój gospodarki lokalnej http://www.openheritage.com


Węgry
eWioski

Program wykorzystuje model biznesowy otwartego źródła oprogramowania i ma na celu podłączenie małych wsi węgierskich do Internetu w celu dostarczenia im usług informacyjnych i możliwości uczestniczenia w programie eRządu.



http://europa.eu.int/information_society/istevent/2004/cf/document.cfm?doc_id=1154
Wielka Brytania
SCRAN (The Scottish Cultural Resources Access Network – Szkocka Sieć Dostępu do Zasobów Kulturalnych)

SCRAN to baza online, składająca się na ponad milion zapisów tekstowych i multimedialnych oraz interaktywna biblioteka online, posiadająca bogate i różnorodne zbiory dotyczące kultury, historii i nauki. http://www.scran.ac.uk


Powrót do Spisu Treści


Calimera – Poradnik

Pracownicy



ZAKRES


Poniższe wskazówki obejmują następujące zagadnienia:

Rekrutacja

Umiejętności

Szkolenie

Ustawiczny rozwój zawodowy

Zagadnienia przekrojowe

Outsourcing
ZAGADNIENIA STRATEGICZNE ZAKRES
W ciągu ostatnich kilku lat zaszło wiele zmian w sposobie świadczenia usług przez muzea, biblioteki i archiwa. Zapewne następne lata dostarczą personelowi tych placówek kolejnych wyzwań.
Największe zmiany odnotowuje się w sferze technologii. Udostępnianie zbiorów przez Internet (dzięki własnym działaniom instytucji, współpracy, pobieraniu opłat/licencjonowaniu) określa wymagania stawiane pracownikom, plany szkoleniowe, typy i metody świadczenia usług. Szybki rozwój technologiczny stwarza potrzebę stałego szkolenia pracowników.
Kolejne zagadnienia dotyczą zmian demograficznych, zmian w organizacji pracy oraz programów politycznych.
Muzea, biblioteki i archiwa muszą mieć pewność, że pracownicy posiadają umiejętności potrzebne do wykonywania pracy. Sposobem ich badania jest rekrutacja, szkolenie oraz wykorzystanie outsourcingu i konsultantów zewnętrznych.
WYTYCZNE DOBREJ PRAKTYKI ZAKRES
Rekrutacja PoczątekRozdziału

Populacja Europy starzeje się, co oznacza współzawodnictwo w przyciąganiu młodych, zdolnych pracowników. Muzea, biblioteki i archiwa, tak jak inni pracodawcy, muszą oferować atrakcyjne warunki zatrudnienia, np.:



  • pobory, warunki pracy oraz wymagania wobec pracownika porównywalne z warunkami w innych sektorach. Może to być trudne do osiągnięcia w mniejszych organizacjach;

  • atrakcyjne perspektywy kariery. To zagadnienie również może stanowić problem w przypadku małych organizacji, szczególnie gdy posiadają one niską fluktuację kadr;

  • elastyczna organizacja pracy, np. niepełny etat, podział obowiązków, kontrakty na czas określony, outsourcing „wolnych strzelców” itp.

Wizerunek firmy i postrzeganie jej z zewnątrz może czasami zniechęcić kandydatów. Dlatego też konieczne jest promowanie pozytywnych aspektów pracy w sektorze, takich jak wybór dostępnych stanowisk, prezentacja wymaganych umiejętności i perspektywy kariery.


Programy równych szans kładą nacisk na odzwierciedlenie różnorodności społecznej w zatrudnieniu, np. przyjmowanie do pracy osób niepełnosprawnych i przedstawicieli mniejszości etnicznych.
Możliwe jest zatrudnianie pracowników z całej Unii Europejskiej. Wolny przepływ osób jest jedną z fundamentalnych wolności gwarantowanych przez prawo Wspólnoty Europejskiej, włącznie z prawem zamieszkiwania i pracy w różnych krajach członkowskim. Należy wymienić trzy główne regulacje dotyczące wzajemnego uznania kwalifikacji w ramach UE: Dyrektywa 89/48/EEC, Dyrektywa 92/51/EEC oraz Dyrektywa 99/42/EC [1]. Najlepszym źródłem szczegółowej informacji są związki zawodowe w krajach członkowskich.
Najpopularniejszym sposobem rekrutacji są nadal ogłoszenia w czasopismach specjalistycznych i gazetach, lecz coraz częściej pracodawcy ogłaszają się w Internecie i poprzez listy mailingowe kierowane bezpośrednio do przedstawicieli określonych zawodów. Popularne jest również angażowanie pracowników przy pomocy instytucji szkoleniowych.
Umiejętności ZAKRES

Na rodzaj i typ umiejętności wymaganych w sektorze dziedzictwa kulturowego wpływają rozmaite czynniki, np.



  • technologia – jej szybki rozwój wymaga ustawicznego szkolenia;

  • oczekiwania użytkowników – wzrastają, stymulowane przez sektor komercyjny;

  • programy polityczne – w tym włączenie społeczne, tożsamość i różnorodność kulturowa, spójność społeczna, kształcenie ustawiczne i rozwój gospodarczy;

  • zmiana organizacji pracy – szacuje się, że w trakcie kariery zawodowej ludzie zmieniają pracę częściej niż raz. Wiąże się to z koniecznością zmiany kwalifikacji i nabywania nowych umiejętności.

Wymagane umiejętności:




  • Umiejętności techniczne

Na poziomie podstawowym pracownicy powinni potrafić posługiwać się sprzętem dostępnym dla użytkownika, w tym komputerami, drukarkami, faksami, czytnikami mikroform, kopiarkami, sprzętem audio-wideo, sprzętem do prezentacji interaktywnych itd. Wymagane są również bardziej zaawansowane umiejętności z dziedziny technologii informacyjno-komunikacyjnych. Nadal istnieje zapotrzebowanie na pracowników dokonujących skomplikowanych poszukiwań informacyjnych, potrzebni są także pracownicy tworzący strony internetowe i cyfrowe formy zbiorów. Zatrudniane są osoby rozumiejące cały proces dygitalizacji oraz fachowcy z dziedziny przechowywania zbiorów, ich ratowania i posługiwania się zasobami cyfrowymi, a także specjaliści spoza dziedziny technologii informacyjno-komunikacyjnej, potrafiący obsługiwać sprzęt monitorujący wewnętrzne środowisko muzeów i archiwów.


Sektor dziedzictwa kulturowego posiada dobrą opinię w sferze obsługi klienta. Jednakże użytkownicy stają się coraz bardziej wymagający. Oczekują szybkiej usługi w każdym miejscu i czasie. W związku z tym wiele usług świadczonych jest elektronicznie, a punkty usługowo-informacyjne czynne są wieczorami, w weekendy i dni wolne od pracy. Dlatego też potrzebny jest personel dostosowujący się do takich warunków.


  • Umiejętności pedagogiczne

Dążenie użytkowników do kształcenia ustawicznego zmienia rolę personelu. Na poziomie podstawowym wymaga się obecnie, by personel biblioteki był w stanie nauczyć użytkownika obsługi komputera itd. Coraz częściej odbywa się to indywidualnie, w grupach oraz poza siedzibą instytucji, w innych miejscach pracy, ośrodkach kultury itp. Tematyka spotkań nie jest związana wyłącznie z technologiami informacyjno-komunikacyjnymi, lecz dostosowuje się ją do specjalizacji klienta. Umiejętność uczenia się jest potrzebna również przy szkoleniach personelu.


  • Umiejętności “polityczne”

Pracownicy powinni interesować się polityką, aby wypełniać międzynarodowe i narodowe założenia i cele. Dodatkowo, „połączone agendy rządowe” stawiają personel przed koniecznością współpracy z wieloma departamentami rządowymi lub/i samorządowymi. Na przykład, archiwista może otrzymać zadanie sporządzenia rejestru wizytacji szkolnych dla departamentu edukacji, spotkań z ludźmi starszymi dla departamentu opieki społecznej, imprez specjalnych dla departamentu turystyki lub rekreacji, najczęściej odwiedzanych stron internetowych dla departamentu technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz statystyk użytkowych dla narodowego lub lokalnego departamentu gromadzącego wskaźniki wydajności. Umiejętności w dziedzinie negocjacji, współpracy, także zdolności lobbystyczne mogą pomóc w zdobyciu środków finansowych i w tworzeniu współpracy partnerskiej z innymi sektorami.


  • Umiejętności marketingowe i promocyjne

Muzea, biblioteki i archiwa nie mogą czekać bezczynnie, aż ktoś zawita w ich progi – muszą promować swoje usługi w świecie, w którym znajdą wielu konkurentów. Dlatego konieczne jest przeprowadzenie dogłębnego badania rynku. Na przykład, pracownicy mogą odwiedzać szkoły, domy opieki czy punkty informacji turystycznej, występować w radiu i telewizji, uczestniczyć w wystawach i targach biznesowych, wygłaszać wykłady, organizować imprezy, tworzyć specjalne grupy zainteresowań itd. Mogą również używać Internetu w celu dotarcia do odbiorców na całym świecie i tworzyć wirtualne grupy zainteresowań.
Ważne jest również promowanie wkładu wnoszonego przez muzea, biblioteki i archiwa do programów takich jak kształcenie ustawiczne, włączenie społeczne itp. Promocja usług i zasobów nie powinna omijać sektora edukacyjnego, mediów, departamentów opieki społecznej, biur podróży, sektora wolontariatu i biznesu lokalnego.


  • Umiejętności finansowe

W związku z przesunięciem punktu ciężkości na procedury przetargowe, personel powinien posiadać umiejętności przygotowywania i składania skutecznej oferty dotyczącej finansowania projektów. Mniejsze organizacje mogą działać poprzez struktury partnerskie (zob. Współpraca i partnerstwo). W niektórych przypadkach wymaga się, by instytucje osiągały dodatkowy dochód poprzez sprzedaż produktów, catering itd., więc potrzebne będą również umiejętności zarządzania budżetem.


  • Umiejętności prawne

Bardzo ważna jest znajomość zagadnień prawnych, prawa autorskiego, ochrony danych, wolności informacji i zagadnień zabezpieczeń ogólnych (zob. Zagadnienia prawne i prawnicze).


  • Umiejętności specjalistyczne

Bardzo ważne są specjalistyczne umiejętności z danej dziedziny. Umiejętności konserwacji, tworzenia baz danych, doświadczenia informacyjne, wiedza z dziedziny terminologii i metadanych czy umiejętności bibliograficzne. W erze cyfrowej niektóre z nich mogą być wykorzystywane w niestandardowych kombinacjach. Na przykład, tworzenie metadanych uważa się za podstawową umiejętność profesjonalnego bibliotekarza, wywodzącą się z procesu katalogowania, indeksowania i praktyki bibliotecznej. Doświadczenia archiwistów i bibliotekarzy w dostępie do informacji i zarządzaniu nią, potrzebne są w procesie zarządzania zasobami sieci, zarządzania wiedzą i rekordami. Umiejętności konserwatorskie wymagane są przy projektach dygitalizacji, mają one na celu zapewnienie bezpieczeństwa oryginalnych obiektów i dokumentów.


  • Umiejętności zarządzania projektem

Zarządzanie projektami stało się obecnie kwestią bardzo ważną, zważywszy na rozwój i postęp w pewnych dziedzinach, np. projekty dygitalizacji finansowane są raczej z finansów projektu, niż budżetu podmiotowego instytucji. Do umiejętności zarządzania projektem zalicza się m. in.:

  • kierownictwo;

  • zarządzanie zasobami ludzkimi (klientami, dostawcami, menedżerami i współpracownikami);

  • komunikację (werbalną i pisemną);

  • negocjowanie;

  • planowanie;

  • zarządzanie kontraktem;

  • rozwiązywanie problemów;

  • kreatywne myślenie.




  • Umiejętności kierownicze

W niektórych krajach odnotowano brak umiejętności kierowniczych personelu sektora kultury.


  • Inne umiejętności

Potrzebne są także inne umiejętności, w tym: komunikacyjne, administracyjne, statystyczne, badawcze i zarządzania czasem.
Szkolenie ZAKRES

  • Początkowe szkolenie zawodowe

Reforma Bolońska [2] to obecnie największy proces reformatorski szkolnictwa wyższego w Europie. Tworzona jest przez grupę uczestników, przy zaangażowaniu Komisji Europejskiej, Europejskiego Stowarzyszenia Uniwersytetów, Rady Europy, Narodowej Unii Studentów Europy (ESIB) oraz Europejskiego Stowarzyszenia Instytucji Edukacji Wyższej (EURASHE). Deklaracja Bolońska [3] została podpisana w 1999 roku przez 29 krajów. Ważnym celem Reformy jest stworzenie bardziej przejrzystego i wzajemnie uznawanego systemu wyższej edukacji w Europie.
Początkowe szkolenie zawodowe zazwyczaj odbywa się na uniwersytetach. Do zawartości kursów wraz ze zmieniającą się rolą muzeów, bibliotek, archiwów i wzrastającym użytkowaniem technologii wnoszone są zmiany. Jednakże, zmniejszenie luki informacyjnej pomiędzy nauczycielami a pracodawcami wymaga większych nakładów pracy. Rozwiązaniem może być zaoferowanie stażów związanych z kursami i szkoleń dotyczących szczegółów pracy.


  • Ustawiczny Rozwój Zawodowy ZAKRES

Szacuje się, że za 10 lat 80% umiejętności zawodowych ulegnie dezaktualizacji. W tej sytuacji konieczne jest korzystanie z programów ustawicznego rozwoju zawodowego, które mogą stać się niezbędne w utrzymaniu kwalifikacji zawodowych. Programy ustawicznego rozwoju zawodowego mogą przyjąć wiele form:

    • studiowanie w pełnym wymiarze godzin, przy równoczesnym skróceniu czasu pracy;

    • studiowanie w niepełnym wymiarze w czasie wolnym;

    • dokształcanie się na kursach w sieci;

    • uczęszczanie na krótkie szkolenia/warsztaty prowadzone przez profesjonalne firmy lub trenerów ;

    • przeszkolenie przez innego pracownika;

    • opieka ze strony pracownika tej samej lub innej instytucji;

    • coaching;

    • doskonalenie stanowiska pracy;

    • zmiana stanowisk pracy.

Ustawiczny rozwój zawodowy wprowadza trochę logiki do nauczania: planowy udział w szkoleniach zamiast uczęszczania na kurs, “bo się taki trafił” lub „bo zostało się wysłanym”. Przydatne jest, gdy każdy członek personelu posiada własny plan szkoleniowy i regularnie omawia go z kierownikiem lub liderem grupy.


W związku z zasadami programu CALIMERA Workpackage 4, dokonano przeglądu możliwości szkoleniowych dostępnych dla lokalnych instytucji kulturalnych. Wyniki pokazały, że wszystkie programy zawierały tematy dotyczące zagadnień technologicznych i prawnych. Niższy status nadaje się umiejętnościom pedagogicznym i finansowym. Zauważono również, że potrzeba więcej szkoleń z tych samych dziedzin, tj. prawa i technologii, z uwzględnieniem takich dziedzin jak wdrożenie technologii, doskonalenie umiejętności omawiania potrzeb i negocjowanie z dostarczycielami technologii.
Przyczyny, dla których czasami rezygnuje się ze szkolenia:

  • Brak czasu – często mniejsze instytucje nie mogą sobie pozwolić na zwolnienie personelu na szkolenie;

  • Brak pieniędzy – także dotyczyć może mniejszych organizacji. Sytuację pogorszyć może przejęcie kontroli nad budżetem szkoleniowym przez ciało zarządzające lub władze lokalne i zmuszenie managerów do ubiegania się o fundusze;

  • Kultura organizacji może nie popierać szkoleń. Czasami personel nie pragnie żadnych zmian w wygodnej dla siebie sytuacji. Zaangażowanie takiego personelu w szkolenie może pomóc mu dostrzec wartość uaktualniania kwalifikacji. Personel powinien zdawać sobie sprawę, że programy rządowe wymuszają zmiany w sposobie pracy lub zrozumieć przypadki, w których finansowanie związane jest z realizacją celów, wymagających od personelu nauczenia się nowych umiejętności i posługiwania się nimi.

Przedstawiciele zawodów innych niż kustosze muzealni, bibliotekarze i archiwiści są zatrudniani obecnie w instytucjach dziedzictwa kulturowego (np. pedagodzy i specjaliści ds. technologii informacyjnych i komunikacyjnych). Ich umiejętności muszą być także uaktualniane. Pozostały personel, taki jak specjaliści, asystenci, pracownicy pomocniczy, kierowcy, sprzątaczki, wolontariusze, posiadają umiejętności zawodowe i potrzebują szkolenia. Cały personel powinien mieć możliwość nabycia nowych umiejętności i kwalifikacji. W niektórych krajach kursy kwalifikacyjne dostępne są dla osób nieposiadających wyższego wykształcenia. Praca nad rozwojem kadry nieposiadającej profesjonalnych kwalifikacji jest ważnym sposobem powiększania kręgu osób zainteresowanych szkoleniem zawodowym.


Zagadnienia przekrojowe ZAKRES

Wiele umiejętności wymaganych w sektorze dziedzictwa kulturowego jest możliwych do przekazania, np. komunikacja, praca w grupie, kierownictwo finansowe, obsługa klienta, administracja, marketing, zarządzanie projektami i wiedzą, umiejętności pedagogiczne i technologiczne poszukiwane są również poza sektorem.


Wszystkie trzy dziedziny posiadają wiele wspólnych celów i dążeń; czasem są powiązane na szczeblu lokalnym, regionalnym, a nawet państwowym (zob. Współpraca i partnerstwo). Mniejsze instytucje mogą dzielić budynek oraz organizować wspólne przedsięwzięcia i projekty.
Dlatego też użyteczne wydaje się uświadomienie personelu o wartości pracy wykonywanej w innych dziedzinach i umożliwienie zapoznania się z nią przy pomocy szkoleń międzydziedzinowych. Można zaaranżować wymianę na stanowiskach pracy oraz tymczasowe przeniesienie z korzyścią tak dla przeniesionego, jak i instytucji. Często jest to łatwiejsze do zaaranżowania, gdy samorząd lokalny zarządza lokalnym muzeum, biblioteką i archiwum. Sieci powiązań miedzy dziedzinami mogą służyć wymianie doświadczeń, rad i pomysłów na rozwój zawodowy. Ten rodzaj porozumienia może być przydatny dla personelu małej instytucji, w szczególności dla instytucji prowadzonych przez jedną osobę oraz „wolnych strzelców”.
Outsourcing i wykorzystanie konsultantów zewnętrznych ZAKRES

Czasami umiejętności potrzebne są do realizacji projektów krótkoterminowych, niezaliczających się do tradycyjnych kompetencji muzeów, bibliotek czy archiwów i nie mogą być wykonane przez personel. W takich przypadkach jedynym sposobem pozyskania umiejętności jest zaangażowanie wykonawców lub konsultantów zewnętrznych.




1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   27


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna