W projekt Calimera jest finansowany przez Komisję Europejską



Pobieranie 2.67 Mb.
Strona9/27
Data29.04.2016
Rozmiar2.67 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   27

Łotwa
Co-operation of Archives, Museums and Libraries in a Digital Environment – Współpraca Archiwów, Muzeów i Bibliotek w Środowisku Cyfrowym

Specjalny program docelowy, uruchomiony w 2003 roku przez Łotewską Fundację Kapitałową w celu badania i oceny projektów dygitalizacji ze względu na ich wykonalność i wykorzystanie standardów. Wyniki i inne informacje są dostępne pod adresem: http://www.linc.lv


Norwegia
ABM-Utvikling (Norweska Dyrekcja Archiwów, Bibliotek i Muzeów )

Norweska Dyrekcja Archiwów, Bibliotek i Muzeów jest ciałem strategicznym promującym partnerstwa i współpracę pomiędzy trzema sektorami. Zajmuje się ono także zadaniami określonymi dla sektorów. http://www.abm-utvikling.no



Słowenia
Conference of Slovene public libraries - Konferencja słoweńskich bibliotek publicznych

Głównym tematem konferencji w roku 2003 była współpraca pomiędzy bibliotekami, archiwami i muzeami. W 2004 roku dotyczyła ona współpracy w środowisku cyfrowym. http://www.neumann-haz.hu/db/dia_en.html


Projekt Visiting Art

Wszystkie trzy sektory brały udział w projekcie od września 2003 do marca 2004. Dotyczył on opracowania Mapy infrastruktury muzealnej, bibliotecznej i archiwalnej Węgier i Słowenii. http://www.mla.gov.uk/documents/id585arep.pdf


Hiszpania
Państwowa Biblioteka Publiczna Tarragona

Serwis Pomocy i Dokumentacji dla Centrów Studiów Lokalnych - rezultat partnerstwa strategicznego pomiędzy Instituto Ramon Muntaner, a fundacją rozwoju studiów lokalnych w Katalonii. http://cultura.gencat.es/bpt/actual/docs/conveni.pdf


Wielka Brytania
Creating Partnerships – Tworzenie Partnerstw

Projekt online, stworzony w celu wspierania kreatywnej współpracy między bibliotekami, muzeami i instytucjami kultury. Korzysta z projektu East Midlands Books Connect http://artsandlibraries.org.uk/bc/, który był programem pilotażowym ukazującym, w jaki sposób książki i czytelnictwo mogą animować nowe sposoby współpracy w zakresie integracji społeczne, wspólnoty społeczeństwa i różnorodności kulturalnej. http://www.artsandlibraries.org.uk/creatingpartnerships/index.html


Citizenship Past

Główne źródło wiedzy i nauczania stworzone przez konsorcjum różnych instytucji, w skład którego wchodzą: Kolekcja Forda z Brytyjskich Wydawnictw Oficjalnych, Biblioteka Uniwersytetu w Southhampton, Archiwa West Yorkshire oraz Stowarzyszenie Dziecięce. http://www.citizenshippast.org.uk/about/about.html


East Midlands Oral History Archive – Środkowoangielskie Archiwum Historii Przekazów Ustnych

Partnerstwo pomiędzy Centrum Historii Miejskiej przy Uniwersytecie w Leicester, Radą Hrabstwa Leicester oraz Miejskim Centrum Usług Muzealnych i Bibliotecznych w Leicester. Połączyło ono ponad 20 kolekcji i stworzyło nowe zapisy przekazów ustnych. Wszystkie są zgromadzone i udostępniane w Urzędzie Archiwów w Leicester i Ruthland. Partnerstwo organizuje również szkolenia i doradztwo dla organizacji dziedzictwa kulturowego, grup społecznych, studentów i osób pragnących realizować własne projekty dotyczące historii przekazów ustnych. http://www.le.ac.uk/emoha/


Linking Arms

Program Linking Arms jest partnerstwem Archiwów Narodowych, Narodowych Archiwów Szkocji, Biblioteki Narodowej Walii oraz Publicznego Urzędu Archiwów Północnej Irlandii oraz regionalnych i lokalnych organizacji i archiwów. Celem programu jest stworzenie portalu archiwalnego łączącego i doskonalącego istniejące w sieci informacje dotyczące archiwów w Wielkiej Brytanii. Linking Arms zajmuje się obecnie infrastrukturą sieci i nadzorowaniem procesu powiększania zasobów.



http://www.ukat.org.uk/news/lcraven20040616.pdf.
MLA (Museums, Libraries and Archives Council – Rada Muzeów, Bibliotek i Archiwów)

to narodowa agencja rozwoju działająca na rzecz muzeów, bibliotek i archiwów oraz ciało doradcze w kwestiach określania priorytetów i strategii działania sektora. http://www.mla.gov.uk/

MLA jest reprezentowana na szczeblu regionalnym przez 9 Agencji Regionalnych, po jednym na każdy region. W Porozumieniu Muzeów, Archiwów i Bibliotek w Wielkiej Brytanii, zawartym przez Departament Kultury, Mediów i Sportu, szkockie władze wykonawcze, Walijskie Zgromadzenie Narodowe oraz Departament Kultury, Mediów i Sportu Irlandii ustalono, że współpraca i komunikacja w kwestiach związanych z muzeami, archiwami i bibliotekami jest potrzebna i korzystna dla każdego z partnerów. Uzgodniono także współpracę w ramach odpowiednich dziedzin. http://www.mla.gov.uk/action/regional/engreg.asp?print=print
Powrót do spisu treści



Calimera – Poradnik

Modele biznesowe



ZAKRES


Poniższe wskazówki obejmują następujące zagadnienia:

Finansowanie i perspektywy finansowe

Oprogramowanie wolnodostępne i otwarte oprogramowania źródeł

Outsourcing

Dostawcy Serwisów Użytkowych

Ustalenia poziomu usług

Sieć współpracy

Prawo Własności Intelektualnej

Organizacja kontaktów z użytkownikami
ZAGADNIENIA STRATEGICZNE ZAKRES
W epoce zmniejszania finansów publicznych organizacje dziedzictwa kulturowego, takie jak muzea, biblioteki i archiwa, stoją przed nowymi zadaniami, polegającymi na promowaniu swojej roli w społeczeństwie. Potrzebują one wyraźnych sposobów określania i pokrywania kosztów wprowadzenia nowego rodzaju usług. Oznacza to, że muszą odstąpić od skupiania uwagi tylko na gromadzeniu zbiorów i przenieść ją na obsługę czytelnika i opracowywanie bardziej efektywnych sposobów zarządzania zasobami i środkami wewnętrznymi oraz dostarczaniu odbiorcom lepszej jakości usług.
Technologie informacyjne i komunikacyjne stają się niezbędne dla instytucji dziedzictwa kulturowego. Zastosowanie technologii w organizacjach uznano za ważny sposób poprawy jakości zarządzania zasobami i środkami. Systemy informacyjne mogą pomóc przy racjonalizacji i optymalizacji wszystkich aspektów powiązań między instytucjami oraz ich wewnętrznym i zewnętrznym środowiskiem, zwłaszcza gdy funkcjonują one w społeczeństwie informacyjnym.
Niemniej jednak, podstawową misją poszczególnych muzeów, archiwów i bibliotek jest utrzymywanie i wykorzystywanie zbiorów z korzyścią dla użytkownika końcowego. W celu najlepszego użytkowania technologii informacyjnych i wykorzystania możliwości oferowanych przez społeczeństwo informacyjne, wymienione instytucje muszą poszukiwać efektywnych sposobów pozyskiwania potrzebnej infrastruktury i usług. Bardzo ważne jest tworzenie nowych sposobów kooperacji i integracji w szerszych ramach środowiska biznesowego i technicznego (w tym rząd i inne organizacje dziedzictwa kulturowego i dostawców technologii).
Tego typu działania pomogą instytucjom dziedzictwa kulturowego w realizacji założeń planu e-Europa 2005 [1], wspierającego zastosowanie technologii cyfrowych, mających zagwarantować wszystkim obywatelom Unii Europejskiej dostęp do nowych technik informacyjno-komunikacyjnych i ich pełne wykorzystanie.
WYTYCZNE DOBREJ PRAKTYKI ZAKRES
Instytucje dziedzictwa kulturowego powinny rozwijać strategie pomocne im w tworzeniu konkurencyjnej infrastruktury informacyjnej. Dlatego też potrzebują one takich sposobów określenia i pokrycia kosztów nowych usług cyfrowych, które nie zagrażałyby głównej misji służenia społeczeństwu. Kwestie te poruszone są w artykułach NINCH Guide to Good Practice in the Digital Representation and Management of Cultural Heritage Materials – Wskazówki NINCH do dobrej praktyki w cyfrowej prezentacji i zarządzaniu obiektami dziedzictwa kulturowego [2] oraz Building and Sustaining Digital Collections: Models for Libraries and Museums. Council on Library and Information Resources – Tworzenie i utrzymywanie zbiorów cyfrowych: Modele dla Bibliotek i Muzeów. Rada ds. Zasobów Bibliotecznych i Informacyjnych, Waszyngton D.C., Sierpień 2001. ISBN 1-887334-85-8 [3].
Rozwój technologii informacyjnych i komunikacyjnych doprowadził do powstania nowych obiecujących modeli biznesowych, które mogłyby zostać spożytkowane w zarządzaniu i dystrybucji środków informacyjnych instytucji dziedzictwa kulturowego. Niniejsze wskazówki w skrócie przedstawiają najlepsze z nich.
Bezpłatne i dostępne modele usług, outsourcing oraz pokrewne im modele Dostawców Serwisów Użytkowych potwierdziły swoją skuteczność, szczególnie w mniejszych i lokalnych muzeach, bibliotekach i archiwach, które nie zawsze posiadają kompetencje oraz zasoby finansowe i merytoryczne, by wdrażać własne projekty zarządzania infrastrukturą i technologią. Szczególnie model Dostawców Serwisów Użytkowych jest w stanie zapewnić potrzebne programy i usługi przez Internet, co może ułatwić wykonywanie obowiązków dzięki dostępnym i efektywnym narzędziom standardowych procedur operacyjnych. Nawiązywanie kontaktów oraz współpraca z organizacjami mediacyjnymi stanowią pomoc w promocji wiedzy oraz wymianie najlepszych doświadczeń przy równoczesnym sprawowaniu kontroli nad środkami własnymi. Należy również uwzględnić prawa własności intelektualnej oraz organizację kontaktów z użytkownikami.
Modele odpowiednie dla firm komercyjnych nie zawsze muszą odpowiadać stosowanym w wypadku organizacji pożytku publicznego. Jednakże muzea, biblioteki i archiwa powinny obserwować organizacje komercyjne i korzystać z ich doświadczeń przy organizacji własnych usług, także w ramach systemu nadzorującego.
Wybrany model biznesowy powinien być adekwatny i stanowić część projektu lub planu strategicznego (zob. Planowanie strategiczne). Na przykład, podczas planowania projektu dygitalizacji można wybrać biznesowy model outsourcingu.
Wiele organizacji komercyjnych sprzedaje usługi, a nie produkty. Model biznesowy to mechanizm, przy pomocy którego “biznes” osiąga dochody i zyski oraz pokrywa koszty. Typowy model biznesowy w ujęciu uproszczonym składa się z następujących elementów:

  • określenie i dobór klienta;

  • sprecyzowanie i rozróżnienie oferowanego produktu;

  • pozyskanie i zatrzymanie klienta;

  • wprowadzenie produktu na rynek (strategie promocji i dystrybucji);

  • określenie celów wykonawczych;

  • konfigurowanie zasobów;

  • osiągnięcie zysku.

Tego typu model może być przyjęty przez muzeum, bibliotekę lub archiwum. Odmiany jego elementów znajdują zastosowanie we wszystkich typach modeli biznesowych, które realizują własne cele. Podczas pracy nad modelem biznesowym należy uwzględnić następujące zagadnienia:



  • kim są użytkownicy, np. sektor publiczny, kulturalny, edukacyjny, rządowy, organizacje komercyjne (ważne dla modelu organizacji kontaktów z użytkownikami);

  • oferowane produkty, np. usługi, artykuły na sprzedaż (ważne dla modelu Finansowania i perspektyw finansowych);

  • marketing usług (ważne dla modelu organizacji kontaktów z użytkownikami i modelu finansowania);

  • określenie wykonanych zadań (ważne dla każdego modelu);

  • zasoby finansowe, np. dochody z dotacji publicznych, grantów itd. (ważne dla modelu finansowania i perspektyw finansowych);

  • inne zasoby, np. budynki, wyposażenie, kadry (ważne w outsourcingu, modelu dostarczycieli serwisów użytkowych, ustalenia poziomu usług oraz modelach Nawiązywania kontaktów);

  • koszty (ważne w outsourcingu, modelu Dostawców serwisów użytkowych, Ustalenia poziomu usług oraz modelach sieci współpracy);

  • sposoby osiągania dochodów na pokrycie kosztów (ważne w modelu finansowania i perspektyw finansowych);


Finansowanie i perspektywy finansowe ZAKRES

Coraz częściej instytucje dziedzictwa kulturowego zmuszone są zwracać część środków otrzymanych na inwestycje dygitalizacyjne. Większość muzeów, bibliotek i archiwów nie jest przyzwyczajona do działania w takich kategoriach, gdyż tradycyjnie zasoby i środki pochodziły z funduszy publicznych. Wiele muzeów i większość archiwów i bibliotek publicznych otrzymuje pieniądze gwarantowane ustawowo, a w niektórych państwach istnieje wymóg nakazujący im świadczenie pewnych podstawowych usług bez pobierania opłat.


Jednakże wartość kulturowa tych instytucji znacznie przewyższa ich wartość ekonomiczną czy rynkową – wkład wnoszony w dobro społeczne i edukację stanowi również o ich wartości. Dlatego ważne jest, by decydenci realistycznie spoglądali na możliwości zwrotu kosztu inwestycji, gdyż rzadko zdarza się, by instytucja kulturalna osiągała dochody finansowe. Niemniej jednak w wielu przypadkach trzeba szukać dochodu dla pokrycia kosztów. Należy więc stwarzać wszelkie ku temu szanse.
Marketing jest niezbędny w przyciąganiu klientów i może przyjąć poniższe formy:

      • finansowanie strony internetowej poprzez sprzedaż banerów reklamowych itp.;

  • reklama na odpowiednich stronach internetowych, w gazetach i czasopismach;

  • audycje radiowe i telewizyjne;

  • udział w targach ;

  • udział w promocjach na szczeblu narodowym i międzynarodowym;

  • wydawanie ulotek;

  • wykorzystywanie informacji turystycznej.

Pomocne może być stworzenie rynku niszowego i obsługujących go produktów celowych. Dobrze jest, gdy instytucja posiada własną markę lub rynkowy wizerunek produktu.
Sposoby pozyskiwania dochodu:

  • od użytkowników:

  • opłata za usługi nie należące do usług podstawowych;

  • opłaty za kopie, fotografie itd.;

  • sprzedaż zawartości online (np. poprzez pozwolenie użytkownikowi na przeglądanie katalogu lub oglądanie fragmentów obrazów i pobieranie opłat za ściągnięcie pełnego tekstu lub całego obrazu);

  • sprzedaż produktów (upominków, kartek itp.) online, w sklepie z pamiątkami i/lub na rynku komercyjnym i w agencjach turystycznych. Jeśli to możliwe, należy stworzyć markę i charakterystyczne produkty związane ze zbiorami instytucji;

  • sprzedaż posiłków;

  • tworzenie i marketing produktów cyfrowych, takich jak CD-ROMy, filmy, DVD, płyty audio. Może to być wykonywane poprzez partnerstwo z firmami komercyjnymi lub ich sponsoring;

  • od sektora edukacyjnego:

  • licencjonowanie użytkowania zasobów cyfrowych w sieci i pobieranie opłat;

  • dygitalizowanie zbiorów w szczególności używanych jako materiały kursowe;

  • stworzenie subskrypcyjnej bazy informacyjnej i środowisk wirtualnych;

  • sprzedaż lub licencjonowanie praw do użytkowania zawartości w „obiektach nauczania” (zob. Nauczanie);

  • oferowanie szkoleń w instytucji, w terenie lub online – opłaty mogłyby być pobierane przy udzielaniu akredytacji;

  • “sprzedaż” wycieczek i wizyt edukacyjnych.

  • od sektora kulturowego:

    • produkcja i sprzedaż reprodukcji dzieł sztuki;

    • “sprzedaż” informacji, treści (np. materiałów audio-wideo) i usług (np. usług fachowców do pomocy w programach) do programów radiowo-telewizyjnych (również jako forma reklamy);

    • od sektora komercyjnego:

      • “sprzedaż” biznesowych usług informacyjnych dla firm;

      • “sprzedaż” kursów szkoleniowych odpowiadającym potrzebom firm.

W celu zwiększenia finansowania podstawowego organizacje kulturalne mogą rozważyć lobbing na poziomie lokalnym i narodowym, wpływanie na opinię publiczną i tworzenie grup zwolenników, ubieganie się o granty, outsourcing lub świadczenie usług wspólne z organizacjami sektora prywatnego, wytwarzanie dochodu lub pobieranie opłat za usługi.


Sposoby pozyskiwania dochodów ze środków kulturalnych omówione są w raporcie DigiCULT : Technological landscapes for tomorrow’s cultural economy: Unlocking the value of cultural heritage – Ukształtowanie technologiczne przyszłej gospodarki kulturalnej: Odkrywanie wartości dziedzictwa kulturowego. [4].
W ostatniej dekadzie w muzeach, bibliotekach i archiwach, zmienił się tryb postępowania w nabywaniu środków i usług. Rządy, Unia Europejska i inne ciała lub fundacje zadecydowały o dystrybucji funduszy poprzez konkurencyjne oferty przetargowe lub składanie ogłoszeń przetargowych. Wdrożenie nowych strategii i projektów często wiąże się z pozyskaniem funduszy, których nie zapewnia tradycyjne finansowanie. Ubieganie się o pieniądze traktowane jest przez władze jako świadectwo przedsiębiorczości i dowód zorientowania instytucji na prawa rynkowe. Muzea, biblioteki i archiwa powinny nauczyć się korzystać z okazji przetargowych i przygotowywać korzystne oferty. Wymaga to czasu, pieniędzy (często wymagane jest finansowanie mieszane) i umiejętności personelu, który może wymagać szkolenia dotyczącego przygotowania udanej oferty (zob. Pracownicy).
Mniejsze instytucje mogą tworzyć związki partnerskie:

  • z innymi instytucjami kulturalnymi w celu wspólnego ubiegania się o finanse. Takie konsorcja mają zazwyczaj lepszą pozycję i łatwiej przyciągają sponsorów;

  • z wydawcami, mediami i innymi instytucjami kulturalnymi w celu przeprowadzenia badań marketingowych, wzbudzenia zainteresowania danym tematem, np. historią rodziny, a następnie dostarczenia odpowiednich produktów i usług.


Oprogramowanie wolnodostępne i oprogramowanie otwarte ZAKRES

Koszty stanowią część składową podstawowego modelu biznesowego. Dla muzeów, bibliotek i archiwów największe koszty dotyczyć będą bazy technologicznej dla wykonywanych usług. Model oprogramowania wolnodostępnego i otwartych źródeł oprogramowania wywołał ostatnio wielkie zainteresowanie w administracji publicznej i sektorze non-profit. Jednak „wolnodostępny” nie oznacza prostego rozdawnictwa. Oprogramowanie pochodzące z otwartych źródeł posiada niskie koszty początkowe (ograniczone zazwyczaj do opłaty usługowej za zamówienie i koszty wysyłki), lecz później będzie wymagało wyspecjalizowanej obsługi technicznej.


Otwarte źródła oprogramowania (Open Source Software) [5] oraz Oprogramowanie Wolnodostępne (Free Software) OSS/FS[6] to dwie inicjatywy mające na celu pozwolenie użytkownikowi na korzystanie, kopiowanie, rozpowszechnianie, badanie, zmienianie czy ulepszanie oprogramowania. Nie oznacza to wcale, że OSS/FS są całkowicie bezpłatne. Zwolennicy OSS/FS negatywnie odnoszą się do „dystrybucji oprogramowania wolnodostępnego za opłatą”, gdyż nikt nie ma wyłącznego prawa na dystrybucję OSS/FS i nikt nie może narzucić żadnych ograniczeń na ponowne wykorzystywanie i modyfikowanie oprogramowania, a kod źródła musi być częścią dystrybucji.
Różnice pomiędzy OSS a FS tak naprawdę są kwestią podejścia. Dla oprogramowania otwartego zagadnienie dostępności jest sprawą praktyczną. Dla oprogramowania wolnodostępnego charakterystyczne jest etyczne podejście – „wolny” jak „wolność”. W praktyce oprogramowania niczym się nie różnią. Więcej informacji dostępnych jest w artykule Free/Libre and Open Source Software: Survey and Study – Oprogramowanie Wolnodostępne i Otwarte Źródła Oprogramowania: Studium [7].

Zasady działania OSS/FS określają specjalne licencje, takie jak GPL (General Public License – Ogólna Licencja Publiczna) i “copyleft”. Ma to na celu umożliwienie innym skorzystanie z wyników ich pracy. Pochodne oprogramowania są również szeroko dostępne dla wszystkich chętnych. Należy uwzględnić, że wszystkie stworzone programy są także wolnodostępne dla wszystkich zainteresowanych. Ponad 75% oprogramowania OSS/FW posiada najpopularniejszą licencję GNU GPL. Więcej informacji można znaleźć na stronie Open Source License Law Resource Center - Centrum Otwartego Prawa Licencyjnego [8], a ogólny zarys problemu w artykule An overview of "Open Source" software licenses – Przegląd licencji oprogramowania otwartego [9], oraz Stallman, Richard: Linux and the GNU Project – Linux oraz projekt GNU [10]. Fundacja Oprogramowania Apache jest producentem wielu produktów otwartego oprogramowania [11].


Oprogramowanie ewoluuje, gdy programiści mogą odczytywać, redystrybuować i modyfikować jego kod źródłowy. Użytkownicy wprowadzają ulepszenia, dostosowują do własnych potrzeb i usuwają defekty z szybkością niezwykłą dla oprogramowania konwencjonalnego. Środowiska OSS/FS wychodzą z założenia, że taka gwałtowna ewolucja jest w stanie wyprodukować lepsze oprogramowanie niż tradycyjny model zamknięty. Zagadnienia te poruszone są w: Digicult Technology Watch Briefing no. 18: Open Source Software and Standards, July 2004 – Instruktażu Technologii Digicult nr 18: Otwarte Źródła i Standardy Oprogramowania, Lipiec 2004 [12]. Informacje przeznaczone dla bibliotek można znaleźć w oss4lib open source systems for libraries – Otwarte źródło systemów oss4lib dla bibliotek [13], a dla archiwów w: The LEADERS toolkit – Narzędzia LEADERS [14].
Otwarte oprogramowanie charakteryzuje operatywność, nie przywiązująca instytucji do jednego systemu i solidność, gdyż rozwijane jest ono przez użytkowników. Typowymi przykładami oprogramowania, które może zainteresować muzea, biblioteki i archiwa są: system operacyjny Linux [15], system zarządzania bibliotecznego Koha [16],system zarządzania materiałami cyfrowymi DSpace [17], oprogramowanie serwera biblioteki cyfrowej Greenstone [18] oraz sieciowy program użytkowy serwera Zope [19].
Outsourcing ZAKRES

Dostępne zasoby stanowią element składowy modelu biznesowego. W ciągu ostatnich lat outsourcing technologii informacyjnej stał się udanym modelem biznesowym, który może być pomocny w rozwiązywaniu problemów związanych z brakiem rzadkich umiejętności technologicznych, infrastruktury sprzętowej lub programowej oraz inwestycji finansowych z góry. Na outsourcing składa się powierzenie funkcji związanych z nabywaniem i działaniem infrastruktury technologicznej oraz zastosowanie ich poza organizacją, za co odpowiedzialność przejmuje zewnętrzny dostawca. Zamiast utrzymywania wewnętrznego wyspecjalizowanego personelu technicznego, organizacje kultury mogą powierzyć tworzenie i działanie systemu technologii informacji kompetentnej i doświadczonej firmie komercyjnej. Outsourcing w tej dziedzinie może umożliwić instytucjom skupienie się na podstawowych zadaniach ochrony zbiorów oraz dostarczania informacji i usług kulturalnych dla swoich odbiorców. W związku z tym, że outsourcing nie angażuje personelu wewnętrznego itp., może stanowić sposób zaangażowania się w projekty technologii informacyjnej przy zminimalizowaniu kosztów początkowych i całkowitych. Mniejsze instytucje lokalne mogą tworzyć związki partnerskie z innymi organizacjami w celu outsourcingu podobnych projektów w tej samej firmie. Może prowadzić to do redukcji kosztów (zob. Współpraca i partnerstwo).


Dostawcy Serwisów Użytkowyc ZAKRES

Model Dostawcy Serwisów Użytkowych oparty jest na outsourcingu technologii informacyjnej dla przedsiębiorstw, zarządzającym i dystrybuującym usługi i rozwiązania programowe poprzez wspólny dostęp do oprogramowania i infrastruktury komputerowej. Jedną z najistotniejszych zalet korzystania z dostaw serwisów użytkowych jest oferowanie przez nich usług bez kosztów wewnętrznych, co sprawia, że lokalne muzea, biblioteki i archiwa nie muszą utrzymywać skomplikowanych wewnętrznych systemów technologiczno-informacyjnych, na które nie posiadają środków i kompetencji. Sferą zastosowania modelu jest przechowywanie pozyskanych danych, ich obróbka i dystrybucja. Przykłady zastosowania modelu dostawców serwisów użytkowych:



  • lokalne archiwum może powierzyć zadanie dygitalizacji zbiorów organizacji zewnętrznej. Archiwum uiszcza jednakową opłatę za każdy obiekt zdygitalizowany, a wykonawca utrzymuje specjalistyczną infrastrukturę cyfrową, dostarcza przetworzony materiał do archiwum i tworzy bezpieczne kopie substytutów cyfrowych w celu ich dłuższego przechowywania;

  • muzeum może skorzystać z usług dostawców serwisów użytkowych przy zarządzaniu i obsłudze usług członkowskich. Płaci ono jednakową sumę związaną z rozmiarem wysyłkowej bazy danych oraz opłatę dodatkową za każdą wysyłkę czy wysłany komunikat (fizyczny bądź elektroniczny), a dostawcy serwisów użytkowych obsługują system informacyjny, połączenia sieciowe i wysyłkę.




1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   27


©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna