Zastosowanie Web 0 w projektach zarządzania zmianą



Pobieranie 44.22 Kb.
Data02.05.2016
Rozmiar44.22 Kb.

Zarządzanie zmianą

Zastosowanie Web 2.0 w projektach zarządzania zmianą
Wspieranie partycypacji i komunikacji w projektach zarządzania zmianą
Michael Reiß, Frank Ehrenmann i Dirk Steffens
Nieustanne procesy zmian charakteryzują codzienność w przedsiębiorstwach przemysłowych. Często z powodu niewiedzy, zbyt dużych wymagań, braku motywacji, jak również z powodu niewystarczającego zaangażowania pracownicy nie są w stanie zaakceptować koniecznych zmian. Aktualna badanie ankietowe przeprowadzone online pokazuje, że zastosowanie Web 2.0 poprawia komunikację w projektach zarządzania zmianą, wspiera partycypację pracowników, a tym samym również akceptację zmian. Zastosowanie „interaktywnych serwisów” nie skutkuje najwyraźniej utratą władzy menedżerów nad pracownikami.
Komunikacja i partycypacja w projektach zarządzania zmianą
Wyniki wielu przeprowadzonych badań empirycznych pokazują, że pojęcia komunikacji i partycypacji można zdefiniować jako główne czynniki sukcesu w projektach zarządzania zmianą ([3], [5], [6], [9], [10]).
Oba te czynniki przyczyniają się do wytworzenia u pracowników niezbędnej zdolności oraz gotowości do zmian, a więc koniecznej akceptacji zmian. Profesjonalne zarządzanie projektami, czyli mechanizm, który w ogóle umożliwia partycypację, jest kolejnym czynnikiem sukcesu, znajdującym empiryczne potwierdzenie w wielu badaniach (m.in. [5], [6], [11], [14], [19], [20], [21], [23]).
Komunikacja w zarządzaniu zmianą służy bezpośrednio do przezwyciężania nieznajomości przedmiotu, celów i wyników projektu zarządzania zmianą (cel informacyjny). Z drugiej strony komunikacja jest też pośrednio koniecznym warunkiem niezbędnego podnoszenia kwalifikacji, a więc wsparciem podczas nauki w procesie zmiany (podnoszenie kwalifikacji). Ponadto interaktywna komunikacja służy niwelowaniu strachu i niepewności w zespole projektowym i jego otoczeniu, a także zwiększaniu motywacji pracowników ([13], rysunek 1). Właśnie w kontekście projektów zmian, którym często towarzyszy znaczna niepewność, wątpliwości i strach, społeczno-emocjonalna strona komunikacji staje się bardzo istotna [22].
Partycypacja w projektach zarządzania zmianą powinna umożliwić pracownikom bezpośrednie włączenie się w projekty zarządzania zmianą [7]. Kto dba o to, by „osoby objęte zmianą” stały się jej „uczestnikami”, z jednej strony pośrednio wspiera proces podnoszenia kwalifikacji i zdolność do nauki [4]. Z drugiej strony aktywny udział w procesach zmian prowadzi do przezwyciężania barier motywacyjnych związanych z projektem zarządzania zmianą (rysunek 1).
W szczególności narzędzia Web 2.0, a więc serwisy społecznościowe, wiki, blogi itp. (rysunek 2), ze względu na swoje zasady działania mają różnorodne możliwości komunikacyjne: np. umożliwiają wymianę informacji między wieloma użytkownikami, pracę podzieloną przestrzennie, czasowo i instytucjonalnie (m.in. [18], [14]) oraz prywatną, nieformalną i nieskomplikowaną komunikację ([14], [8], [12], [15]), a także nadają się do przekazywania wiedzy ([14], [8], [2]). Brakuje jednak ciągle empirycznego dowodu na to, że Web 2.0 może poprawiać również jakość komunikacji w projektach zmian.
Media społecznościowe dają wiele możliwości w kontekście włączania pracowników w projekty zmian („media interaktywne”). Bazując na możliwościach narzędzi Web 2.0, udowodnionych empirycznie w innych obszarach zarządzania ([14], [17], [16]) oraz na rozważaniach koncepcyjnych na temat Web 2.0 (m.in. [1]), należy sprawdzić empirycznie, czy zastosowanie Web 2.0 w projektach zarządzania zmianą wpływa na zwiększenie partycypacji pracowników.
W pracy nad projektem oprócz partycypacji pracowników istnieje pole interakcji między wpływem odgórnym (top-down) a oddolnym (bottom-up). W tym miejscu pojawia się pytanie, czy spowodowane przez Web 2.0 oddanie kontroli użytkownikom (np. „user-generated content” i lepsze poinformowanie pracowników) może wykraczać poza partycypację i doprowadzić do utraty władzy menedżerów. Bazując na powszechnym (choć nadal nie potwierdzonym empirycznie) przekonaniu, że zastosowanie interaktywnych serwisów prowadzi do utraty wpływu menedżerów, należałoby sprawdzić, czy i jak w rzeczywistości zmienia się układ sił między menedżerami projektów (menedżerami średniego stopnia) a pracownikami podczas realizacji projektów zarządzania zmianą.
Wpływ narzędzi Web 2.0 na komunikację, partycypację i podział władzy podczas prac nad projektami zarządzania zmianą sprawdzono za pomocą ankiety online przeprowadzonej wśród ekspertów przez Katedrę Organizacji Instytutu Ekonomicznego na Uniwersytecie w Stuttgarcie razem z Know How! AG oraz centre-stage GmbH w okresie od 20.04. do 07.05.2010.
Badanie, oparte na ankiecie z 2008 roku, skierowano do menedżerów biorących udział w projektach zarządzania zmianą oraz innych ekspertów. W ankiecie wzięło udział w sumie 409 ekspertów, z których 68% miało już doświadczenia w pracy nad projektami zmian. Różnych uczestników badania można przyporządkować do następujących grup: firmy konsultingowe (39%), przedsiębiorstwa przemysłowe lub usługowe (31%), instytuty naukowe / badawcze (25%) i dostawcy mediów (4%).
Zastosowanie narzędzi konwencjonalnych i narzędzi Web 2.0 w projektach zarządzania zmianą
Jak wynika z przeprowadzonych badań, w praktyce zarządzania zmianą wciąż dominuje stosowanie konwencjonalnych narzędzi:

  • warsztaty (85%),

  • rozmowy indywidualne (84%),

  • obecność dyrektorów najwyższego szczebla (80%),

  • multiplikatory (76%) oraz

  • szkolenia / seminaria (72%)

Eksperci stosują je „zawsze” lub „często” w projektach zarządzania zmianą.
Te wyniki pokrywają się w znacznym stopniu z wynikami podobnych badań dotyczących zarządzania zmianą. Badania te nie są jednak kompletne jeśli chodzi o identyfikację narzędzi komunikacji, motywacji, szkolenia i partycypacji w projektach zarządzania zmianą, gdyż nie obejmowały one (jeszcze) empirycznego badania narzędzi Web 2.0. W przypadku najnowszego badania ok. 60% menedżerów zmian podało, że miało już doświadczenie w stosowaniu Web 2.0 podczas pracy nad projektami zmian. Najczęściej wykorzystywano ankiety online, wirtualne społeczności oraz wiki. Nawet 2/3 użytkowników Web 2.0 korzysta z wymienionych narzędzi „zawsze” lub „często” podczas pracy nad projektami zarządzania zmianą (rysunek 2).
Web 2.0

Web 2.0 (synonim: „Social Web“) to wspólne pojęcie dla różnych aplikacji i technologii internetowych, które dzięki rozwojowi i kombinacji istniejących już technologii dają użytkownikom nowe możliwości zastosowania. W przeciwieństwie do narzędzi generacji Web 1.0 (np. szkolenia internetowe, e-maile itd.), w przypadku których użytkownicy byli ograniczani do odbioru udostępnianych im treści, narzędzia Web 2.0, takie jak wiki (np. Wikipedia), blogi, serwisy społecznościowe (np. Facebook, Xing), portale internetowe (np. YouTube, Slideshare) czy mikroblogi (np. Twitter, Yammer) umożliwiają przede wszystkim interaktywną, społeczną wymianę między użytkownikami Internetu. Narzędzia Web 2.0 charakteryzują się przede wszystkim łatwą obsługą. Treści (np. teksty, zdjęcia lub nagrania video itd.) można zamieścić online i edytować bez posiadania wcześniej wiedzy na ten temat. W ostatnich latach coraz częściej Web 2.0 znajduje zastosowanie również w przedsiębiorstwach („Enterprise 2.0”). Najczęściej wykorzystywane są ankiety online, wiki, wirtualne społeczności, serwisy społecznościowe i blogi. W ramach projektów zarządzania zmianą np. blogi umożliwiają pracownikom większe zaangażowanie w procesy zmian. W ramach uporządkowanych chronologicznie wpisów mogą dyskutować z osobami odpowiedzialnymi i zespołem projektowym o konkretnych tematach, troskach i czy obawach.

Rysunek 1: Komunikacja i partycypacja jako czynniki sukcesu w projektach zarządzania zmianą
Do rysunku 1:

  1. Komunikacja

  2. Partycypacja

  3. Informacja – znam

  4. Podnoszenie kwalifikacji – potrafię

  5. Motywacja – chcę

  6. Organizacja – powinienem


Wpływ zastosowania Web 2.0 na komunikację, partycypację i podział władzy w projektach zarządzania zmianą
Wyniki badań pokazują, że dzięki zastosowaniu Web 2.0 w pracy nad projektami poprawia się zarówno komunikacja, jak i partycypacja. Zdaniem 87% ankietowanych wykorzystanie technologii Web 2.0 w projektach zmian przyczynia się do „poprawienia” a nawet „znacznego poprawienia” stopnia poinformowania pracowników. Stwierdzono również bardzo pozytywny wpływ zastosowania narzędzi Web 2.0 na zaangażowanie, motywację i poziom kwalifikacji pracowników. Pozytywne efekty widzi tutaj ponad 2/3 (odpowiednio 76%, 62% i 59%) ankietowanych (rysunek 3). Web 2.0 nadaje się więc faktycznie do poprawienia komunikacji i partycypacji w projektach zarządzania zmianą.
Najnowsza ankieta potwierdza tym samym wyniki ankiety z roku 2008, które wskazują na podwójną funkcjonalność narzędzi Web 2.0, czyli jednoczesne wspieranie komunikacji i partycypacji. Niektóre narzędzia Web 2.0 podkreślały przy tym głównie aspekty partycypacji (np. serwisy społecznościowe i wiki), inne z kolei wspierały przede wszystkim komunikację (np. podcast / webcast) [17].
Nie można potwierdzić założenia, że większe oddanie kontroli w ręce pracowników (spowodowane wzrostem ich partycypacji) prowadzi do utraty władzy menedżerów zmian. Jak wynika z badań, 40% ankietowanych jest zdania, że wpływ menedżerów w porównaniu z wpływem pracowników na projekty zmian nawet się zwiększył. 43% ekspertów uważa, że podział władzy nie zmieni się (rysunek 4). Również ze statystycznej analizy porównawczej wynika, że między partycypacją pracowników a wpływem menedżera projektu zmian nie ma negatywnej korelacji.
Analiza wyników badań, oprócz konsekwencji dla podziału władzy w zarządzaniu projektami, dostarcza jeszcze dalszych informacji dotyczących projektów zarządzania zmianą. I tak zastosowanie narzędzi Web 2.0 zwiększa np. zasięg i pole działania kierowników i poprawia współpracę, wymianę informacji i samoorganizację zespołu projektowego oraz kierownika projektu. Ponadto korzystanie z Web 2.0 podczas pracy nad projektami zarządzania zmianą zwiększa zakres użytecznej wiedzy fachowej, np. przez tymczasowe włączenie w projekt ekspertów (rysunek 5).

Rysunek 2: Zastosowanie narzędzi Web 2.0 w projektach zarządzania zmianą (N > 73)
Do rysunku 2:

  1. Ankiety online

  2. Wiki

  3. Wirtualne społeczności

  4. Blogi firmowe

  5. Serwisy społecznościowe

  6. Czaty biznesowe

  7. Blogi grupowe

  8. Videocasty

  9. Webinary

  10. Wspólne zakładki / tagowanie

  11. (Prywatne) blogi

  12. Podcasty

  13. Mikroblogi

  14. Jam events

  15. Zawsze

  16. Często

  17. Czasami

  18. Rzadko

  19. Nigdy



Rysunek 3: Wpływ zastosowania Web 2.0 na czynniki decydujące o komunikacji i partycypacji w projektach zmian (N > 185)
Do rysunku 3:

  1. Stan poinformowania (np. znajomość celów, przedmiotu i przebiegu projektu zmian)

  2. Partycypacja / udział w projekcie (np. współdziałanie pracowników i współtworzenie podczas pracy nad projektem zmian)

  3. Motywacja (np. gotowość do pomocy i realizacji projektu zmian, identyfikowanie się z projektem zmian)

  4. Poziom kwalifikacji (np. konieczne zdolności i umiejętności potrzebne do realizacji zmiany)

  5. Zwiększa się znacznie

  6. Zwiększa się

  7. Nie zmienia się

  8. Zmniejsza się

  9. Zmniejsza się znacznie



Rysunek 4: Wpływ zastosowania Web 2.0 na partycypację pracowników oraz na władzę menedżera zmian w projektach zmian (N> 182)
Do rysunku 4:

  1. Partycypacja / udział w projekcie (np. współdziałanie pracowników i współtworzenie podczas pracy nad projektem zmian)

  2. Mój wpływ na projekt w stosunku do wpływu innych uczestników

  3. Zwiększa się znacznie

  4. Zwiększa się

  5. Nie zmienia się

  6. Zmniejsza się

  7. Zmniejsza się znacznie



Podsumowanie i perspektywy
Jak wynika z badań zastosowanie narzędzi Web 2.0 zarówno poprawia jakość komunikacji, jak i zwiększa partycypację pracowników w projektach zmian. Oddanie w ręce pracowników większej kontroli w projektach zmian nie skutkuje zmniejszeniem wpływu menedżerów projektu. Można z tego wywnioskować, że zmiana podziału sił musi zachodzić w innym miejscu - ewentualnie między dyrektorami najwyższego szczebla (zleceniodawcą) a zespołem projektowym oraz pracownikami. Takie przeniesienie wpływów „w dół” jest typowe dla Web 2.0 w innych obszarach zarządzania (np. zarządzania wiedzą). W tym miejscu pojawia się pytanie, w jaki sposób w przyszłości rola tej „przebudowy” w projektach zmian (komitet sterujący) powinna być na nowo zdefiniowana.
Literatura i źródła internetowe

[1] Back, A. (wyd.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis - Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. 2. wydanie, Monachium, 2009

[2] Berlecon Research: Web 2.0 in Unternehmen. Potenziale von Wikis, Weblogs und Social Software. Berlin, 2007

[3] Booz & Company: Change Management – Graduates to The Boardroom. http:// www.booz.com/media/uploads/Change ManagementGraduatesToTheBoardroom. pdf

[4] Cacaci, A.: Change Management – Widerstände gegen Wandel – Plädoyer für ein System der Prävention. Wiesbaden, 2006

[5] Capgemini: Change Management 2003/2008. Significance, strategies, trends. http://www.sk.capgemini.com/m/sk/tl/ Change_Management_2003_2008_–_ Significance__strategies__trends.pdf

[6] Capgemini: Veränderungen erfolgreich gestalten. Change Management 2005 – Bedeutung, Strategien, Trends. http:// www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_ Management_2005.pdf

[7] Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management.12. wydanie, Frankfurt nad Menem, 2008

[8] Frappaolo, C.; Keldsen, D.: Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated. aiim MarketIQ, 2008, nr 1, str. 1-83

[9] IBM: Making Change Work, 2007, Erfolgsfaktoren für die Einführung von Innovationen. http://www-05.ibm.com/de/ pressroom/downloads/mcw_2007.pdf

[10] IBM: Making Change Work, 2008, Continuing the enterprise of the future conversation. http://www-935.ibm.com/ services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf

[11] KPMG: Ziele definieren – sicher ankommen. KPMG-Studie 2009, http:// audit-comitee.com/media/KPMG_PC_Stu-die_2009_CMHRM.pdf

[12] KPMG: Enterprise 2.0: The Benefits and Challenges of Adoption. http://www. kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/Enterprise-fad-futu-re/Documents/Enterprise-2.0-The-bene-fits-and-challenges-of-adoption.pdf

[13] Krüger, W. (wyd.): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung.3., wydanie zaktualizowane, Wiesbaden, 2006

[14] McKinsey: How companies are benefiting from Web 2.0: A McKinsey global Survey 2009. http://digitalesnativos.files. wordpress.com/2010/06/companies_bene-fiting_2-0.pdf

[15] McKinsey: How businesses are using Web 2.0: A McKinsey global Survey 2007. http://www.finextra.com/Finextra-down-loads//featuredocs/hobu07.pdf

[16] McKinsey: Building the web 2.0 enterprise: A McKinsey global Survey 2008. http://www.openinnovation.eu/download/ Mckinsey%20July%202008.pdf

[17] Reiß, M.; Spejic, G.: Neue Medien im Change Management. Web 2.0-Einsatz im Urteil von Experten. OrganisationsEntwicklung, 27, 2008, 4, s. 60–66

[18] Ritscher, J.; Bächle, M.: Enterprise 2.0. Social Software im unternehmensinternen Einsatz. Arbeitsberichte zur Wirtschaftinformatik, Ravensburg, 2008

[19] Roland Berger Strategy Consultants: Restructuring in Germany – earlier, faster and stronger, but still not good enough. Düsseldorf, 2003

[20] Roland Berger Strategy Consultants: Restrukturierung in Deutschland 2006 – Studie. Düsseldorf, 2006

[21] Roland Berger Strategy Consultants: Restrukturierung in Deutschland – Auswirkungen der Subprime-Krise auf den Restrukturierungsbedarf. München, 2008

[22] Schwabe, K.: Winning people’s hearts and minds. W: Klewes, J.; Langen, R. (wyd.): Change 2.0.Beyond Organisational Transformation. Berlin, Heidelberg, 2008, str. 67 - 74

[23] Schwaninger, M.; Kaiser, C.: Tragfähiger organisatorischer Wandel: Eine empirische Analyse der Erfolgsfaktoren bei Organisations- und Veränderungsprojekten. St. Gallen, 2006




Rysunek 5: Wpływ zastosowania Web 2.0 na różne czynniki określające zarządzanie projektami (N> 172)
Do rysunku 5:

  1. Samoorganizacja pracowników

  2. Zakres użytecznej wiedzy fachowej (wewnątrz i z zewnątrz)

  3. Większy zasięg, większe pole działania

  4. Współpraca pracowników

  5. Połączenie pracowników w sieci

  6. Znaczna poprawa

  7. Poprawa

  8. Bez zmian

  9. Pogorszenie

  10. Znaczne pogorszenie

AUTORZY
prof. dr Michael Reiß, kierownik katedry Organizacji Uniwersytetu w Stuttgardzie

Kontakt: michael.reiss@bwi.uni-stuttgart.de

mgr ekonomii Frank Ehrenmann, doktorant Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering Uniwersytetu w Stuttgardzie

Kontakt: frank.Ehrenmann@ gsame.uni-stuttgart.de

mgr Dirk Steffens, pracownik akademicki katedry Ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, Uniwersytet w Stuttgardzie



Kontakt: michael.reiss@bwi.uni-stuttgart.de

Industrial Engineering 4/2010 www.refa.de


Pobieranie 44.22 Kb.





©absta.pl 2020
wyślij wiadomość

    Strona główna