Zmiana w organizacji (konspekt wykładu z tezami) Change or die



Pobieranie 60.77 Kb.
Data08.05.2016
Rozmiar60.77 Kb.


Dr hab. Jerzy Supernat

Instytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski


Zmiana w organizacji


(konspekt wykładu z tezami)

Change or die.


Jack Welch
It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent,

but the one most responsive to change

Charles Darwin



I Uwagi wstępne

Wszystkie organizacje się zmieniają. W niektórych przypadkach zmiany są na gorsze, co może się skończyć organizacyjną śmiercią: organizacja przestaje istnieć. Organizacyjna śmierć może być także następstwem braku zmian. Istotną postacią zmiany jest innowacja.



II Istota zmiany organizacyjnej





  1. Pojęcie zmiany organizacyjnej. J. Hage widzi istotę zmiany organizacyjnej w poprawie i przekształceniu formy organizacji mającym zapewnić lepsze trwanie w otoczeniu. (Organizational change can be defined as the alteration and transformation of the form so as to survive better in the environment). To wartościowe zwięzłe ujęcie pomija jednak organizacyjne cele w procesie zmiany. Zachodzące w organizacji zmiany są niewątpliwie zdeterminowane naciskami z otoczenia, ale przecież także celami. Należy zatem rozróżnić zmiany uwarunkowane przez otoczenie (environmentally-based changes) i zmiany uwarunkowane przez cele (goal-based changes).

  2. Sposoby badania zmiany organizacyjnej. Zmianę organizacyjną można badać z wielu punktów widzenia: z perspektywy politycznej, historycznej czy cyklu życia organizacji.



III Potencjał zmiany organizacyjnej





  1. Siły na rzecz zmiany. J. Child, A. Kieser: Organizacje ciągle się zmieniają. Dynamika warunków zewnętrznych, takich jak konkurencja, innowacje, oczekiwania społeczne i polityka rządu wymagają wprowadzania w organizacji nowych strategii, metod pracy i produktów, aby przynajmniej zagwarantować dotychczasowy poziom jej funkcjonowania. Zmiany mają również swoje źródło wewnątrz organizacji. Kierowników i innych członków organizacji może nie zadowalać utrzymanie dotychczasowego stanu organizacji, ale mogą dążyć do jej wzrostu, aby poprawić własną sytuację. (Organizations are constantly changing. Movements in external conditions such as competition, innovation, public demand, and governmental policy require that new strategies, methods of working, and outputs be devised for an organization merely to continue at its present level of operations. Internal factors also promote change in that managers and other members of an organization may seek not just its maintenance but also its growth, in order to secure improved benefits and satisfactions for themselves).




  1. Siły przeciwko zmianie. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Organizacje ze swej istoty są konserwatywne. Widać to nawet w przypadku tych organizacji, które próbują wywrzeć radykalny wpływ na społeczeństwo. Historia religii chrześcijańskiej czy reżimów komunistycznych jest w pewnym sensie historią konserwatyzm od którego odstępstwa narażają na inkwizycję, czystki czy zesłanie na Syberię. (The basic point is that organizations by their very nature are conservative. Even organizations that try to have radical impact on society demonstrate this conservatism. The history of the Christian religion or Communist regimes is one of conservatism, with deviants subject to inquisitions, purges, or exile on Siberia). N. Machiavelli: A trzeba zważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu ani wątpliwszej co do wyniku ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak przewodnictwo przy tworzeniu nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze.




  • Działanie sił na rzecz zmiany i przeciwko zmianie powoduje, że organizacja znajduje się w stanie przerywanej równowagi (punctuated equilibrium). E. Romanelli, M. Tushman: Organizacje przechodzą przez stosunkowo długie okresy stabilizacji przerywane przez krótkie zaburzenia wywołane zasadniczymi zmianami, po których następują kolejne okresy stabilizacji. (Organizations go through relatively long periods of stability. These are punctuated by short periods or bursts of fundamental change, which are in turn followed by another period of stability).




  1. Organizacja ucząca się.




Organizacja ucząca się, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 315-319.





Peter M. Senge

Według znanego amerykańskiego badacza procesów organizacyjnego uczenia się Petera M. Senge’a (ur. 1947) organizacja ucząca się jest to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości (that has the capacity to continually enhance its capabilities to shape its future), tenże, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York 1994. W organizacji takiej zachodzą procesy ucze­nia się niezbędne do dokonania na przykład zmian transformacyjnych czy zmian kultury organizacyjnej (podstawowych założeń i wartości), jakich organizacje po­trzebują w dzisiejszym szybko się zmieniającym, często chaotycznym, otoczeniu. Inaczej można powiedzieć, że w organizacji uczącej się ważne, a nawet konieczne uczenie się adaptacji czy korygowania (adaptive learning / corrective learning) jest uzupełnione o uczenie się znajdowania nowych rozwiązań oraz uczenie się rozsze­rzające możliwości twórcze (generative learning / learning to learn). W termino­logii amerykańskiego psychologa Chrisa Argyrisa (ur. 1923) i amerykańskiego filozofa Donalda A. Schona (1930-1997) te dwa rodzaje uczenia się organizacji noszą nazwę pętli pojedynczej (single-loop learning) i pętli podwójnej (double-loop learning): Można powiedzieć, że uczenie się zachodzi w dwóch sytuacjach. Po pierwsze, uczenie się zachodzi wówczas, gdy organizacja osiąga to, co zamierzyła, czyli wtedy, gdy istnieje zgodność pomiędzy jej celem czy planem działania a rze­czywistym rezultatem. Po drugie, uczenie się zachodzi, kiedy niezgodność po­między zamiarem a wynikiem zostaje zidentyfikowana i poprawiona, czyli wtedy, gdy niezgodność zostaje przekształcona w zgodność. Pętla pojedyncza występuje wtedy, kiedy osiągamy zgodność albo kiedy naprawia się niezgodność przez dzia­łanie korekcyjne. Pętla podwójna występuje z kolei wtedy, kiedy niezgodność jest korygowana najpierw przez zbadanie i zmianę zmiennych determinujących, a do­piero później przez działanie. (Learning may be defined as occurring under two conditions. First, learning occurs when an organization achieves what it intended; that is, there is a match between its design for action and the actual outcome. Second, learning occurs when a mismatch between intention and outcome is iden­tified and corrected; that is, a mismatch is turned into a match. Single loop learning occurs when matches are created, or when mismatches are corrected by changing actions. Double-loop learning occurs when mismatches are corrected by first exam­ining and altering the governing variables and then the actions, tychże, Organiza­tional Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley Publishing 1978).

P. M. Senge wskazuje, że większość organizacji kiepsko się uczy. To, że ucze­nie się nie przychodzi organizacjom łatwo, przypisuje siedmiu typowym zjawiskom, które nazywa ułomnościami w uczeniu się (learning disabilities). Są to:

1. Nadmierne utożsamianie się pracowników z własnymi stanowiskami (exces­sive commitment of individuals to their own positions). Kiedy pracownicy w organi­zacji koncentrują się wyłącznie na swoich stanowiskach lub funkcjach, mają nie­wielkie poczucie odpowiedzialności za całościowe wyniki pracy, wymagające współdziałania wszystkich stanowisk.

2. Obwinianie za niepowodzenia innych, a nie siebie (chodzi o syndrom „wróg jest gdzieś tam” / „winni są inni” – the enemy is out there). Ci inni mogą znajdować się wewnątrz organizacji (inny wydział czy związki zawodowe) lub poza nią (klienci, rząd czy zagraniczni konkurenci). Obwinianie „innych gdzieś tam” czyni prawie niemożli­wym uczenie się i prawie nigdy nie wyjaśnia problemu w całości.

3. Iluzja aktywności (the illusion of taking charge). Bycie aktywnym jest po­strzegane jako przeciwieństwo bycia reaktywnym (being proactive versus being reactive), czyli biernego reagowania powodującego, że sytuacja wymyka się spod kontroli, i jest wysoko cenione przez kierowników. Często jednak aktywność jest pozorna i w istocie jest zamaskowaną reaktywnością (it may simply be disguised reactiveness). Jest tak między innymi wówczas, gdy zaczynamy bardziej agresywnie walczyć z „wrogiem gdzieś tam”. Prawdziwa aktywność wynika ze zrozumienia, w jaki sposób sami przyczyniamy się do powstania swoich własnych problemów.

4. Wyjaśnianie problemów przez koncentrację na pojedynczych, bezpośrednio je poprzedzających wydarzeniach (focusing on immediate events as explanations). Tymczasem dla funkcjonowania organizacji i rozwiązywania jej problemów dużo ważniejsze są powolne, stopniowo zachodzące procesy oraz ich przyczyny (the longer-term patterns of change and the causes of those larger patterns).

5. Nieumiejętność obserwowania i reagowania na stopniowo narastające zagro­żenia (being unaware of slow, gradual processes that present greater threats than immediate events). Dobrą ilustracją tej nieumiejętności jest opowieść o gotowaniu żaby: Podobno żaba włożona do wrzącej wody natychmiast z niej wyskoczy, a wło­żona do ciepłej wody, którą się będzie stopniowo podgrzewało, pozostanie w niej i ugotuje się, ponieważ jej receptory są nastawione na zmiany nagłe, a nie stopnio­we. (It is said that a frog placed in boiling water will immediately jump out but, if placed in warm water which is gradually heated to boiling, will stay and boil, since its sensing apparatus is geared to sudden changes, not to gradual ones).

6. Złudzenie, że uczenie się jest wynikiem wyłącznie doświadczenia (the delu­sion that learning comes only from experience). Jest tak, że rzeczywiście uczymy się z doświadczenia, ale w złożonych organizacjach często nie doświadczamy bezpo­średnio konsekwencji wielu naszych ważnych decyzji, chociażby decyzji strategicz­nych, których skutki ujawniają się często dopiero po wielu latach. Uczenie się me­todą prób i błędów (on the basis of trial and error) nie jest zatem zawsze możliwe.

7. Mit zgodnego i zgranego zespołu kierowniczego (the myth of top manage­ment being agreed and united). Aby utrzymać taki wizerunek, kierownictwo wyci­sza różnice zdań i zachęca do zawierania kompromisów o znikomym znaczeniu. Jeżeli jednak dochodzi do ujawnienia rozbieżności, to są one zwykle wyrażone w postaci spolaryzowanych opinii wraz z wytykaniem błędów i wzajemnym oskar­żaniem się. Trudno wtedy oczywiście o prawdziwe uczenie się (generative learning / double-loop learning).

Aby organizacja mogła zwalczyć przedstawione powyżej zjawiska (ułomności) i zostać organizacją uczącą się, powinna, zdaniem P. M., Senge’ego stosować pięć dyscyplin podstawowych (patrz poniżej). Każda z nich rozwijała się niezależnie i wprowadza istotny wymiar w proces budowania takiej organizacji, która naprawdę może się uczyć i ciągle rozszerzać zdolność realizowania swoich nawet najwyż­szych aspiracji.

Po pierwsze, chodzi o osobiste mistrzostwo (personal mastery) w znaczeniu osobistego uczenia się. Stanowi ono kamień węgielny organizacji uczącej się, ponieważ zdolność organizacji do uczenia się nie może być większa od zdolności uczenia się jej członków (no organization’s capacity for learning can be greater than that of its members).

Po drugie, chodzi o myślowe modele (mental models), czyli głęboko zakorze­nione założenia, uogólnienia czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy (w terminologii guru kultury organi­zacyjnej pochodzenia szwajcarskiego Edgara H. Scheina (ur. 1928) są to podsta­wowe założenia – basic assumptions, zob. tenże, Organizational Culture and Lea­dership, Jassey-Bass 1997). Panuje zgoda co do tego, że są one podstawową struk­turą poznania stosowaną przez nas w życiu oraz głównym składnikiem myślenia (zob. Philip N. Johnson-Laird, Mental Models, Harvard University Press, Cam­bridge, Massachusetts 1983). Jako pierwszy myślowe modele do zrozumienia ludz­kiego myślenia zaproponował w pracy z 1943 r. The Nature of Explanation szkocki psycholog Kenneth Craik (1914-1945), który jest również autorem terminu mental models. Jak wiadomo, wiele doskonałych pomysłów organizacyjnych nigdy nie zostało zrealizowanych. Jednym z tego powodów jest to, że nowe pomysły i inicja­tywy często nie odpowiadają (sprzeciwiają się) utrwalonym sposobom myślenia. Ich zakwestionowanie bez wywoływania reakcji i praktyk obronnych (zob. Defensive routines) nie jest łatwe i wymaga umiejętności, o jakie trudno w tradycyjnych organizacjach władzy (traditional controlling organizations). Organizacja ucząca się powinna być miejscem i instrumentem ujawniania i otwartego dyskutowania myślo­wych modeli uczestników. Bez tego indywidualne i organizacyjne uczenie się oraz wprowadzanie zmian nie jest możliwe.

Po trzecie, chodzi o budowanie wspólnej wizji (building of a shared vision). Bez wspólnej wizji trudno sobie wyobrazić organizację, której członkowie dobro­wolnie się doskonalą i uczą (zob. Tom Peters, Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lesson from America’s Best-Run Companies, Profile Business 1995). Rzecz jasna, wspólna wizja musi być czymś więcej niż spisaną i narzuconą człon­kom organizacji wizją kierownictwa (the official vision statement). Musi to być prawdziwa wizja przyszłości (a genuine vision), jaką wszyscy członkowie organi­zacji pragną stworzyć.

Po czwarte, chodzi o zespołowe uczenie się (team learning). Wymaga ono zarówno dialogu, jak i dyskusji, chociaż pierwszeństwo należy się dialogowi, ponie­waż zapewnia on swobodny przepływ myśli, pozwalający grupie osiągnąć przeni­kliwość nieosiągalną indywidualnie oraz dotrzeć do ukrytych modeli myślowych oraz filtrów percepcji jej członków. Dyskusja natomiast sugeruje ograniczenie do zewnętrznej i „bezpiecznej” wiedzy uczestników oraz walkę, w której może być tylko jeden zwycięzca (zdaniem P. M. Senge’ego termin discussion można wywo­dzić od słów percussion uderzenie i concussion wstrząsu. Notabene już kla­syczna definicja dialogu sprowadza go do wymiany między ludźmi będącej auten­tycznym, a nie instrumentalnym uznaniem innych ludzi za źródło naszych przeko­nań (zob. Martin Buber, The Knowledge of Man, Humanities Press International Inc. 1988). Jego podstawową funkcję widzi się zaś w ujawnieniu dorozumianych założeń naszego zachowania i wyeksponowaniu ich wobec innych osób bez obawy, że sta­jemy się przez to bardziej podatni na ataki innych osób (zob. Patrick de Maré, Robin Piper, Sheila Thompson, Koinonia: From Hate, Through Dialogue, to Culture in the Large Group, Karnac Books, London 1991). Zespołowe uczenie się jest ważne prze­de wszystkim dlatego, że w nowoczesnych organizacjach podstawowymi elemen­tami uczącymi się są nie jednostki, lecz zespoły: jeżeli zespół nie potrafi się uczyć, organizacja też się nie będzie uczyć.

Po piąte, chodzi o myślenie systemowe (system thinking). Właśnie o tę dyscy­plinę chodzi w tajemniczym tytule książki P. M. Senge’ego, a to dlatego, że spaja ona wszystkie wyżej wymienione dyscypliny i jest podstawą uczenia się (mutatis mu­tandis – piąta dyscyplina jest jak eteryczny piąty element – quinta essentia w kosmo­logii Arystotelesa i jego kontynuatorów w średniowieczu, będący najdos­konalszym z żywiołów w strukturze wszechświata, spajającym cztery żywioły ziem­skie: zie­mię, wodę, powietrze i ogień). Nakaz myślenia systemowego oznacza, że członko­wie organizacji uczącej się powinni koncentrować się mniej na codziennych wyda­rzeniach, a bardziej na leżących u ich podłoża tendencjach i czynnikach zmia­ny. Powinni zatem myśleć w sposób, który charakteryzują następujące umiejętności:

1. Dostrzeganie związków (powiązań), a nie rzeczy; procesów, a nie statycz­nych obrazów.

2. Wychodzenie poza oskarżenia. Za nasze problemy jesteśmy skłonni obwi­niać innych, ewentualnie zewnętrzne okoliczności. Myślenie systemowe wskazuje, że nie ma strony zewnętrznej: osoba i przyczyny jej problemów są częścią jednego systemu.

3. Odróżnianie złożoności szczegółowej (detailed complexity) od złożoności dynamicznej (dynamic complexity). Złożoność szczegółowa istnieje wtedy, kiedy występuje wiele zmiennych. Natomiast ze złożonością dynamiczną mamy do czy­nienia wtedy, kiedy przyczyna i skutek są odległe w czasie i przestrzeni oraz kiedy zależności między nimi są niejednoznaczne, a więc i nieoczywiste dla wielu człon­ków organizacji. Sprawność działania zależy w wielu przypadkach od zrozumienia złożoności dynamicznej, a nie złożoności szczegółowej.

4. Koncentrowanie się na obszarach pozwalających usprawnić organizację. Myślenie systemowe wskazuje, że niewielkie, dobrze ukierunkowane działania mo­gą przynieść znaczące, trwałe usprawnienia jednak pod warunkiem, że są podjęte we właściwym miejscu.



5. Unikanie rozwiązań opartych na symptomach i eliminujących je (symptom­atic solutions). Rozwiązania takie mogą w najlepszym przypadku prowadzić jedynie do chwilowej poprawy. Do trwałej eliminacji problemów dochodzi się nato­miast dzięki rozwiązaniom oddziałującym na ich przyczyny (fundamental solu­tions).


IV Proces zmiany

Proces zmiany organizacyjnej można opisać korzystając z koncepcji cyklu życia organizacji. Notabene ta biologiczna analogia jest nieco myląca. Człowiek na przykład zostaje poczęty tylko w jeden sposób, a jego ziemskie życie jest ograniczone, podczas gdy organizacja może powstać na wiele sposobów i hipotetycznie może istnieć bez końca.





  1. Narodziny organizacji. Powstanie organizacji jest uwarunkowane miedzy innymi dostępnością zasobów, sprzyjającą polityką rządową oraz legitymacją w postaci kulturowych wartości. W konkretnym przypadku organizacje tworzone są przez inne organizacje, w tym przez organy władzy publicznej.




  1. Transformacja organizacji. Po narodzinach organizacja zaczyna się zmieniać. W grę wchodzi wiele przyczyn zmiany, które należy traktować raczej jako komplementarne niż konkurencyjne.




  • adaptacja do otoczenia

  • nawiązywanie współpracy z innymi organizacjami i pozyskiwanie poparcia „wyborców”

  • wkraczanie na nowe obszary aktywności

  • zmiana kierownictwa

  • zmiany przypadkowe




  1. Śmierć organizacji. W. Weitzel i E. Jonsson przyjmują istnienie pięciu etapów w procesie upadku / schyłku organizacji: 1) organizacja nie widzi oznak upadku, 2) organizacja widzi potrzebę zmiany, ale nie podejmuje żadnego działania, 3) organizacja podejmuje działanie, ale jest ono niewłaściwe, 4) kryzys oraz 5) zniknięcie organizacji. Śmierć organizacji nie musi być oczywiście następstwem zaniedbań. Jest po prostu ostatnim etapem w cyklu życia organizacji i może być jeszcze na przykład następstwem wrogiego przejęcia czy dobrowolnego połączenia z inną organizacją.


V. Innowacje w organizacji



J.R. Kimberly: Innowacja jest taką zmianą istniejącej praktyki lub technologii, która znacząco odbiega od rozwiązań znanych w chwili jej pojawienia się. (An innovation is a departure from existing practices or technologies and represents a significant departure from the state of the art at the time it appears). Innowacja w organizacji (programowana, nieprogramowana czy wymuszona przez otoczenie) może dotyczyć całej organizacji lub tylko jej niewielkiego fragmentu czy wymiaru.

G. Zaltman, R. Duncan i J. Holbek zidentyfikowali dziewiętnaście właściwości innowacji, które czynią ją bardziej lub mniej atrakcyjną dla organizacji i – tym samym – zwiększają lub zmniejszają szanse jej wdrożenia.

  • Koszt (cost). Rozróżnić tutaj należy koszty ekonomiczne i koszty społeczne. Każdy z tych dwóch typów kosztów będzie postrzegany jako nadmierny przez przeciwników zmiany, a minimalizowany przez jej zwolenników.

  • Zwrot z inwestycji (return on investment). Jest rzeczą oczywistą, że wybierane są te innowacje, które przynoszą wysoki zysk z inwestycji. Sytuacja komplikuje się kiedy chodzi o innowacje nie w biznesie, lecz w sektorze państwowym czy w tzw. trzecim sektorze.

  • Efektywność (efficiency).

  • Ryzyko i niepewność (risk and uncertainty). Im niższa niepewność tym wyższe prawdopodobieństwo akceptacji ryzyka.

  • Komunikatywność (communicability). Jasność w kwestii rezultatów zwiększa prawdopodobieństwo akceptacji innowacji.

  • Kompatybilność (compatibility). Wyższa kompatybilność innowacji z istniejącym systemem zwiększa prawdopodobieństwa jej przyjęcia. Wynika z tego jednak, że organizacje charakteryzuje konserwatyzm, ponieważ to, co jest kompatybilne, nie jest raczej radykalne.

  • Złożoność (complexity). Innowacje o dużej złożoności mają mniejsze szanse akceptacji. To również świadczy o konserwatyzmie organizacji. (Nb. przedstawiając 25 maja 2006 r. na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu drogę Toyoty, prezes Toyota Motor Poland Hiroshi Kono wśród zasad systemu Toyoty wymienił prostotę. Powiedział: Simplicity over sophistication).

  • Status naukowy (scientific status). Naukowe uzasadnienie innowacji zwiększa szanse jej akceptacji.

  • Postrzegana relatywna przewaga (perceived relative advantage). Im większa przewaga, tym większe prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie przyjęta.

  • Miejsce pochodzenia (point of origin). Większe prawdopodobieństwo akceptacji mają innowacje powstałe w organizacji, niż innowacje pochodzące spoza organizacji. Jest tak być może dlatego, że własną organizację postrzega się jako bardziej wiarygodną. Syndrom NIH.

  • Terminowość (terminality). W niektórych przypadkach innowacja ma wartość tylko wtedy, kiedy zostanie przyjęta we właściwym czasie lub na określonym etapie funkcjonowania organizacji.

  • Status quo ante. Chodzi o to, czy decyzja dotycząca innowacji jest odwracalna, a więc czy jest możliwy powrót do poprzedniego stanu organizacji.

  • Zaangażowanie (commitment). Chodzi o zachowania i postawy dotyczące innowacji. Większe zaangażowanie członków organizacji na rzecz innowacji wiąże się z ich uczestnictwem w podjęciu decyzji o innowacji.

  • Stosunki interpersonalne (interpersonal relations). Jeżeli innowacja może naruszyć istniejące stosunki interpersonalne, prawdopodobieństwo jej przyjęcia zmniejsza się.

  • Podmiotowy zasięg innowacji (publicness versus privateness). Jeżeli innowacja dotyczy znacznej liczby osób, w jej podjęciu będzie uczestniczył liczniejszy podmiot podejmujący decyzje, niż to ma miejsce w przypadku innowacji dotyczącej niewielkiej liczby osób. Z kolei liczniejszy podmiot podejmujący decyzje może utrudniać przyjęcie innowacji.

  • „Bramkarze” (gatekeepers). Chodzi o liczbę akceptacji, jaką innowacja musi uzyskać. Im jest ona większa, tym większe jest prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie odrzucona.

  • Możliwość późniejszej modyfikacji (susceptibility to successive modification). Jeżeli innowacja nadaje się do modyfikacji wraz ze zmianą warunków czy technologii, szanse jej przyjęcia zwiększają się.

  • Pojemność innowacyjna (gateway capacity). Przyjęcie jednej innowacji może zwiększyć innowacyjną pojemność organizacji, tzn. sprawić, że organizacja będzie zdolna do angażowania się w kolejne działania tego typu.

  • Innowacje „torujące” (gateway innovations). Chodzi o to, że niektóre, nawet niewielkie zmiany w strukturze organizacyjnej mogą torować drogę dodatkowym innowacjom.

Zob. Syndrom NIH, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 409-410.

Innowacje nie pojawiają się w otoczeniu organizacyjnym w sposób automatyczny. W praktyce ma miejsce interakcja przedstawionych powyżej właściwości innowacji z właściwościami organizacji. J. Hage i M. Aiken stwierdzili, że wysoki poziom innowacyjności warunkują następujące właściwości organizacji:




  • Znaczna różnorodność zawodowego przygotowania członków organizacji (high complexity in the professional training of organizational members)

  • Znaczna decentralizacja władzy (high decentralization of power).

  • Niski stopień sformalizowania (low formalization).

  • Nieznaczna materialna stratyfikacja członków organizacji (znaczna stratyfikacja powoduje, że ci w lepszej sytuacji mogą sprzeciwiać się zmianom) (low stratification in the differential distribution of rewards; if high stratification is present, those with high rewards are likely to resist change).

  • Wysoki nacisk na jakość (a low emphasis on volume, as opposed to quality, of production).

  • Niski nacisk na efektywność w zakresie kosztów produkcji czy usług (a low emphasis on efficiency in the cost of production or service).

  • Wysoki poziom zadowolenia członków organizacji z ich pracy (a high level of job satisfaction on the part of organizational members).



VI Uwagi końcowe

Zmiana (innowacje) są krytyczne dla organizacji. Przyczyniają się do jej wzrostu, trwania lub... śmierci. Zainteresowanie efektywnością organizacji powinno mieć w swym centrum zmianę.




Prześlij uwagi

letter

Literatura:


  1. J. Child, A. Kieser, Development of Organization over Time, (w:) Handbook of Organizational Design, eds. P.C. Nystrom, W.H. Starbuck, vol. 1, Oxford University Press, New York 1981.




  1. J. Hage, Theories of Organizations, Wiley, New York 1980.




  1. J. Hage, M. Aiken, Social Change in Complex Organizations, Random Hose, New York 1970.




  1. R.H. Hall, P.S. Tolbert, Organizations. Structures, Processes, and Outcomes, Upper Saddle River, New Jersey 2005.




  1. J.R. Kimberly, Managerial Innovation, (w:) Handbook of Organizational Design. Adopting Organizations to Their Environments, eds. P.C. Nystrom, W.H. Starbuck, Oxford University Press, New York 1981.




  1. N. Machiavelli, Książę, przeł. Cz. Nanke, Alfa-Wero, Warszawa 1999.




  1. E. Romanelli, M. Tushman, Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium. An Empirical Test, „Academy of Management Journal” 1994, nr 37, s. 1141 i n.




  1. J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005.




  1. W. Weitzel i E. Jonsson, Decline in Organizations. A Literature Integration and Extension, „Administrative Science Quarterly” 1989, nr 34, s. 91 i n.




  1. G. Zaltman, R. Duncan i J. Holbek, Innovations and Organizations, Wiley Interscience, New York 1973.






©absta.pl 2019
wyślij wiadomość

    Strona główna